Внутренняя среда организации

Внутренняя среда организации представляет собой взаимосвязь внутренних переменных.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений.  Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто единое, что руководство должно преодолеть в своей работе.

Внутренними переменными организации являются: цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать к чему она стремиться.

У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений — по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность.

Структура организации  — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

В основе построения эффективной организации лежат следующие принципы и правила:

1. Чем лучше построена организация, тем больший результат она имеет;

2. В основе построения любой организации лежит технология производства продукта;

3. Структуризация организации по продуктам и покупателям способствует увеличению положительного результата;

4. Каждое подразделение и каждый человек в организации должен иметь работу, за которую отвечает только он;

5. Выполнению каждой работы должен соответствовать конкретный результат, и только он определяет полезность для организации данного подразделения или человека;

6. Положительный результат, с одной стороны, определяется эффективностью построения организации, а с другой стороны, квалификацией и мотивацией работающих в ней людей;

7. Организация строится и функционирует по правилу управленческого цикла;

8. Правило «своего кармана» предполагает: знаю, имею, распоряжаюсь определенной долей проданного продукта;

9. Установленный порядок в организации никто, даже главы фирмы, нарушать не имеет права.

Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

Все задачи предписываются не отдельно взятому работнику, а должности, которую занимает данный работник.

 

На основе решения руководства о структуре, каждая должность выполняет ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. 

Задачи организации традиционно делят на три категории: работа с людьми, работа с предметами (машинами, сырьем, инструментами) и работа с информацией.

Технология — четвертая важная внутренняя переменная — имеет более широкое значение, чем традиционно считается.

Социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и o6щecтва описывает технологию как средство преобразования сырья — будь то люди, информация или физические материалы — в искомые продукты и услуги.

Люис Дейвис писавший о проектировании работ, предлагает сходное широкое описание: «Технология — это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях».

Ученые Виланд и Ульрих, утверждают, что технология – это способ, который позволяет осуществить преобразование исходных материалов в желаемый на выходе продукт, причем компонентами технологии являются машины, оборудование и сырье, а наиболее значимый компонент – это сам процесс.

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи, включает использование конкретной технологии, как средства преобразования материала, поступающего на входе.

 

Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

Очень важно помнить, что и организация, и руководители, и подчиненные ничто иное, как группы людей. Когда закрывается завод, принимает решение конкретный человек, а вовсе не абстрактное руководство. Когда выпускается продукция низкого качества, виноваты не «рабочие», а несколько конкретных людей, которые недостаточно мотивированы или не обучены. Если руководство — отдельные менеджеры — не признают, что каждый работник представляет собою личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь намеченных целей будет поставлена под угрозу. Руководство достигает целей организации через других людей.

Существует три основных аспекта человеческой переменной к управлению: поведение отдельных людей и поведение людей в группах; характер поведения руководителя; функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Внешняя среда организации

Для облегчения учета факторов внешней среды, среду подразделяют на две основные группы: среда прямого воздействия и среда косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации.

Основными факторами среды прямого воздействия (рисунок 19) являются: поставщики; потребители; конкуренты; законы и государственные органы.

Зависимость между организацией и сетью поставщиков обеспечивает ввод ресурсов – один из наиболее ярких примеров воздействия среды на операции и успешность деятельности организации.

Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, количества и качества. Но и одновременно опаснее тем, что усиливается влияние таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность. В некоторых случаях все организации определенного региона ведут дела с одним или практически одним поставщиком. Поэтому все они попадают в равную зависимость от действий поставщика.

Многие принимают точку зрения известного специалиста по управлению Питера Друкера, что единственная подлинная цель бизнеса – создавать потребителя, т.е. само внимание и оправдание существования организации зависят от способности находить потребителя и удовлетворять его запросы.

Анализ потребителей, как компонента непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься, на какой объем продаж может рассчитывать организация, и в какой мере покупатели привержены продукту, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Конкуренты – это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия чётко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на «плаву». Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить.

Изучение конкурентов, с которыми организации приходится бороться за ресурсы, полученные из внешней среды, занимает важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организаций может осуществлять свою хозяйственную деятельность и какие налоги должна платить. Как бы ни относилось руководство к законам страны, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращении бизнеса.

Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое — через законодательные акты и деятельность местных органов власти. Например, высокие ставки налогов существенно ограничивают активность фирм, их инвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а так же вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Каждый вид деятельности регулируется определёнными органами.

Среда косвенного воздействия включает факторы, которые могут не оказывать немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, в дальнейшем все равно сказываются на них.

