Интеграция деятельности. Политики интеграции операционных функций и специализации на операционной функции

Развитие специализации, способствующей появлению высокой квалификации сотрудников и качества выполнения работы, приводит к дифференциации, т.е. повышению степени самостоятельности отдельных работников и функциональных подразделений в организации. Однако, для достижения общих целей, дифференциация требует соответствующей интеграции (обеспечения необходимого взаимодействия) между функциональными подразделениями и сотрудниками. Эту задачу решает менеджмент организации, обеспечивая необходимую степень взаимодействия между исполнителями самостоятельных участков работы для достижения общих целей организации.

Интеграцию деятельности обычно рассматривают на четырех уровнях: операционном, функциональном, межфункциональном и межорганизационном.

Первые три уровня (операционный, функциональный и межфункциональный) относят к внутренней интеграции. Однако следует отметить, что функциональный уровень уже предполагает определенную самостоятельность исполнителей в их взаимодействии с внешней средой, следовательно, некоторое присутствие и внешней интеграции. Межорганизационный уровень интеграции относят к внешней интеграции.

На операционном уровне интеграция обеспечивается по отдельным операциям и функциям. Например: Поставщики - транспортировка- складирование- обработка– складирование- транспортировка - Покупатели. Каждое из структурных подразделений имеет локальные цели и показатели оценки результатов деятельности, которые в значительной степени изолированы от оценки их влияния на условия и результаты деятельности других подразделений или служб предприятия. Интеграцию на операционном уровне обеспечивают системы координации деятельности: пооперационные карты процессов, описание и выделение бизнес-процессов, системы административной координации деятельности по вертикали и горизонтали (например, графики Ганта).

На функциональном уровне интеграции объединяются смежные операции и функции. Появляются ограниченно интегрированные области, например, управление закупками, управление запасами, складирование и транспортировка, производство, управление сбытом и распределением. Их частичная интеграция приводит к формированию перечня основных функций и функциональных областей. Например: Поставщики - снабжение- производство- сбыт - Покупатели. По-прежнему имеются локальные, но уже более укрупненные, чем на операционном уровне интеграции цели, задачи и показатели оценки деятельности. При развитой интеграции внутри каждой укрупненной функции и функциональной области (снабжение, производство, сбыт) имеет место функциональная изоляция различных служб и функциональных областей друг от друга. Поэтому могут возникать предпочтения целей управляемых подсистем целям управляющей системы и снижаться общая результативность.

На этом уровне интеграции функциональные области координируются административно, и осуществляется контроль бюджетов функциональных единиц. Главная цель – контроль за использованием ресурсов и обеспечение оптимального уровня запасов в рамках межфункциональной координации. Однако в целом система затрат ориентирована на функциональную деятельность и не учитывает межфункциональные составляющие, поэтому, объем потока ресурсов нередко сложно измерить и контролировать, следовательно и определить стоимость связанного с ним капитала.

На межфункциональном уровне развивается интеграция, позволяющая концентрировать усилия всех структурных подразделений и служб организации на получении конечного результата. Работы и их исполнители объединяются вокруг конечного результата.

Инструментами межфункциональной интеграции являются системы MRP,JIT,ERP. Эти системы позволяют более полно скоординировать деятельность сотрудников и различных подразделений, побуждая людей к взаимодействию в единой информационной системе и формируя общий взгляд на бизнес-процесс. Для преодоления структурных противоречий в организационной структуре используются департаментизация по результату.

Однако, в современных условиях, межфункциональной интеграции недостаточно, ее наличие является необходимым, но не достаточным условием для успешной работы организации, поэтому требуется использование межорганизационной (внешней) интеграции.

Межорганизационный уровень интеграции исходит из того, что устойчивость открытой системы обеспечивается не за счет внутренней функциональной иерархичности, а за счет развитого взаимодействия с внешней средой. Понимание воздействий внешних факторов может привести к большей предсказуемости в поведении открытой системы и к целесообразному упорядочению функционирования ее составных частей.

На этом уровне интеграции реализуется межорганизационное взаимодействие, в результате которого объединяются усилия предприятий, связанных друг с другом общими бизнес-процессами или совместными трансакциями.

Наиболее важным элементом механизма укрепления межорганизационного взаимодействия являются информационное пространство или информационные потоки, которые позволяют установить такие отношения, при которых становится известно, какой именно спрос формируют сами потребители, что позволяет организации более точно планировать свою деятельность и повысить точность прогнозов. Кроме того, построение отношений с внешними звеньями – один из путей обеспечения устойчивой работы цепи поставок.

