Технология процесса управления

При изучении данного вопроса студенту следует усвоить, что в процессе управления можно выделить элементы и управленческие процедуры:

Элементы процесса управления представляют собой управленческие категории, логическая взаимосвязь которых определяет следующие характеристики управленческой деятельности:

1) для чего выполняется процесс управления;

2) что явилось причиной возникновения процесса управления;

3) на что направлен процесс управления;

4) какой вид воздействия вырабатывается в процессе управления

Элементы процесса управления: цель, ситуация, проблема, решение.

Цель определяет смысл выполнения процесса управления. Процесс управления – это всегда целенаправленная деятельность участников, следовательно, каждый процесс управления совершается для достижения какой-то определенной цели.

Ситуация представляет собой состояние управляемой подсистемы объекта, оцениваемое относительно цели. Ситуация в процессе управления возникает в результате появления отклонений в деятельности управляемого объекта или влияния на объект факторов внешней среды, в которой работает организация. Ситуация может оказывать на управляемый объект положительное влияние, повышая эффективность, или отрицательное, снижая ее.

Ситуации в процессе управления создают проблемы, которые должны быть разрешены менеджерами.

Проблема – это необходимость обоснования и выбора определенной позиции в разрешении возникшей ситуации. Проблема предполагает выяснение основных противоречий между условиями работы организации, вызванными появлением ситуации, и условиями, требующимися для достижения организацией своей целей. Выяснение характера управленческой ситуации позволяет определить возможные направления деятельности менеджера по устранению возникших отклонений от достижения поставленной цели.

Конкретное воздействие на ситуацию осуществляется через решение.

Решение предусматривает выбор наиболее эффективного варианта воздействия на возникшую ситуацию, выбор конкретных средств и способов, разработку конкретных управленческих процедур осуществления процесса управления.

Каждый элемент процесса управления реализуется с помощью взаимосвязанных процедур: целеполагание; информационное обеспечение, аналитическая деятельность, выбор вариантов действий, реализация решений.

Целеполагание как процедура призвана обеспечить постановку конкретной цели или уяснение сущности цели, связанной с протеканием процесса управления.

Информационное обеспечение представляет собой управленческую процедуру относительно предмета процесса управления – информации, адекватно отражающую характеристику цели и влияние возникшей ситуации на ее достижение. Данная процедура включает операции по сбору необходимой информации, ее систематизации и обработке.

Аналитическая деятельность в процессе управления характеризует совокупность операций, связанных с оценкой состояния управляемого объекта, подсистемы или предприятия (в зависимости от вида процесса), поиском путей улучшения, либо устранения нежелательных воздействий со стороны возникшей ситуации. Анализируется также сама ситуация, причины ее возникновения и возможные последствия ее воздействия. Для этого используется собранная и обработанная информация о конкретной цели и факторах, создавших управленческую ситуацию.

Выбор вариантов действий. Содержание этой управленческой процедуры зависит от сложности возникшей ситуации. Для выработки реакции на воздействие ситуации менеджеру необходимо определить наиболее адекватные варианты действий.

Реализация решения предполагает не только принятие наиболее приемлемого решения, но и обязательную организацию его исполнения, т.е. привлечение конкретных исполнителей.

Кроме перечисленных элементов процесс управления содержит и обратную связь, которая помогает сравнить полученный результата с целью, ради достижения которой осуществлялся процесс управления, и в случае необходимость его скорректировать.

 

Смысловой модуль 3

ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ И МОТИВАЦИЯ КАК ОБЩИЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

 

Тема 5. Планирование как общая функция менеджмента

1. Сущность и содержание планирования как функции менеджмента.

2. Виды планирования в организации.

2.1. Стратегическое планирование

2.2. Тактическое планирование

2.3. Оперативное планирование

2.4. Общая характеристика бизнес планирования.

3. Миссия и цели организации.

 

Сущность и содержание планирования как функции менеджмента.

 

Планирование – это вид управленческой деятельности, связанной с разработкой комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения целей предприятия с учетом наиболее эффективного использования ресурсов.