Основными факторами среды косвенного воздействия (рисунок 20) являются: технология (научно-технический прогресс); состояние экономики; социокультурные факторы; политические факторы; отношения с местным населением.

Технология (научно-технический прогресс) одновременно является внутренней переменной и внешним фактором более широкого понятия. Технологические нововведения влияют на:

· Эффективность, с которой продукты могут изготавливаться и продаваться;

· Скорость устаревания продукта;

· То, как может собираться, храниться и распределяться информация;

· То, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использо­вать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности.

Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высо­кого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения.

Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на скорость всех вводимых ресурсов и способностей потребителей покупать определенные товары и услуги. Состояние экономики может сильно повлиять на возможности организации получать капитал для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической об­становки, регулируя налоги, денежную массу и ставку процента, устанавливаемую Федеральным резервным банком.

Важно понимать, что, то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации. Из истории, к примеру, известно, что киноиндустрия процветала, когда экономика находилась в плачевном состоянии. Имеют место и локальные вариации. Если при экономическом спаде магазины розничной торговли могут серьезно пострадать в целом, то магазины, расположенные, например, в богатых пригородах, вообще ничего не почувствуют.

Организации, ведущие дела во многих странах, зачастую считают состоянии экономики особо сложным и важным для себя аспектом.

Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Например, американская публика того, что конституирует этичную практику ведения бизнеса. Дача взятки для получения выгодного контракта или политических выгод, фаворитизм вместо поддержки компетентности, распространение порочащих конкурента слухов считаются действиями неэтичными и аморальными, даже когда их невозможно считать, по сути, противозаконными. В некоторых других странах, однако, подобная практика считается нормальной и принята на вооружение предприятиями, поскольку социокультурная среда там иная.

Еще один пример социокультурного влияния на деловую практику – традиционный и злополучный стереотип, согласно которому женщины не склонны рисковать и некомпетентны в качестве руководителей. Такая установка реализуется в дискриминационной практике найма и служебного продвижения женщин, и, хотя она противозаконна, избавиться от подобного отношения трудно.

Согласно недавним исследованиям доказано, что установки рабочих изменяются. В целом сравнительно молодым рабочим не по душе традиционные патерналистские отношения, они хотят иметь больше независимости и социального взаимодействия на работе. Другие исследователи показывают, что многие (но не все) рабочие и служащие стремятся к работе, которая требует большей гибкости, создавая «вызовы», обладает большей содержательностью, не ущемляет свободу и пробуждает в человеке самоуважение.

Некоторые аспекты политической обстановки в стране представляют особое значение для руководителей:

Ø Один из них – настроение администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса, тесно увязанных с социокультурными тенденциями;

Ø Другой – группы особых интересов и лоббисты.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране - хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут принести к ограничению прав собственности для иностранцев (даже к национализации иностранной собственности) или установлению специальных пошлин на импорт. Баланс платежей или проблемы с обслуживанием внешнего долга могут затруднить получение долларов, вывозимы в качестве прибыли.

С другой стороны, политика может измениться и в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа. Установление дипломатических отношений может открыть путь на новые рынки, как это было в Китае, однако в других странах бизнес обычно продолжается, несмотря на официальную дипломатическую конфронтацию.

Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия. Некоторые города, к примеру, не жалеют усилий для создания стимулов, привлекающих промышленные предприятия в черту города. Другие, напротив, годами бьются в суде, чтобы не допустить в город промышленное предприятие.

В некоторых o6щинах политический климат благоприятствует бизнесу, составляющему основу притока средств местного бюджета от налогообложения. В других местах владельцы собственности предпочитают взять на себя большую долю расходов муниципальных органов либо с целью привлечения новых предприятий в данную общину, либо для оказания помощи предприятиям в предотвращении загрязнения среды и в решении других проблем, которые может порождать бизнес вместе с создаваемыми им новыми рабочими местами.

Поэтому многие организации прилагают целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с общинами, в которых они функционируют.

ТЕМА 2: УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ФУНКЦИЯ «ПЛАНИРОВАНИЕ»

Сущность планирования

Планирование – это решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать сотрудники, чтобы достичь этих целей.

По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, каким и должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.

3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Любое планирование ориентировано на будущее. Но у каждой организации свой подход к будущему.

