Сущность организационной деятельности и ее место в системе управления

Приступая к изучению первого вопроса данной темы, студент должен обратить внимание на то, что организация как вид управленческой деятельности является наиболее древней функцией. Необходимость появления функции «организация» определилась в результате разделения и кооперации труда человека.

Эффективность деятельности каждого предприятия в большей степени зависит от того, насколько профессионально выполняется функция менеджмента «организация».

Организационная деятельность – вид управленческой деятельности, направленный на формирование структуры управления организацией, установление в ней определенной системы связей и взаимоотношений, что дает возможность эффективно работать для достижения поставленных целей.

Функция организации может рассматриваться в широком и смысле слова.

	Организация в широком смысле – это вид деятельности управленческого персонала, направленный на обеспечение нормального функционирования предприятия
	Организация в узком смысле – это процесс создания такой структуры предприятия, которая даст возможность людям эффективно работать для достижения общих целей.

Основные составляющие организационной деятельности: специализация управленческой деятельности, распределение полномочий, делегирование, полномочий, интеграция, скалярный процесс, норма управляемости

1. Специализация управленческой деятельности – это степень разделения общей задачи на совокупность более мелких задач. Руководитель организации, нанимая менеджеров для выполнения определенной работы, стремится к тому, чтобы максимально использовать знания и умения менеджера. Для этого он должен не просто определить функциональную сферу деятельности менеджера, а определить конкретные задачи, при решении которых менеджер может проявить свои знания в наибольшей мере.

2. Распределение полномочий связано с термином структуризация и представляет собой группирование задач управления в соответствии с определенной логикой. Структуризация задач управления является основой для создания должности в структуре аппарата управления. Должность определяет статус менеджера в иерархии управления. Распределение полномочий представляет собой группирование обязанностей, ответственности и прав, выделение на их основе должности, которую будет занимать менеджер или другой специалист, обладающий соответствующими знаниями и умениями.

Обычно структуризация полномочий происходит по таким признакам: функциональный, продуктовый, производственный, потребительский, региональный. Структуризация полномочий в соответствии с указанными признаками осуществляется в рамках структуры аппарата управления и называется департаментализацией.

Депараментализация означает структуризацию задач управления (не полномочий) в пределах определенной функциональной области деятельности организации и выделение специализированных департаментов, т.е. служб, отделов, групп.

Функциональная департаментализация. Наиболее часто используется и предусматривает распределение персонала в соответствии с выполняемыми функциями (производство, маркетинг, финансы, управление персоналом). Такое распределение обеспечивает квалифицированнее обоснование управленческих решений и дает возможность эффективно решать проблемы. Недостатком является сосредоточение функциональных менеджеров на проблемах своего отдела.

Территориальная департаментализация. Используется в крупных организациях, работающих в разных регионах, что усложняет координацию работ. Подразделения создают для обслуживания определенной территории, при этом их руководитель несет полную ответственность за работу компаний в регионе. Это дает ему возможность приобретать навыки топ-менеджера, готовить себя к карьерному росту. Но у менеджеров территориальных подразделений может появиться желание отделиться, особенно если компания успешно работает на рынке.

Производственная департаментализация. Целесообразна в больших компаниях, имеющих диверсифицированное производство. Деятельность функциональных групп усложняется необходимостью одновременного управления изготовлением и реализацией продукции. Поэтому целесообразнее осуществлять распределение организации по производственному признаку, что способствует сосредоточению персонала на особенностях разработки, изготовления и сбыта определенного вида продукции и эффективной координации всех видов деятельности.

Проектная департаментализация. Предусматривает создание временных проектных групп, руководители которых несут ответственность за разработку и реализацию определенного проекта или его части. По завершении проекта группу расформировывают. Такой подход является целесообразным для компаний, который выпускают продукты с коротким жизненным циклом и поэтому требуют постоянного обновления ассортимента, над чем и работают проектные группы. Однако временная работа в проектных группах обусловливает трудности для персонала, состоящие в необходимости компромисса между работой над проектом и своими прямыми функциональными обязанностями в соответствующих подразделениях. Поэтому такая департаментализация требует большого внимания высшего руководства для определения приоритетов в работе и предупреждения возможных конфликтов между руководителями проектов и руководителями функциональных отделов.

Смешанная департаментализация. Используется, когда компания оказывается перед проблемой, обусловленной текущими изменениями на рынке (необходимость наращивания определенного вида продукции, внешнее регулирование и др.); в таком случае в имеющуюся структуру вносят изменения, помогающие решить возникшие проблемы.

3. Делегирование полномочий – процесспередачи полномочий от руководителя к одному или нескольким подчиненным. Значимость данного элемента состоит в том, что руководителю высшего уровня приходится решать задачи повышенной сложности, связанные с деятельностью внутри организации, а также с воздействием на организацию внешней среды. Охватить одному человеку множество разнообразных направлений просто невозможно. Кроме сложных задач, руководитель решает и задачи рутинного характера, но принадлежащие его должности.

Для того, чтобы освободить себя от второстепенных обязанностей, руководитель передает подчиненным часть своих полномочий, которые закреплены именно за его должностью.

4. Координация – это процесс организации совместной работы деятельности менеджеров, занимающих разные должности. Необходимость координации определяется тем, что значительная часть работ имеет комплексный характер и выполняется совместной деятельностью группы менеджеров. В таких группах необходимо распределить работы между менеджерами и координировать (увязывать) их действия.

5. Скалярный процесс – организация многоступенчатой линии связи вышестоящего должностного лица с непосредственным исполнителем. Скалярный процесс обеспечивает взаимопонимание руководителя и подчиненного при их общении с помощью информации, передаваемой «сверху вниз» или же «снизу вверх». Данный процесс как вид организационной деятельности менеджера имеет место при организации коммуникаций в системе управления.

6. Диапазон контроля (норма управляемости), т.е. определение того количества человек, которым эффективно может управлять руководитель;

Увеличение нормы управляемости ведет к увеличению числа связей, которые должен контролировать руководитель. Приемлемое количество связей определяется по формуле:

k = n (2 ^{n – 1} + (n – 1))

где n – количество подчиненных

Приемлемая норма управляемости: от 3 до 6 человек на верхнем уровне управления; для менеджера среднего звена – 7 – 15 человек, от 16 до 30 человек – на более низких уровнях.

В зависимости от количества людей, подчиненных одному руководителю, выделяется узкий и широкий диапазоны контроля.

Узкий диапазон контроля означает, что у руководителя в подчинении минимальное числе подчиненных, в результате чего в организации увеличивается число уровней управления (многоуровневая структура).

Широкий диапазон контроля предполагает подчинение руководителю максимально возможного числа подчиненных и наличие минимально возможного числа уровней иерархии в организации (плоская структура).