Может использоваться и традиционная вертикальная интеграция, когда на предприятии сосредоточены все или почти все производства необходимые для изготовления конечной продукции. Однако эффективность этого инструмента интеграции, как известно, ограничивается масштабом управляемости.

Инструментами развития межорганизационных отношений являются формирование отношений партнерства, стратегических союзов, договорные взаимодействия.

С развитием информационных технологий и телекоммуникаций обеспечение межорганизационной интеграции автоматизируется и перерастает в машинную интеграцию (Machine-to-Machine). Автоматизация межорганизационных процессов и их подчиненность определенным правилам ведения бизнеса снижается потребность вмешательства человека на каждом этапе деятельности.

При управлении организацией может использоваться один, несколько или все из рассмотренных уровней интеграции деятельности как объекта управления. В зависимости от рассматриваемого уровня деятельности можно говорить об управлении операциями, функциональными областями, межфункциональными или межорганизационными взаимодействиями.

Эффективность управления отдельными функциональными областями зависит от качества организации на операционном уровне интеграции деятельности. Основой межорганизационной интеграции является межфункциональное взаимодействие в отдельных организациях, а результативность этого взаимодействия обеспечивается качеством организации функциональной работы. Процессный подход к управлению позволяет обеспечить работу сети бизнес-процессов организации без выделения функционального и межфункционального уровней.

Предприятие может проводить политику интеграции операционных функций или специализации на операционной функции.

Политика интеграции операционных функций состоит в том, что при реализации главной операционной функции организация также концентрирует внимание и на функциях обеспечивающих функционирование операционной системы, т.е. стремится выполнять максимально возможное количество этих функций собственными силами.

Достоинствами такой политики являются: централизованный контроль; возможность повышения надежности системы до момента возникновения проблем связанных с масштабом управляемости; снижение затрат на привлечение контрагентов и субподрядчиков.

Однако отказ от привлечения сторонних исполнителей и централизованный контроль, ведет к увеличению обеспечивающей подсистемы операционной системы, что может привести к развитию громоздкой и малоэффективной с точки зрения управляемости организации, отвлечению значительных сил от выполнения главной операционной функции.

Политика специализации на операционной функции заключается в специализации на одной сфере компетенции и передаче вспомогательных операционных функций другим исполнителям (контрагентам) находящимся за пределами организации.

Аутсорсинг – это передача производства вспомогательных видов деятельности сторонним организациям (контрагентам). В практическом плане это кооперация различных предприятий производящих продукты и услуги на основе специализации каждого из них по одному виду деятельности, что позволяет каждому участнику процесса сконцентрировать усилия и ресурсы на этой деятельности и способствует достижению лучших общих результатов.

Например, изготовитель конечной продукции может отказаться от собственного производства каких-либо узлов и деталей и передать их изготовление предприятию, изготавливающему эти компоненты для многих потребителей. Не заниматься вопросами упаковки и отгрузки своей продукции, а передать эту работу самостоятельной специализированной фирме, которая формирует партии на отгрузку, упаковывает, обеспечивает доставку товара в любую точку мира, решая все необходимые процедуры таможенного и прочего оформления. Отказаться от собственного транспортного хозяйства и поручить транспортное обслуживание другой фирме. Отказаться от содержания подразделения по ремонту технологического оборудования и использовать услуги специализированных фирм. Многие виды деятельности, такие как организация питания, уборка помещений, создание и обслуживание компьютерных и охранных систем, стали полностью предметом аутсорсинга.

Это позволяет:

· сконцентрировать усилия на реализации главной операционной функции;

· снизить усилия в сфере решения вспомогательных задач;

· использовать главные компетенции (продукцию) высокого качества контрагентов и субподрядчиков, что предоставляет возможность повысить качество своей продукции;

· уменьшить количество работников, повысить производительность и управляемость организации.

Однако при проведении такой политики могут проявиться следующие недостатки:

· потеря контроля над частью процесса создания своей продукции;

· зависимость от поставщиков;

· риски, связанные с нарушением контрагентами (поставщиками) своих обязательств.

При принятии решения о передаче вспомогательных функций контрагентам и субподрядчикам обычно оцениваются следующие факторы:

· имеющиеся производственные мощности;

· специальные знания и собственные компетенции;

· уровень развития системы управления качеством в организации;

· характеристики спроса, важные для выпуска продукта или оказания услуги;

· возможность снижения затрат.