Существует 3 подхода к планированию:

o Удовлетворенческий подход исповедуют организации, которым как говорится «не до жиру», ибо их задача элементарное выживание. Поэтому они ставят перед собой заведомо выполнимые задачи, лишь бы их выполнение принесло хоть какую-нибудь прибыль.

o Адаптационный подход – планирование построено так, чтобы принимать стабильные и надежные решения, адекватно реагирующие на изменения внешней и внутренней среды, чтобы не допустить снижения достигнутого уровня прибыльности. При этом организации «чужого» не надо, но и «своего» она уже не отдаст ни при каких обстоятельствах.

o Оптимизационный подход базируется на построении оптимального плана развития организации, исходя их ситуации и ресурсов, которые активно используются, с учетом противоречий внешней и внутренней сред.

Процесс планирования проходит через следующие этапы:

1 этап. Происходит оценка экономической и политической обстановки в которой действует организация. Определяется как на данный момент, так и на перспективу общие возможности рынка, позиции конкурентов, связанные с выпуском товаров и услуг.

2 этап. Происходит постановка задач и выработка сроков их решений, вытекающих из основных целей. К задачам предъявляются достаточно жесткие требования и обязательно согласовываются с теми подразделениями организации, которые в дальнейшем будут их выполнять, прежде чем они возьмутся за «дело».

3 этап. Происходит рассмотрение планов, предприятий, т.е. характеристик ситуаций, в которых должен быть выполнен план.

4 этап. Происходит выбор наиболее предпочтительного образа действий, исходя их имеющихся альтернатив.

Свое завершение, материальное воплощение, процесс планирования находит в системе планов. ПЛАН – это официальный документ, где фиксируются цели организации на данном периоде, скоординированные направления ее деятельности и деятельности ее отдельных подразделений.

Планы подразделяются:

v По образу действия (рисунок 1);

v По срокам (рисунок 2).

 

 

Рисунок 1: Виды планов по образу действия

 

 

Рисунок 2: Виды планов по срокам

 

Процесс стратегического планирования

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности организации и ориентировано на определение намеченных конечных результатов.

Стратегическое планирование – это набор действий и решений, предпринятых руководителем, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Стратегия (греческое слово «искусство генерала») – это всесторонний детальный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации достижение ее целей.

Стратегия разрабатывается высшим руководителем, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегическое планирование должно разрабатываться с точки зрения перспективы всей организации, а не конкретного индивида. Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, т.к. возможны ошибки при организации, координации, мотивации и контроле, которые могут привести к неудаче, даже при великолепном стратегическом плане.

Стратегическое планирование представляет собой 9-ти шаговый процесс (рисунок 3).

 

Рисунок 3: Процесс стратегического планирования

1. Миссия организация – это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. Миссия должна быть формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации.

Чтобы выбрать соответствующую миссию организации необходимо решить: Кто наши клиенты? Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?

2. Ценности и цели организации. Хотя миссия организации, несомненно, представляет собой чрезвычайное значение для организации, нельзя недооценивать отпечаток, накладываемый на фирму ценностями и целями высшего руководства. Наши ценности формируются нашим опытом, образованием, социально-экономическим фоном и другими факторами.

Высшее руководство сохраняет и соблюдает определенные ценности, которые проявляются в выборе типа управления, а также в целях организации. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:

ü Цели должны быть конкретными и измеримыми - при этом руководителю легче определить насколько организация хорошо работает в направлении осуществления своих целей;

ü Цели должна иметь конкретный горизонт прогнозирования, т.е. когда результат должен быть достигнут;

ü Цели должны быт достижимы – если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет;

ü Цели должны быть взаимоподдерживающими, т.е. действия и решения необходимые для достижения одной цели не должны мешать достижению других целей.

3. Оценка и анализ внешней среды – это процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Угрозы и возможности подразделяют на 7 областей:

o Экономические факторы (инфляция, уровень занятости);

o Политические факторы (нормативная документация);

o Рыночные факторы (демографические условия);

o Технологические факторы (НТП);

o Факторы конкуренции (возможности конкурентов);

o Факторы социального поведения (отношение и нравы общества);

o Международные факторы (курс валюты, страны – инвесторы).

4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации – это методическая оценка функционирующих зон организации. Для упрощенной оценки ограничиваются 5 основными функциями:

Маркетинг;

Финансы и бухгалтерский учет;

Операции (производство);

Человеческие ресурсы;

Культура и образ организации (имидж).

5. Анализ стратегических альтернатив. Перед организацией стоят четыре основных стратегические альтернативы:

1. Ограниченный рост – характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции, используемые в зрелых отраслях промышленности, когда организация удовлетворена своим положением.