 

Таким образом, целью планирования является упрощение достижения целей предприятия путем:

1) устранения отрицательного эффекта неопределенности внешней и внутренней среды предприятия;

2) сосредоточения внимания руководителей на главных задачах организации;

3) достижения эффективного функционирования предприятия за счет оптимального распределения ресурсов;

4) облегчения организационной и контролирующей деятельности руководства предприятия.

Содержание процесса планирования состоит в поиске ответов на три ключевые вопроса:

1. Где организация находится в данный момент?

2. Что организация стремиться достигнуть?

3. Каким образом она собирается сделать это?

Виды планов.

1. Одноразовые планы – разрабатываются для достижения целей, которые вряд ли возникнут когда-либо еще в будущем.

2. Постоянные планы – используются для координации повторяющихся рабочих заданий (проведение рекламной кампании, выход на новый рынок сбыта, политика повышения качества товаров, методы постоянных усовершенствований).

3. Ситуационные планы определяют порядок действий сотрудников предприятия в случаях чрезвычайных ситуаций или экономического кризиса. Разработка таких планов предусматривает идентификацию находящихся вне сферы контроля организации факторов (экономический спад, инфляция, технологические открытия, несчастные случаи).

Все цели и планы предприятия имеют определенный временной горизонт. Планы могут быть долгосрочными (период до 5 лет); среднесрочными (1 – 2 года) и краткосрочными (до 1 года).

Подходы к планированию:

1. Традиционный подход предусматривает, что планирование представляет собой только функцию высшего руководства или центральных отделов планирования, т.е. группы специалистов по планированию, подчиненных непосредственно исполнительному директору.

2. Современные подходы:

- децентрализация планирования, или распределение специалистов по планированию по основным подразделениям и отделам фирмы с целью оказания менеджерам помощи в разработке собственных стратегических планов;

- периодические собрания менеджеров подразделений для обсуждения текущих проблем и возможностей разработки стратегических планов. Подобные группы называют специальными группами планирования, которые представляют собой временные группы линейных менеджеров, ответственных за разработку стратегического плана, несущие полную ответственность за процесс планирования в компании.

Планирование включает:

- установление целей и задач;

- разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;

- определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;

- доведение планов до исполнителей.

Результат планирования представляет собой набор ориентиров и заданий.

Задания – это планы, имеющие четкие, однозначные, конкретно выраженные цели. Их нельзя толковать двояко. Ориентиры – это планы, носящие характер направления действий. Их использование целесообразно при условии неопределенности среды, большой вероятности непредвиденных изменений, требующих гибкости управления. Они определяют курс действий, но не привязывают управление к жестким конкретным целям, т.е. они предоставляют свободу для маневров.

Виды планирования в организации.

Процесс планирования на предприятии осуществляется поэтапно: разработка стратегии развития, определение тактики, составление оперативных планов. В соответствии с этими этапами выделяется три вида планирования: стратегическое, тактическое и оперативное.

2.1. Стратегическое планирование.

 

Стратегическое планирование – это набор действий и решений, предпринимаемых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий по достижению поставленных целей.

Цель стратегического планирования заключается в создании и поддержании стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и шансами во внешней среде.

В процессе осуществления стратегического планирования необходимо учитывать следующие аспекты:

- распределение ресурсов (фондов, технологий, опыт, управленческих кадров и др.);

- адаптацию к внешнему окружению (улучшение отношений с окружением);

- внутреннюю координацию (отражение сильных и слабых сторон организации);

- осознание организационных стратегий (формирование организации, способной учиться на предыдущих стратегических решениях).

Процесс стратегического планирования осуществляется в следующей последовательности:

1. Определение миссии и целей организации.

Начальным этапом стратегического планирования является определение миссии (главной цели) организации и разработка комплекса целей, которые конкретизируют общую цель во времени и пространстве и определяют четкие и понятные задания каждого подразделения и отдельных работников.

2. Оценка и анализ факторов внешнего окружения.

Целью изучения внешней среды предприятия является выявление факторов неблагоприятного воздействия, т.е. угроз и факторов благоприятного воздействия, которые создают возможности для развития предприятия

3. Оценка сильных и слабых сторон организации.