Политика специализации на операционной функции и аутсорсинг стали применяться позже, чем политика интеграции операционных функций, но сегодня это широко распространенное явление. Как правило, организации концентрирующие внимание на главной операционной функции и использующие в этих целях аутсорсинг, добиваются более высоких качественных результатов.

8. Цикл pdca деминга

Цикл Деминга (Deming Cycle, круг качества) – это постоянный круг регулирования усовершенствования продукта и производственных процессов, оптимизации отдельных единиц и объектов.

Этот круг часто называют циклом PDCA. PDCA цикл (Plan-Do-Check-Act): планирование – осуществление – проверка – претворение в жизнь) является широко распространенным методом непрерывного улучшения качества. Второе название метода – цикл Деминга - из-за наглядной круговой графической интерпретации стадий цикла. При помощи постоянных проверок до, во время и после процесса производства, воспитания ответственности за качество и, прежде всего, при помощи постоянного аудита процесса производства могут быть обнаружены слабые места в разных процессах на предприятии. PDCA служит именно для обнаружения причин брака и поддержки всего процесса вплоть до устранения дефектов.

9. Бережливое производство». Пять (Шесть) сигм

Шесть сигм (англ. six sigma) — концепция управления производством, разработанная в корпорации Motorola в 1986 году и популяризированная в середине 1990-х после того, как Джек Уэлч применил её как ключевую стратегию в General Electric. Суть концепции сводится к необходимости улучшения качества выходов каждого из процессов, минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности. Концепция использует методы управления качеством, в том числе, статистические методы, требует использования измеримых целей и результатов, а также предполагает создание специальных рабочих групп на предприятии, осуществляющих проекты по устранению проблем и совершенствованию процессов («чёрные пояса», «зелёные пояса»).

Название происходит от статистического понятия среднеквадратичного отклонения, обозначаемого греческой буквой σ. Зрелость производственного процесса в этой концепции описывается как σ -рейтинг отклонений, или процентом бездефектной продукции на выходе, так, процесс управления качеством 6 σ на выходе даёт 99,99966 % выходов без дефектов, или не более 3,4 дефектных выходов на 1 млн операций. Motorola установила в качестве цели достижение показателя качества 6 σ для всех производственных процессов, и именно этот уровень и дал наименование концепции.

Базовые принципы[править | править вики-текст]

Методика «шести сигм», как и её предшественницы, основывается на следующих принципах:

· для успешного ведения бизнеса необходимо постоянно стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания процессов;

· показатели (KPI), характеризующие протекание процессов производства и бизнес-процессов, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми, а также отражать изменения в протекании процессов;

· для достижения постоянного улучшения качества необходимо вовлечение персонала организации на всех уровнях, особенно высшего руководства.

Также указываются следующие базовые принципы^[1]:

· искренний интерес к клиенту;

· управление на основе данных и фактов;

· ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса;

· проактивное (упреждающее) управление;

· взаимодействие без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров);

· стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам;

При реализации проектов совершенствования процессов часто используется последовательность этапов DMAIC (англ. define, measure, analyze, improve, control):

· определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних);

· измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение;

· анализ и определение коренных причин дефектов;

· улучшение процесса, сокращающего дефекты;

· контроль дальнейшего протекания процесса.

Концепция «шести сигм», изначально разработанная сотрудником корпорации Motorola Биллом Смитом, нашла широкое применение во многих отраслях промышленности, и даже в сфере услуг. Большое влияние на разработку концепции оказали такие методологии, как управление качеством, всеобщее управление качеством, теория бездефектности продукции, основанные на работах Шухарта, Деминга, Джурана (англ. Joseph M. Juran), Исикавы, Тагути.

Методика «шести сигм» имеет несколько отличительных черт от предыдущих методик управления качеством:

· результаты каждого проекта должны быть измеряемыми и выражаться в количественном отношении;

· высшее руководство в большей степени рассматривается как сильный и харизматичный лидер, на которого можно положиться;

· создание специальной системы присвоения званий специалистам методики по аналогии с восточными единоборствами — «чемпион», «чёрный пояс», что ведёт к лучшему усвоению концепции среди работников;

· принятие решений только на основе поддающейся проверке информации, без допущений и предположений.

«Шесть сигм» является зарегистрированным знаком обслуживания и торговой маркой компании Motorola. Среди других компаний, которые первыми начали применять концепцию и добились положительных результатов отмечаются Honeywell, General Electric. В конце 1990-х годов более 60 % организаций, входящих в список Fortune 500 начали в том или ином виде применять «шесть сигм».

