Схема организационно-управленческого анализа

Рис. 7.1. Классификация видов диагностики.

Структурная диагностика основана на декомпозиции изучаемого объекта и изучении структурных характеристик его элементов.

Функциональная диагностика исследует процесс функ­ционирования (деятельности) предприятия.

Организационная диагностика является технологией ана­лиза состояния предприятия и помогает:

· установить особенности социально-психологического климата в коллективе, стиль и методы руководства;

· выявить проблемные моменты в рабочем процессе;

· подготовить рекомендации по оптимизации деятельно­сти компании.

Управленческая диагностика – это комплекс исследований, включающий в свой состав анализ и оценку системы менеджмента организации.

 Основной смысл и принцип управленческой диагностики состоит в том, что без оценки состояния (статика на момент анализа – последний завершившейся и отчетный оформленный год) и динамики развития (хотя бы за последние 3 года) производственно-хозяйственной системы (фирмы, организации, учреждения) невозможно ни оценить, ни понять проблематики любой отдельной стороны хозяйственной жизни объекта исследования. Принцип всякой живой целостной системы – хочешь понять часть, смотри на всю систему в целом.

 

Рис.7.2. Этапы процесса диагностики предприятия

Систематическая диагностика предполагает постоянное исследование изменения технико-экономического состояния предприятия.

Эпизодическая (точечная) диагностика основана на ра­зовых специальных исследованиях изменения технико-эко­номического состояния предприятия.

Количественная диагностика исходит из необходимости определения количественных характеристик технико-эконо­мического состояния предприятия. Цель данного вида диаг­ностики состоит в измерении, сравнении результатов произ­водства, уровня затрат, установлении количественной меры влияния различных факторов.

Качественная диагностика основана на качественных срав­нительных оценках, характеристиках технико-экономического состояния предприятия. Ее целью является выявление осо­бенностей данного состояния и его внутренних взаимозави­симостей.

Статистическая диагностика основана на исследовании характерных особенностей и закономерностей развития пу­тем применения математико-статистических и экономико-статистических методов. Завершается интерпретацией полу­ченных результатов, формулировкой теоретических и практи­ческих выводов и предложений.

Факторная диагностика основана на определении и де­тальной оценке каждой причины, каждого фактора, которые могут привести к возникновению отклонений фактических результатов деятельности предприятия от плановых. Основа­на на применении метода факторного анализа.

Экспертная диагностика основана на исследовании ха­рактерных особенностей и закономерностей развития путем применения комплекса логических и математических проце­дур, направленных на получение от специалистов (экспер­тов) информации, ее анализ и обобщение.

Этапы процесса диагностики предприятия   представлены на  рис.7.2.

 

2.   Организационно-управленческий анализ представляет собой исследовательскую деятельность, направленную на изучение системы целей и стратегии их достижения, организационной структуры управления, управленческих процессов и организационной культуры. Схема организационно-управленческого анализа представлена в табл. 7.1.

Таблица 7.1.

Схема организационно-управленческого анализа

Направления анализа	Содержание	Источники информации
Анализ системы целей организации и стратегий их достижения	Выявление и анализ миссии организации, целей и ограничений на их достижение; определение и анализ стратегий компании	Организационная документация интервью, плановая документация, результаты стратегического анализа
Анализ организационной структуры управления	Исследование существующих организационно-структурных единиц и их взаимосвязей	Организационная и другая документация, наблюдения, интервью, анкетирование
Анализ процессов управления	Идентификация, моделирование и анализ процессов	Организационная документация интервью, результаты анализа организационной структуры управления
Анализ структуры информации	Анализ и структуризация информации, циркулирующей в организации	Документация организации
Анализ организационной культуры	Исследование внутриорганизационных символов, историй и церемоний	Наблюдения, организационная документация

Организационно-управленческий анализ состоит из следующих этапов:

1. Установление рабочих отношений с исследуемой организацией, определение ограничений на доступ к необходимой информации.

2. Сбор и первичная обработка необходимой информации.

3. Выявление и анализ системы целей организации и стратегии их
достижения.

4. Моделирование и анализ существующей организационной структуры
управления.

5. Моделирование и анализ процессов управления.

6. Разработка информационной модели.