Цель анализа внутренней среды – выявление сильных сторон предприятия для максимального использования внешних возможностей и выявление слабых сторон предприятия, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

4. Разработка стратегии.

Стратегия – это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.

Стратегия организации включает три обязательных составляющих:

1) особенная компетентность указывает на самые сильные стороны деятельности организации. Это та сфера деятельности, в которой организация имеет наибольшее преимущество и желает его использовать в будущей деятельности в качестве стратегии бизнеса;

2) сфера деятельности определяет стратегический размер рынка, на который ориентирует свою деятельность организация. В зависимости от своего потенциала организация может выбирать в качестве рыночной стратегии один рынок с определенным количеством взаимосвязанных товаров, ориентировать свою деятельность на нескольких рынках или осваивать множество рынков;

3) размещение ресурсов указывает на выбор руководством организации предпочтительных сфер деятельности и выделение на их развитие ограниченных ресурсов.

Базовыми стратегиями являются:

- стратегия роста;

- стратегия ограниченного роста;

- стратегия сокращения;

- сочетание первых трех стратегий.

Стратегия роста предполагает значительное ежегодное повышение уровня развития предприятия над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстроизменяющимися технологиями.

Стратегия ограниченного роста является наиболее распространенной стратегической альтернативой. Для нее характерно установление целей от достигнутого, но скорректированных с учетом инфляции или других изменяющихся условий внешней среды. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

Стратегия сокращения выбирается организациями реже всего. К этой стратегии прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменят этой тенденции. В рамках стратегии сокращения может быть также несколько вариантов:

– полная ликвидация (распродажа материальных запасов и активов организации);

– отсечение лишнего (часто фирмы продают некоторые свои отделы, заводы и вкладывают средства в другие отрасли);

– сокращение и переориентация (сокращение производственной и организационной структуры с целью переориентации операционной деятельности под другие виды продукции или услуг).

Стратегии сочетания всех альтернатив скорее всего будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий – роста, ограниченного роста и сокращения.

 

Тактическое планирование.

Логическим продолжением стратегического планирования является тактическое, которое направлено на воплощение стратегии в конкретные программы или проекты (выпуск нового вида продукции или освоение нового сегмента рынка). Оно определяет размеры необходимых инвестиций, виды и источники ресурсов, устанавливает оптимальные сроки реализации.

 

Тактическое планирование – разновидность управленческой деятельности, которая заключается в реализации комплекса мероприятий, связанных с разработкой тактического плана с целью реализации выбранной стратегии.

Цель тактического планирования – разворачивание стратегии в подробный перечень плановых заданий для каждого уровня руководства. Каждое плановое задание представляет программу действий менеджеров по обеспечению процесса достижения целей предприятия.

Особенности:

- небольшие периоды времени;

- узкий спектр плановых заданий;

- результатом являются средства и их распределение между плановыми заданиями;

- планы вырабатываются на уровне руководства среднего звена;

- основными компонентами являются тактика и политика.

Тактика – это краткосрочные стратегии, согласующиеся с долгосрочной стратегией и соотнесенные с конкретными действиями. Например: тактическими действиями  может быть и конкретная реклама, и сотрудничество с другой фирмой, и снижение цены на продукцию, и много других действий при выполнении стратегического плана.

Политика – общее руководство для конкретных действий и принятие решений, детализующих процесс достижения целей.

Главное назначение тактического планирования:

- определение приоритета достижения тех тактических целей, которые обеспечивают реализацию главной стратегии;

- определение объемов материальных и финансовых ресурсов и их распределение между направлениями деятельности и временем их использования;

- разработка планов использования человеческих ресурсов.

Особенность любых тактических планов является обязательное наличие максимально точной оценки финансовых ресурсов и финансовых результатов.

 

Оперативное планирование.

Выполнение заданий тактического планирования достигается путем разработки ряда краткосрочных – текущих (оперативных) планов. В отличии от тактического планирования, оперативное предусматривает планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке (например, планирование производства, маркетинга и т.д.).