В 2000-е годы широкое применение получило совместное применение концепций «шести сигм» и бережливого производства (англ. lean six sigma).

В 2011 году Международная организация по стандартизации выпустила два стандарта серии 13053, посвящённых методологии шести сигм: ISO 13053-1:2011 «Количественные методы в процессах улучшения. Шесть сигм. Часть 1: методология DMAIC» и ISO 13053-2:2011 «Количественные методы в процессах улучшения. Шесть сигм. Часть 2: инструменты и техники».

10. Методология кайдзен. постепенное совершенствование

Кайдзен зародился в Японии. Само слово является составным, и включает в себя два других - «кай»(изменение) и «дзен»(хороший, к лучшему). Автором этой концепции менеджмента является Масааки Имаи. Он считает, что кайдзен - это постоянное стремление к совершенствованию всего, что мы делаем, воплощенное в конкретные формы, методы и технологии. Этот метод используют выдающиеся компании: Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita...

Кайдзен далеко не всегда лежит на поверхности. Часто, этот процесс совершенно незаметен, так как в его основе лежит постепенное, незаметное совершенствование.

Кайдзен- это разработанный в Японии подход к организации деятельности, основанный на:

- здравом смысле;

- самодисциплине;

- порядке;

- экономии.

Такой подход во многом совпадает с современной позицией технологии организации собственной деятельности человека во времени. Так:

- здравый смысл включает в себя опору на реальность;

- самодисциплина выражена в нормах и расписаниях;

- порядок представляет собой процесс деятельности, подвергнутый реинжирингу и упорядочению;

- экономия находит отражение в устранении потерь времени.

Подход к организации времени с точки зрения Кайдзен-т это использование и анализ статистических данных. Такая методология требует, чтобы изучаемые ситуации и проблемы были выражены в численной форме. Благодаря этому Вы привыкаете работать с достоверными данными, не руководствуясь интуицией и внутренним голосом. Решая статистическую проблему при сборе данных приходится всё время обращаться к её источнику, такой подход способствует формированию процессного мышления.

Опора на реальность предусматривает избавление от иллюзий, что в результате наших усилий, мы, возможно и не так, как хотелось, но все же продвигаемся вперед.

Чтобы изменить показатели деятельности следует приложить усилия к улучшению течения самого процесса. Для этого необходимы метрики и стандарты (эталоны) - как для процессов, так и для результатов.

Процессный подход к деятельности предполагает в поисках причин возникновения проблем обращать внимание на всю цепочку процедур, составляющих процесс. Для этого используют технику многократного повторения вопроса: «Почему?»,- так можно выявить последовательность обстоятельств, одно из которых будет определяющим.

Пример:

Почему произошла задержка публикации статьи?

Потому что работа над статьей не была завершена в срок.

Почему статья не была готова к назначенному сроку?

Потому что работа над статьей прервалась и не была продолжена в срок.

Почему работа не была продолжена позже назначенного срока?

Потому что первичный экземпляр с внесенными поправками не был доступен для обработки в офисе в понедельник.

Потому что автор работал над ним на выходных и оставил его на даче

Почему автор оставил статью на даче?

Потому что там был нарушен порядок.

Таким образом, причиной, которая привела к задержке публикации, оказалось нарушение порядка. Устранить причину возможных задержек, в данном случае, означает навести порядок. Напомню, что порядок- одно из основных положений методики Кайдзен./7/

В концепции Кайдзен акцент делается на «человеческий фактор»- на то, что люди постоянно должны изыскивать возможности для улучшения своей деятельности.

Таким образом, Кайдзен интересен для персональной организации деятельности следующими составляющими:

- ориентацией на процесс, а не результат;

- использованием статистических данных при анализе деятельности и принятии решений;

Применении циклов поддержки существующего уровня деятельности и внесения изменений (циклы SDCA:стандартизируй -выполняй- проверяй- воздействуй и PDSA:планируй- выполняй- проверяй- воздействуй).

Любая деятельность - это фактически последовательность процессов. Описание деятельности человека в виде процессов и их составляющих помогает более глубокому пониманию сложившейся ситуации- того, что с ним в действительности происходит.

Построение процессов деятельности и их составляющих- это наилучшее решение в свете понимания того, что произойдет в будущем. Правильно построенная последовательность действий становится базой для реальных планов.