7. Анализ сложившейся системы управления, выявление проблемных
зон и узких мест, оценка организационно-управленческого потенциала предприятия.

8. Определение основных подходов, методов и средств организационного
проектирования исходя из поставленных целей и результатов анализа.

9. Презентация результатов организационно-управленческого анализа.

 

Установление рабочих отношений с исследуемой организацией, определение ограничений на доступ к необходимой информации. Данный этап достаточно кратковременный. Его выделение в качестве самостоятельного этапа обусловлено тем, что организационно-управленческий анализ часто затрагивает чувствительные для сотрудников зоны, связанные с распределением деятельности – прав, полномочий, ответственности, поэтому к решению этих вопросов необходимо подходить предельно деликатно (не только из чувства такта, но и в целях повышения качества анализа и всего процесса диагностики системы менеджмента).

      Нормальной реакцией сотрудника любой фирмы на вопросы незнакомо­го человека о внутреннем устройстве организации будет отказ от сотрудни­чества, если не откровенный, то в любом случае достаточно определенный.

Ниже перечислены некоторые мероприятия по установлению рабочих отношений с исследуемой организацией, направленные на повышение от­крытости (по отношению к исследователю) фирмы:

1. Представлять исследователя перед сотрудниками должен руководи­тель (начальник) этих сотрудников, но ни в коем случае не более высоко стоящий менеджер. Такое представление должно происходить в официальной, но близкой для сотрудников обстановке.

2. Исследователь не должен специально «втираться» в доверие, но отвергать предлагаемые сближения также не стоит.

3. Следует «подогревать» заинтересованность сотрудников фирмы
(часто основанную на личном любопытстве) в получении достоверных результатов исследования, но доступ к информации со стороны исследователя должен быть строго ограничен договоренностями с высшим руководством организации.

4. На первом этапе следует больше времени посвятить межличностному общению на посторонние, но интересные для сотрудников темы. Необходимо познакомиться с конкретными личностями.

5. Следует   пожертвовать временем для общения с представителями
фирмы в нерабочей обстановке, не ставя перед собой никаких ис­следовательских целей.

6. При знакомстве с сотрудниками следует напрягать свое внимание и
память для быстрого запоминания полных имен сотрудников.

Помимо цели установления доброжелательной атмосферы, данные ме­роприятия помогают узнать, понять и изучить вопросы, непосредственно связанные с содержательными частями организационно-управленческого анализа.

В ходе первого этапа выясняются также ограничения на информацию. Даже осознавая необходимость в предоставлении исследователю как мож­но более полной информации и оговаривая все критические ситуации в контрактных условиях, многие заказчики не могут пересилить себя — да­же в тех случаях, когда речь идет об обыкновенном бухгалтерском балан­се. Такой, по многим причинам болезненный, симптом уже является ре­зультатом анализа, но, тем не менее, тормозит работу. В такой ситуации следует четко представлять себе и объяснить заказчику, без какой инфор­мации просто не обойтись и как скажется на результатах работ отсутствие информации, без которой обойтись можно.

Сбор необходимой информации. Основными способами сбора информации по организационно-управлен­ческому анализу являются:

1. Изучение внутренней документации.

2. Интервьюирование.

3. Наблюдение.

Информацию, необходимую для проведения организационно-управлен­ческого анализа, можно получить из следующих видов документов, если таковые имеются на фирме:

1. Штатное расписание — в данном документе в табличной форме
представляется состав структурных подразделений без явного обозначения административных связей, многие из которых можно определить и без такого обозначения. Штатное расписание обычно содержит также должностные ставки окладов. Данная информация не является обязательной, если только в рамках организационно - управленческого анализа не планируется исследование системы заработной платы и материального стимулирования труда работников
предприятия.

2. Организационная структура управления — данный документ обычно пред­ставляет собой графическое изображение организационных единиц предприятия и вертикальных связей между ними. Документ являет­ся очень полезным, но представляет собой достаточно редкое явление на современных новых предприятиях.