 

Оперативное планирование – планирование работы на краткие промежутки времени, в процессе которого детализируются планы подразделений и служб предприятия, и происходит их корректировка в связи с изменением обстоятельств, не предвиденных тактическими планами.

 

Цель оперативного планирования – увязка каждого продукта с объемами его реализации, запасами товарно-материальных ценностей и возможностями производства.

Оперативные планы разрабатываются для каждого подразделения предприятия в пределах квартала с разбивкой по месяцам. Основными компонентами оперативного планирования являются процедуры и правила.

Процедуры – описывают действия, которые следует предпринять менеджеру в конкретной ситуации.

Правила определяют порядок действия менеджера в конкретной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный вопрос, а процедуры – на ситуации, для которых характерна последовательность действий (например: порядок начисления НДС).

Правила и процедуры способствуют достижению целей организации, так как:

- указывают работникам направление действий, которое по опыту с высокой степенью вероятности должно быть успешным и способствовать достижению целей;

- повышают эффективность деятельности путем исключения ненужных повторов процесса, приводящего к удовлетворительному решению;

- позволяют руководителям точно предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации;

- обеспечивают точность сравнений с прошлыми результатами или результатами других групп: поскольку аналогичное задание выполняется аналогичным способом, то оно должно выполняться каждый раз с одинаковой или растущей эффективностью.

 

Миссия и цели предприятия

При изучении третьего вопроса данной темы, студент должен запомнить, что формулировка, осознание и провозглашение миссии организации является важным ориентиром и критерием оценки ее деятельности.

 

Миссия – генеральное направление деятельности предприятия, объясняющее целесообразность и причину его существования.

 

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в миссии должны быть отражены следующие характеристики организации:

Ü целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

Ü сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

Ü философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

Ü возможности и способы осуществлении деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются know-how и передовая техника.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, форм и методов его работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности коммерческого предприятия. Но прибыль как миссия может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития и, в конечном счете, приведет к неэффективной работе.

Значение миссии:

1. Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и др.

2. Миссия способствует созданию корпоративного духа, что проявляется в следующем:

· миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение существования организации;

· миссия способствует тому, что сотрудники могут легче идентифицировать себя с организацией в которой они работают;

· миссия способствует установлению определенного климата в организации.

3. Миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

· является основой для установления целей организации, обеспечивает их непротиворечивость, помогает выработке стратегии организации;

· обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации;

· расширяет для работника смысл и содержание его деятельности.

Цели конкретизируют миссию посредством количественной и временной оценки каждого направления деятельности организации.

 

Цель – это желаемое состояние объекта управления.

Требования, предъявляемые к целям менеджмента:

1. Конкретность и измеримость. Цели должны по возможности быть представленными в количественных и качественных показателях. Такие цели легче воспринимаются людьми, их легче согласовывать, устранять между ними конфликты, они являются хорошей основой для составления планов.

2. Реальность, достижимость целей. Установление целей, которые превышает возможности предприятия из-за недостаточности ресурсов или из-за внешних факторов может привести к катастрофическим последствиям. При этом следует иметь в виду, что постановка простых целей ведет к снижению мотивации работников по их достижению.

3. Четко определенный период времени. Постановка целей предполагает указание периода времени, за который они должны быть достигнуты, т.е. определение крайних сроков, лат, к которым необходимо получить поставленные результаты.

4. Гибкость, способность к трансформации и корректировке в соответствии со стремительно изменяющимися условиями деятельности организации.

5. Проверяемость, что связано с необходимостью оценивать степень их достижения и соответствующим образом стимулировать работников.

6. Совместимость целей друг с другом во временном и пространственном отношении, не ориентирующих работников на действия, противоречащие между собой.