Процессы представляют собой полные и цельные потоки работы. Их можно описать на различных уровнях детализации (процедуры, задачи, операции), но они всегда имеют начало, определенную последовательность шагов и четко определенное завершение./8/

Определяем процесс

Процесс - логичный, последовательный, ограниченный по времени набор взаимосвязанных процедур, который потребляет ресурсы и обеспечивает специфичный результат, который чаще всего размыт во времени. Процесс описывает алгоритм выполнения мероприятий, с учетом их логической и временной упорядоченности.

Возможно выделение подпроцесса - части процесса, которая выполняет специфическую роль в обеспечении функционирования основного процесса.

Процедуры - действия, выполняемые в рамках процесса или подпроцесса. Процедуры описываются в алгоритмах исполнения. Алгоритмы содержат перечень задач, которые решаются в рамках процедуры. Процедуры также определяются стандартами их выполнения.

Задачи - отдельные элементы процедуры.

Операции (действия) - самая мелкая составляющая деятельности, имеющая наиболее простую и конкретную форму; кратчайшая по времени составляющая процесса, не подлежащая дальнейшему дроблению.

Определив, какое событие считается началом процесса, а какое - его завершением, можно оценить продолжительность всего процесса.

Для описания ПД используют следующие шаги /6/

- инвентаризация существующей информации (сбор и обработка);

- определение и изучение текущих процессов (выделение отдельных процессов, распределение их по основным группам, краткое описание каждого процесса);

- выбор процессов, которые нуждаются в документировании (по критериям: периодичности выполнения процесса, его временного объема, требуемой результативности, финансовой значимости, отношения к жизненным ценностям);

- утверждение уровня детализации последующего документирования (определение того, будут ли документироваться операции (действия) или достаточно фиксировать выполнение задач, или даже процедур, определение метрики документирования);

- выбор методики документирования (общий обзор процессов, принципиальная и детальная схемы процесса, схема управления процессами).

Документировать, описывать процесс бесполезно, если в нем самом содержится много нарушений и вариабельности. /4/

Кайдзен рекомендует сначала стабилизировать процесс:

- осознать, что из составляющих процесса обязательно, а что лишнее, и отказаться от ненужных элементов;

- упорядочить оставшиеся мероприятия, т.е., возможно, переформировать последовательность процедур, задач и операций;

- полученную упорядоченность проверять и корректировать ежедневно;

- стандартизировать, т.е. документально закрепить этот процесс.

Характеристики нормативов по Кайзден:

- наилучший, самый легкий способ выполнить мероприятие;

- наилучший способ сохранения накопленного опыта;

- обеспечивают установленный (неизменный) способ изменения показателей;

- показывают отношения между причиной и результатом (отклонения, вариабельность, потери);

- служат основой для выполнения текущей работы и для совершенствования;

- помогают предотвратить повторение ошибок и минимизируют вариабельность.

Вариабельность может возникать из-за недостатка нормативов (вводим новые). Если вариабельность увеличивается при соблюдении нормативов, должно сначала определить причину, а затем пересмотреть и модернизировать норматив./5/

11. Концепция «Бережливого производства». Картирование потока создания ценностей.

13. Концепция «Бережливого производства». Канбан.

Канбан (яп. カンバン камбан)^[1] — система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно в срок». Слово «камбан» по-японски означает «рекламный щит, вывеска» (яп. 看板), в финансовой среде устоялся вариант с ошибочной транскрипцией латинской записи японского слова (kanba

Появление термина канбан связано с перечислением стандартных операций: мастера участков перечисляли выполняемые работы на бумаге и вывешивали их на видном месте рядом с такими же списками мастеров других участков ^[2].

Система канбан была разработана и впервые в мире реализована фирмой «Toyota»^[3]. В 1959 году эта фирма начала эксперименты с системой канбан и в 1962 году запустила процесс перевода всего производства на этот принцип.

В основе организации производства фирмы «Toyota» лежит годовой план производства и сбыта автомобилей, на базе которого составляются месячные и оперативные планы среднесуточного выпуска на каждом участке, основанные на прогнозировании покупательского спроса (период упреждения — 1 и 3 месяца). Суточные графики производства составляются только для главного сборочного конвейера. Для цехов и участков, обслуживающих главный конвейер, графики производства не составляются (им устанавливаются лишь ориентировочные месячные объёмы производства).

Постоянное использование философии «точно в срок» позволяет раскрыть необнаруженные дефекты. Так как запасы продукции и деталей могут скрывать проблемы на производстве, то при их уменьшении ежедневный контроль выявит, к примеру, неисправности или простои^[3].