3. Положения о структурных подразделениях (службах, отде­лах, группах, проектах и прочее) и должностные обязанности работников содержат распределение деятельности (функций, за­дач, обязанностей) по организационным единицам фирмы, часто с указанием необходимых прав, ответственности и взаимоотношений с другими организационными единицами. Информация, содержащая­ся в подобной документации, бывает очень полезной, даже, несмот­ря на то, что в большинстве случаев она является неадекватной текущему состоянию системы управления. К сожалению, даже уста­ревшие положения о структурных подразделениях и должностные инструкции отсутствуют у многих организаций.

4. Различного рода приказы и распоряжения, закрепляющие распределение обязанностей между руководителями, создание или упразднение организационных единиц.

5. Внутренний трудовой распорядок или внутренний регла мент деятельности может содержать информацию, касающуюся
внутриорганизационных отношений. как по вертикали, так и по горизонтали, организационных ценностей и других аспектов организа­ционной культуры.

6. Документация, регламентирующая управленческие процессы.
  Это могут быть документы уровня стандартов предприятия, в
которых аккумулируется весь накопленный положительный управленческий опыт, или же информационные схемы, находящиеся в отделах компьютеризации и информационного обеспечения.

7. Результаты предыдущих исследований или работ, связанных
с совершенствованием организационной структуры, разработкой и внедрением информационных систем, систем менеджмента качества и иных организационно-управленческих инноваций. Подобные доку­менты могут быть полезны, если только они уже не утратили своей актуальности.

8. При отсутствии другой документации и даже при наличии таковой
большую пользу для анализа организационной структуры может оказать телефонный справочник компании, в котором обычно явно или неявно раскрываются отношения подчиненности сотрудников.

Большинство существующих ныне предприятий имеет у се­бя лишь крупицы из перечисленных выше документов, содержащих акту­альную информацию. Основную часть информации, необходимой для организационно-управленческого анализа, исследователю приходится по­лучать в ходе проведения специальных интервью и наблюдений.

Для успешного интервью необходимо соблюдение следующих требова­ний:

1. О предстоящем интервью (дата, время и место проведения, основные цели и требуемая информация) сотрудник должен быть изве­щен своим руководителем, который должен организовать использование рабочего времени сотрудника для целей интервью без ущерба для исполнения им основных должностных обязанностей.

2. Сотрудника следует предварительно познакомить с интервьюером.
    С помощью наблюдение можно получить очень много информации, весьма полезной для целей организационно-управленческого анализа. При проведении интервью на рабочем месте целесообразно внимательно изу­чить организацию рабочего места, организацию труда исполнителя, осна­щенность техническими средствами, характер взаимодействия с другими рабочими местами и общие условия труда (температурно-влажностный, электромагнитный и цвето - световой режимы, бытовая обустроенность). Так, обнаружение ситуации, когда весь стол сотрудника завален разными папками и отдельными документами, среди которых позвякивает чашка с остывшим кофе, может свидетельствовать о многом — о неэффективной организации информационных потоков, проходящих через данное рабочее место, о неправильной организации труда данного работника и неисполь­зовании даже примитивных средств механизации, не говоря уже о научной организации труда и компьютеризации.

Выявление и анализ системы целей организации и стратегии их достижения. На этом этапе выявляется миссия организации. После выявления миссии анализ системы целей продолжается посредством декомпозиции миссии на составляющие ее цели. Выявление и анализ целей организации осуществляется с помощью построения «дерева целей» организации.

     Необходимым компонентом системы целей является система распределения ответственности за достижение этих целей, равно как за выполнение действий (стратегий, программ, проектов, мероприятий, процессов и отдельных задач), направленных на достижение целей.

 Анализ системы ответственности. Обычно система ответственности анализируется (насколько система целей организационно обеспечена, насколько система целей согласуется с организационной структурой управления) с помощью матрицы распределения ответственности, которая представляет собой таблицу, одно из измерений которой (строки и столбцы представляют собой перечень работников или структурных подразделений, а другое перечень целей или мероприятий.  Из пересечения работника или мероприятия устанавливается вид ответственности. Пример матрицы распределения ответственности изображен в табл. 7.2.

     Матрица распределения ответственности позволяет увидеть:

· все ли цели и мероприятия, направленные на их достижение, имеют ответственных исполнителей;

· достаточно ли исполнителей закреплено за целями и задачами;

· существует ли система контроля и отчетности за исполнением.

 

Таблица 7.2.