 

&

Существует еще одна распространенная методика целеполагания – это применение SMART -критериев, которая позволяет установить «умную» цель. Аббревиатура SMART расшифровывается следующим образом: S – specific        – конкретный M – measurable – измеримый A – attainable    – достижимый R – relevant                   – значимый T – time - bounded – обозначенный во времени

Цели группируют в пределах четко обозначенного экономического или управленческого пространства по однородным признакам:

® прибыльность: размер и норма прибыли, доход от инвестированного капитала, размер дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж;

® позиции на рынке: доля рынка, объем продаж в натуральных показателях или денежном эквиваленте, рыночная ниша, сегменты рынка;

® эффективность: снижение себестоимости, затраты на единицу продукции, соотношение результатов и затрат;

® рентабельность: рентабельность продукции, производства, реализации;

® продукция: объем продаж конкретного изделия, изменения в ассортименте и номенклатуре;

® производительность: выработка на одного работника, трудоемкость, численность;

® финансовые ресурсы: структура капитала, эмиссия акций, движение денежных средств, период инкассации;

® производственные мощности: стоимость оборудования, потенциальный объем оборудования, наращивание мощностей во времени;

® инновации: разработка новых товаров, освоение новых рынков, создание новых технологий, приобретение патентов, лицензий и др.;

® организационные изменения: количество звеньев и уровней управления, уровень централизации, норма управляемости, организационная структура;

® персонал: текучесть кадров, уровень квалификации, структура персонала, показатели невыходов на работу, опозданий, количество часов профессионального обучения, переподготовка и повышение квалификации;

® социальная ответственность: стаж работы, социальное обеспечение, организация отдыха работников.

Каждая организация в силу специфики своей деятельности формулирует для себя собственную систему целей, выделяя среди всей ее совокупности приоритетные, первоочередные или второстепенные, поддерживающие.

В современных условиях одним из наиболее распространенных механизмов использования экономических и административных рычагов является управление по целям.

 

Управление по целям – подход, в соответствии с которым каждый работник организации имеет четкие цели, что обеспечивает достижение целей управленцев всех уровней и общих целей организации.

 

Смысл данного подхода состоит в вовлеченности всего персонала компании в процессы постановки и достижения целей. В рамках управления по целям предполагается, что каждый сотрудник четко знает свою цель и ее соответствие корпоративным целям, а не просто выполняет указания высшего руководства. А менеджеры всех отделов или секторов активно участвуют в постановке целей своего подразделения и несут ответственность за их достижение.

Процесс управления по целям осуществляется в несколько этапов:

1. Постановка целей. На этом этапе руководители всех уровней разрабатывают цели для своих подразделений, для себя лично и для подчиненных. Причем подчиненные должны принимать активное участие в выработке своих целей. Для этого проводятся совещания, на которых осуществляется двухсторонний обмен информацией и подчиненные не только должны уяснять поставленные цели, но и сообщить руководителям, что им требуется для достижения поставленных целей.

Таким образом, цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его руководителя и формулироваться по его вкладу в достижение успеха всего подразделения, частью которого он является.

2. Планирование действий осуществляется в несколько этапов:

– определение основных заданий и мероприятий, необходимых для достижения целей;

– установление взаимосвязей между основными видами деятельности и определение последовательности их выполнения;

– делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности;

– оценка затрат времени на выполнение каждой операции;

– определение ресурсов, необходимых для каждой операции;

– проверка сроков и корректировка планов действий, если возникают трудности в реализации запланированного.

3. Проверка и оценка работы осуществляется через определенный период с целью установления уровня достижения целей, выявления причин возникших отклонений, вознаграждения за эффективную работу.

4. Контроль и корректировка результатов. Корректирующие мероприятия разрабатываются при условии, если не были достигнуты цели и не выявлены причины этого.

 С целью формирования целей работы руководителей используют следующую форму:

 

Таблица 5.1 - Цели работы руководителей.

Перечень целей	Дата выполнения	Исполнители	Плановые результаты	Фактические результаты	Отклонения	Регулирующие мероприятия
1. Увеличение объемов поставок 2. Повышение квалификации основных работников

Управление по целям связано с реализацией программно-целевого подхода к управлению.

Программно-целевой подход основан на разработке целевых программ для реализации конкретных проектов. Этот подход не является универсальным, потому что программы обычно разрабатываются для глобальных проектов предприятия, а также в случае необходимости осуществления межотраслевых и межрегиональных связей.