Применимость[править | править вики-текст]

Чистый канбан применим только для штучного производства, так как при производстве товара большими партиями, требующем долгой переналадки оборудования, или, если хранение деталей обходится слишком дорого, нецелесообразно стремиться к тому, чтобы быстро передать детали с участка дальше^[3].

Тарный канбан[править | править вики-текст]

Представляет собой единицу тары, на которой находится бирка «канбан». Бирка «канбан» на контейнере закреплена жёстко и содержит следующую информацию:

· наименование детали;

· номер детали;

· количество деталей;

· адрес получателя детали;

· адрес отправителя детали.

Система заказа деталей и узлов по тарному канбану осуществляется следующим образом: по мере окончания деталей в первом тарном канбане оператор убирает его с рабочего места на нижний ярус стеллажа (нижний ярус стеллажа является местом для складирования заказов оператора и получением заказов транспортировщиком) и работает из второго. Транспортировщик забирает порожнюю тару и, поскольку к таре прикреплён канбан, осуществляется обратная связь между оператором и кладовщиком через транспортировщика для заказа материалов.

Тарный канбан имеет недостаток — требуется дополнительное количество тары на каждую единицу детали или комплектующие при создании склада.

Карточный канбан[править | править вики-текст]

Представляет собой карточку, имеющую:

· цвет карточки;

· адрес отправителя детали;

· наименование детали, номер детали, количество деталей или узлов, необходимое для поставки по адресу получателя;

· адрес получателя детали.

Один из вариантов цветовой гаммы:

· Синий — производственный канбан (между производственной линией и зоной выдачи);

· Красный — складской канбан (между складом и зоной выдачи);

· Зелёный — межцеховой канбан (между цехами, производствами, заводами и так далее).

Программный канбан[править | править вики-текст]

Одна из разновидностей управления разработкой программного обеспечения. Перспективный вариант для аутсорсинговых компаний и фрилансеров, работающих с большим количеством заказов. Технология работает по тому же принципу, что и карточный канбан, но при помощи специального программного обеспечения.

Принципы

· Бирка должна находиться в таре с деталями или быть прикреплена к ним.

· Два канбана на рабочем месте, то есть на одном рабочем месте допускается иметь две нормы деталей. Этот принцип распространяется только на мелкие и средние детали, транспортировка которых осуществляется в специальной таре — данный принцип устанавливает время на транспортировку деталей.

· Отсутствие бракованных деталей на производственной линии (конвейере), так как если бракованные детали будут попадать на конвейер, будет отсутствовать стабильная работа транспортировщика и работа конвейера.

· Формирование новой схемы складского хозяйства:

· склад должен быть один, максимально приближённый к конвейеру;

· склад формируется по принципу магазина самообслуживания — транспортировщик движется по складу и сам собирает в тележку необходимые детали и сборочные единицы;

· детали и комплектующие в нужном количестве должны быть подготовленные для транспортировщика кладовщиком, одним из самых важных факторов является отсутствие пересчёта, либо быстрый пересчёт (мерная, ячеистая тара). Передача деталей и комплектующих от транспортировщика оператору также должна осуществляться без пересчёта — на первый план выходит доверие людей друг другу.

Для рационального использования рабочего времени кладовщика, транспортировщика и других необходимо применить или упростить систему документооборота (например, применить штрих-кодирование).

14. Концепция «Бережливого производства». Вытягивающее поточное производство

Бережли́вое произво́дство (от англ. lean production, lean manufacturing — «стройное производство») — концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Возникла как интерпретация идей производственной системы компании Toyota американскими исследователями её феномена.

Основные аспекты[править | править вики-текст]

Отправная точка концепции — оценка ценности продукта для конечного потребителя, на каждом этапе его создания. В качестве основной задачи предполагается создание процесса непрерывного устранения потерь, то есть устранение любых действий, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности (не являются важными) для конечного потребителя. В качестве синонима для понятия потерь иногда используется термин из производственной системы Toyota — muda (яп. 無駄 муда), означающий всевозможные затраты, потери, отходы, мусор. Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, при традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделкой, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства, вся деятельность предприятия делится на операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Задачей «бережливого производства» является планомерное сокращение процессов и операций, не добавляющих ценности.

Виды потерь[править | править вики-текст]

Тайити Оно (1912—1990), один из главных создателей производственной системы компании Toyota, выделил 7 видов потерь:

· потери из-за перепроизводства;

· потери времени из-за ожидания;

· потери при ненужной транспортировке;

· потери из-за лишних этапов обработки;

· потери из-за лишних запасов;

· потери из-за ненужных перемещений;

· потери из-за выпуска дефектной продукции.