2. Рост – характерно значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года, используется в динамично развивающихся отраслях, с меняющейся технологией.

3. Сокращение – это стратегия последнего средства, характерна для организации, где наблюдается продолжительное ухудшение и экономический спад. Сокращение возможно в трех вариантах:

· Ликвидация – полная распродажа организации;

· Отсечение лишнего – отделение некоторых подразделений и видов деятельности;

· Сокращение и переориентация – сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыль.

4. Сочетание – это объединение любых из 3-х выше упомянутых стратегических альтернатив, используемых крупными фирмами, активно действующими в нескольких отраслях.

6. Выбор стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, т.к. окончательный выбор оказывает глубокое воздействие на всю организацию.

Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Чаще всего для упрощения используется матрица, paзpaбoтaннaя Бocтoнcкoй кoнcyльтaтивнoй гpyппoй (БКГ), представленная на рисунке 4.

Рaзмep пo вepтикaли в этoй мaтpицe зaдaeтcя пoкaзaтeлeм pocтa oбъeмa cпpoca, a paзмep пo гopизoнтaли - cooтнoшeниeм дoли pынкa, пpинaдлeжaщeй ee вeдyщeмy кoнкypeнтy. Этo cooтнoшeниe дoлжнo oпpeдeлять cpaвнитeльныe кoнкypeнтныe пoзиции в бyдyщeм.

 

 

Рисунок 4: Матрица БКГ

Мaтpицa пpeдлaгaeт cлeдyющyю клaccификaцию:

«Звeзды» зaнимaют лидиpyющee пoлoжeниe в быcтpo paзвивaющeйcя oтpacли. Они пpинocят знaчитeльныe пpибыли, нo oднoвpeмeннo тpeбyют знaчитeльныx oбъeмoв pecypcoв для финaнcиpoвaния пpoдoлжaющeгocя pocтa, a тaкжe жecткoгo кoнтpoля нaд этими pecypcaми co cтopoны pyкoвoдcтвa.

Стpaтeгия «звeзды» нaпpaвлeнa нa yвeличeниe или пoддepжaниe дoли нa pынкe. Оcнoвнaя зaдaчa фиpмы зaключaeтcя в пoддepжaнии oтличитeльныx ocoбeннocтeй cвoeй пpoдyкции пpи pacтyщeй кoнкypeнции. Пo мepe зaмeдлeния тeмпoв paзвития «звeздa» пpeвpaщaeтcя в «дoйнyю кopoвy».

«Дoйнaя кopoвa» зaнимaeт лидиpyющee пoлoжeниe в oтнocитeльнo cтaбильнoй или coкpaщaющeйcя oтpacли. Пocкoлькy cбыт oтнocитeльнo cтaбилeн бeз кaкиx-либo дoпoлнитeльныx зaтpaт, тo этo пpинocит предприятияю пpибыли бoльшe, чeм тpeбyeтcя для пoддepжaния eгo дoли нa pынкe. Стpaтeгия «дoйнoй кopoвы» нaпpaвлeнa нa длитeльнoe пoддepжaниe cyщecтвyющeго.

«Дикaя кoшкa», или «вoпpocитeльный знaк», имeeт cлaбoe вoздeйcтвиe нa pынoк в paзвивaющeйcя oтpacли из-зa мaлoй eгo дoли. Для нee xapaктepны cлaбaя пoддepжкa пoкyпaтeлями и нeяcныe кoнкypeнтныe пpeимyщecтвa. Вeдyщee пoлoжeниe нa pынкe зaнимaют кoнкypeнты. Стpaтeгия «Дикoй кoшки» имeeт aльтepнaтивы - интeнcификaция ycилий фиpмы нa дaннoм pынкe или yxoд c нeгo.

«Сoбaки» зaключaeтcя в ocлaблeнии ycилий нa pынкe или ликвидaции (пpoдaжe). Фиpмa, имeющaя тaкoe положение, мoжeт пoпытaтьcя вpeмeннo yвeличить пpибыль пyтeм пpoникнoвeния нa cпeциaльныe pынки и coкpaщeния oбecпeчивaющeгo oбcлyживaния или yйти c pынкa.

Нa pиcунке 4 пyнктиpнaя линия пoкaзывaeт, чтo «Дикиe кoшки» пpи oпpeдeлeнныx ycлoвияx мoгyт cтaть «Звeздaми», a «Звeзды» c пpиxoдoм нeизбeжнoй зpeлocти cнaчaлa пpeвpaтятcя в «Дoйныx кopoв», a зaтeм и в «Сoбaк». Сплoшнaя линия пoкaзывaeт пepepacпpeдeлeниe pecypcoв oт «Дoйныx кopoв».