Тайити Оно считал перепроизводство основным видом потерь, в результате которых возникают остальные. Джеффри Лайкер, исследователь производственной системы Toyota (наряду с Джеймсом Вумеком и Дэниелом Джонсом), в книге «Дао Тойота» добавил ещё один вид потерь:

· нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Также принято выделять ещё два источника потерь — muri (яп. 無理 му́ри), — перегрузка рабочих, сотрудников или мощностей при работе с повышенной интенсивностью и mura (яп. 斑 му́ра) — неравномерность выполнения операции, например, прерывистый график работ из-за колебаний спроса.

Основные принципы[править | править вики-текст]

Джеймс Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» излагают суть бережливого производства как процесс, который включает пять этапов:

1. Определить ценность конкретного продукта.

2. Определить поток создания ценности для этого продукта.

3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.

4. Позволить потребителю вытягивать продукт.

5. Стремиться к совершенству.

Среди других принципов выделяются: достижение превосходного качества (сдача с первого предъявления, система «ноль дефектов», обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения), гибкость, установление долговременных отношений с потребителями (путём деления рисков, затрат и информации).

Производственная система Toyota основывается на двух базовых принципах: «точно вовремя» и принципе автономизации (autonomation)^{[ уточнить ]}. Первый принцип требует, чтобы необходимые для сборки детали поступали на производственную линию строго в тот момент, когда это нужно, и строго в необходимом количестве с целью сокращения складских запасов.

Впоследствии в рамках концепции бережливого производства было выделено множество элементов, каждый из которых представляет собой определённый метод, а некоторые (например, кайдзен) сами претендуют на статус самостоятельной производственной концепции:

· поток единичных изделий

· канбан

· всеобщий уход за оборудованием (англ. total productive maintenance, TPM)

· Система 5S

· быстрая переналадка (SMED)

· кайдзен

· пока-ёкэ («защита от ошибок» и бака-ёкэ — «защита от дурака») — метод предотвращения ошибок.

История[править | править вики-текст]

Основателем концепции «бережливого производства» считается Тайити Оно, создававший производственную систему в Toyota в 1950-е годы. Значительный вклад в развитие теории и практики бережливого производства внёс коллега и помощник Тайити Оно — Сигео Синго, создавший в числе прочего метод быстрой переналадки (SMED)^[1]. И если Тайити Оно знал что нужно для устранения потерь, Сигео Синго знал как это осуществить.

Американские специалисты изучили систему и концептуализировали под наименованием lean production (lean manufacturing), термин «lean» был впервые предложен Джоном Крафчиком.^[2] Сначала концепцию бережливого производства применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепцию адаптировали к условиям процессного производства. Позднее идеи «бережливого производства» стали применяться в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, системе образования, вооружённых силах, секторе государственного управления и во многих других видах деятельности.

Отраслевые варианты[править | править вики-текст]

Бережливая логистика (лин-логистика) — вытягивающая система логистики, объединяющая всю цепь поставщиков, задействованных в потоке создания ценности, в которой происходит частичное пополнение запасов небольшими партиями, основной показатель такой системы — Совокупная логистическая стоимость (англ. total logistics cost, TLC).

Бережливое здравоохранение — концепция сокращения затрат времени медицинского персонала, не связанной непосредственно с помощью пациентам. В 2016 году в России по инициативе Минздрава начался эксперимент по внедрению принципов бережливой медицины в поликлиниках. В качестве консультантов были привлечены специалисты производственной системы Росатома^[3].

Lean-почта — в почтовом ведомстве Дании в рамках осмысления концепции бережливого производства проведена масштабная стандартизация всех предлагаемых услуг для повышения производительности труда, ускорения почтовых пересылок, для идентификации и контроля почтовых услуг введены «карты поточного создания их ценности», разработана и внедрена система мотивации почтовых служащих.

Бережливое строительство — управленческая стратегия в духе концепции «бережливого производства» в строительной отрасли, направленная на повышение эффективности всех этапов строительства.

Бережливая разработка программного обеспечения — адаптация принципов «бережливого производства» для разработки программного обеспечения.

Бережливое правительство^[en], бережливый город — серия разнообразных концепций по применению принципов бережливого производства в государственном и муниципальном управлении, городском хозяйстве.

 

15. Концепция «Бережливого производства». Система SMED

Бережливое производство (Lean Production) – система организации и управления разработкой продукции, бизнес-процессами или функциями, взаимоотношениями с поставщиками и клиентами, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшими затратами по сравнению с массовым – выталкивающим производствомОснователем концепции бережливого производства считается Тайити Оно, начавший работу в Toyota Motor Co в 1943 годуЦель «Бережливого производства» — устранить любые потери, которые увеличивают затраты, не создавая добавленной ценностиСредство достижения цели– непрерывное улучшение (постоянное совершенствование) выполнения бизнес-процессов или функцийКонцепция бережливого производства направлена на максимальную экономию ресурсов в процессе производства, в первую очередь, времени, т.е. направлена на устранение потерь ресурсов, которые увеличивают издержки производства, не добавляя потребительской ценности, необходимой заказчикуЭтапы внедрения: • Определение ценности продукта с точки зрения клиента • Описание всех стадий потока создания ценности и устранение операций, не создающих ценности • Выстраивание операций, создающих ценность в строгой последовательности, обеспечивающей равномерное движение продукта в потоке, направленном к клиенту • Обеспечение возможности «вытягивания» клиентами ценности из предыдущей стадии • Повторение всего процесса заново столько раз, сколько потребуется для достижения состояния совершенстваВытягивающее производство – метод управления производством, при котором последующая операция (потребитель) сигнализирует о своих потребностях предыдущей операцииВыталкивающее производство – обработка изделий крупными партиями с максимальной скоростью исходя из прогнозируемого спроса с последующим перемещением изделий на следующую производственную стадию или на склад, независимо от фактического темпа работы следующего процесса или потребностей заказчика (потребителя).Инструмены бережливого производства: 1. Устранение скрытых потерь 2. Система организации рабочего места 5S 3. Быстрая переналадка (SMED) 4. Система «точно во время» 5. Бирка (канбан) 6. Предотвращение ошибок 7. Составление карты потока создания ценности 8. Непрерывное совершенствование (Кайдзен) 9. другиеИнструмент бережливого производства: устранение скрытых потерь:Потери при транспортировке Этот вид потерь связан с нерациональным перемещением деталей и продукцииПотери из-за излишней обработки Эти потери связаны с выполнением ненужной или излишней обработки, как правило, при выпуске продукции и услуг с более высокими потребительскими качествами, чем это востребовано потребителем.Излишние запасы Потери из-за хранения излишних объемов запасов, по сравнению с точно спланированным количеством «вытягивающей» системы Излишние запасы снижают производительность ресурсовПотери при перемещении Потери, вызванные нерациональными передвижениями работника, совершаемыми им за рамками производительной работы или в которых нет необходимости, например, поиск деталей, инструментов, документов и т.д.Потери из-за исправлений Этот вид потерь возникает при отсутствии системы контроля и защиты от ошибок. Мы дважды теряем деньги всякий раз, когда переделываем и ремонтируем, устраняя ошибкиИнструмент бережливого производства: система организации рабочего места 5SСистема 5S представляет собой метод организации рабочего места, который значительно повышает эффективность и управляемость операционной зоны, улучшая корпоративную культуру, и сохраняет времяСодержание системы 5S (5C): 1. Сортируйте: избавьтесь от всего ненужного 2. Соблюдайте порядок: определите для каждой вещи свое место 3. Содержите рабочее место в чистоте 4. Стандартизируйте процедуры поддержания порядка и чистоты 5. Совершенствуйте порядок, стимулируйте его поддержаниеСистема организации рабочего места 5S: 1. Сортируйте: избавьтесь от всего ненужного 2. Соблюдайте порядок: определите для каждой вещи свое место. 3. Содержите рабочее место в чистоте. 4. Стандартизируйте процедуры поддержания порядка и чистоты. 5. Совершенствуйте порядок, стимулируйте его поддержание.Инструмент бережливого производства: быстрая переналадка оборудованияБыстрая переналадка оборудования позволяет выполнять эту процедуру с меньшими затратами времени за счет замещения последовательного выполнения операций переналадки параллельным выполнением операцийИнструмент бережливого производства: предотвращение ошибокПредотвращение ошибок. Это метод предполагает ликвидацию самой возможности совершения ошибки.Инструмент бережливого производства: непрерывное совершенствованиеНепрерывное совершентсвование (кайдзен) основано на принципе постоянного улучшения всеми работниками компании бизнес- процессов компанииРазличают два уровня непрерывного совершенствования: 1. всего потока создания ценности (завод, компания, поставщики ресурсов – компания - потребители) 2. отдельного процесса (подразделение, цех, рабочее место)