Опыт иcпoльзoвaния мaтpицы БКГ пoкaзaл, чтo oнa пoлeзнa пpи oпpeдeлeнии cтpaтeгичecкиx пoзиций фиpмы, a тaкжe пpи pacпpeдeлeнии cтpaтeгичecкиx pecypcoв нa ближaйшyю пepcпeктивy. Однaкo нeoбxoдимo oтмeтить, чтo пpeждe, чeм иcпoльзoвaть для aнaлизa мaтpицy БКГ, вaжнo yбeдитьcя в тoм, чтo pocт oбъeмa пpoизвoдимoй пpoдyкции мoжeт быть нaдeжным пoкaзaтeлeм пepcпeктив paзвития, a oтнocитeльнyю пoзицию фиpмы в кoнкypeнтнoй бopьбe мoжнo oпpeдeлить пo ee дoлe нa pынкe.
Еcли эти ycлoвия нe coблюдaютcя, пepcпeктивы и ycлoвия кoнкypeнции cлoжнee, тo пpидeтcя иcпoльзoвaть бoлee cлoжныe элeмeнты aнaлизa.

7. Реализация стратегического плана. Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Основными компонентами реализации стратегического плана являются:

• Тактика – это кратковременная стратегия, которая разрабатывается для облегчения достижения долгосрочных целей;

• Политика – это общее руководство для действий и принятий решений, которое облегчает достижение целей. Политику можно представить как «кодекс законов», который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия, предназначенные для сохранения постоянных целей, а также для того, чтобы избежать принятия решений, основанных на требованиях данного момента.

• Процедура – это запрограммированное решение, которое исключает необходимость заново «изобретать колесо». Оно описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации.

• Правила – это стандарты, которые точно определяют, что должно быть сделано в конкретной специфической ситуации. Они отличаются от процедуры тем, что рассчитаны на конкретный вопрос, а процедуры – на ситуации, которые имеют тенденцию постоянно повторяться.

8. Управление реализацией стратегического плана и контроль за его выполнением. В стратегических планах часто возникает следующие вопросы: наличие ресурсов и способ их использования для достижения цели; какие цели являются обоснованно достижимыми при данных ресурсах.

Для решения этих вопросов руководитель использует бюджет – это метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме для достижения целей, также представленных количественно. Для составления бюджета необходимо выразить в числовой форме, как ресурсы, так и формулируемые цели. Наиболее распространенной мерой бюджета являются деньги. Таким образом, количественные показатели помогают руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются при работе в организации.

9. Оценка стратегического плана производится путем сравнения результатов работы с целями. Оценка должна быть системной и постоянной.

Количественные критерии оценки:

ü Доля рынка;

ü Рост объема продаж;

ü Текучесть кадров;

ü Чистая прибыль;

ü Курс акций и т. д.

Качественные критерии оценки:

ü Использование возможностей;

ü Привлечение высококвалифицированных менеджеров;

ü Расширение объема услуг и т. д.

 

Тактическое и оперативное планирование

Если стратегическое планирование рассматривают как поиск новых возможностей предприятия, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей. В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период.Тактическое планирование охватывает среднесрочный период. Что касается объектов и предметов этого планирования, то они могут быть самыми разными. При этом следует помнить одно правило:

«Единственная возможность сделать процесс тактического планирования контролируемым, заключается в планировании только основных видов продукции и затрат»

«ИЗДЕРЖКИ – ВЫПУСК – ПРИБЫЛЬ (ЦЕНА)»

Но при различной структуре планов должна соблюдаться зависимость: Иначе становится нецелесообразным тактическое планирование.

Оперативное планирование представляет собой осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных результатов и т.п.

Оперативное планирование производства является завершающим звеном плановой работы на предприятии. Оно заключается в разработке на основе годовых планов конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия в целом, так и для его подразделений и в оперативном регулировании хода производства по данным оперативного учета и контроля. Особенностью этого вида планирования является сочетание разработки плановых заданий с организацией их выполнения.

Задачей оперативно-производственного планирования является организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений предприятия для обеспечения своевременного выполнения государственного планового задания при экономном расходовании ресурсов, и высоком качестве продукции, т. е. достижение наилучших конечных результатов производства.

ТЕМА 3: УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ФУНКЦИЯ «ОРГАНИЗАЦИЯ»