Тема: Контролювання як загальна функція менеджменту

— ПРАКТИЧНІ ЗАВДАННЯ

Завдання 1.

В цеху є конвеєрна дільниця. Операції, що виконуються на конвеєрі, нескладні, але пригнічують працівників своєю одноманітністю і монотонністю. Це є однією з причин постійної плинності кадрів, яку Ви вирішили зменшити шляхом впровадження ряду цікавих організаційно-технічних заходів через двох майстрів дільниці. Через деякий час аналіз показав, що плинність кадрів не зменшилась.

В чому ж причина?

Завдання 2.

Корпорація «Картер» має ряд проблем у керівництві. Одна з них - постійне зростання вартості товарів. Протягом кожного з десяти останніх місяців вартість відходів виробництва збіль­шувалась на 3-4 відсотки. Це негативно впливало на прибуток корпорації. Дехто з майстрів виробництва нарікає на неефектив­не обладнання, інші звинувачують робітників, які не бажають співпрацювати над зниженням відходів.

Друга проблема стосується комп'ютера, який був встановле­ний 9 місяців тому. Після цього більшість звітів автоматизова­но, але незважаючи на подібне покращання інформаційної си­стеми, багато хто з керівників середнього рівня скаржився, що щотижневі комп‘ютерні звіти не допомагають їм краще управ­ляти виробництвом.

Третя проблема - це план реорганізації корпорації, над яким працює вище керівництво останні шість місяців. Здається, коли вдасться вдало реорганізувати виробництво, то його ефективність повинна відчутно зрости. Тільки ось у поточний момент існує дуже багато пропозицій, тому комітет з реорганізації не знає, на якому варіанті зупинитися.

Для вирішення цих проблем президент корпорації розмірко­вував над використанням команди управлінських консультантів. Ця ідея подобалася всім, з ким говорив президент. Проте були й такі, хто вважав, що для цього необхідно використати власних спеціалістів.

Запитання:

1. У чому переваги аналізу та перевірки управлінської діяльності?
2. Порівняйте цінність використання внутрішніх та зовнішніх консультантів для корпорації.
3. Кого ви б порадили залучити президенту?

 

Завдання 3.

Сем Френц був керівником виробничого підрозділу великої фірми протягом тривалого часу. Наприкінці 60-х років керівництво фірми відмовилося від оцінки ефективності виробництва за при­бутком і вирішило використовувати для цих цілей рентабельність. Ця ідея сподобалась Френцу, і протягом наступного десятиліття рентабельність його підрозділу збільшилась з 12,3 до 15,7 відсотка. Проте наприкінці 70-х років його підрозділ почав стикатися з жорсткою конкуренцією, навіть незважаючи на розширення ринку для реалізації товару. Френц мусив витрачати більше коштів на рекламу та особисту реалізацію, щоб утримати свою позицію на ринку. Як наслідок - природне зниження рентабельності до 13,7 відсотка у 1981 році. Це не лишилося непоміченим для керівництво фірми, і Сема викликали нагору:

- Семе, Рада директорів розглянула рентабельність підрозділів лише в тебе спад. Щиро кажучи, Рада стурбована.

- Я також. Але якщо Рада вважає, що ви в змозі підняти рівень і рентабельності за такої конкуренції, так це все одно, що не лягати і спати, поки зуби самі не стануть чистими. Хотів би я бачити хоч одну компанію в нашій галузі, де рентабельність краща за нашу чи інший підрозділ, рентабельність якого перевищує наявний нас рівень.

- Ми розуміємо тебе, але що ти робитимеш для підняття рентабельності?

- Я бажав би поставити питання по-іншому. Чому Рада директорів оцінює працю, спираючись на рентабельність? Чи вони там не розуміють, що в такому великому підрозділі, як ми тепер і в такій висококонкурентній галузі, рентабельність падатиме? Чому не оцінювати мене за обсягом прибутку? Мій прибуток збільшився за минулий рік, але я не можу підтримувати рентабельність на значному рівні.

Запитання:

1. У чому недоліки та переваги рентабельності як показника загальної ефективності?
2. Чи слід Раді директорів приймати пропозицію Френца?
3. Як Рада та Френц можуть досягти згоди в оцінці ефективності роботи?

Запропонуйте свій варіант.

 

Тема: Організаційні зміни та ефективність менеджменту

— ПРАКТИЧНІ ЗАВДАННЯ

 

Завдання 1.

Важлива задача менеджера - максимально задіяти творчий потенціал колективу. Для цього менеджер може:

1. Пропонувати співробітнику роботу, яка сприяє його спілкуванню.

2. Проводити з колективом наради, радитися з ними у справах фірми.

3. Зберігати неформальні групи в колективі, які не заважають функціонуванню фірми.

4. Створювані умови для соціальної активності робітника

5. Пропонували співробітникам більш змістовну творчу роботу.

6. Забезпечити їм зворотній зв'язок відповідно з досягнутими результатами.

7. Оцінювати та заохочувати всі позитивні досягнення кожного співробітника.

8. Залучати підлеглих до формулювання цілей фірми та вироблення рішень.

9. Делегувати підлеглим частину своїх прав та повноважень.

10. Забезпечувати кар'єрному зросту ініціативним підлеглим.

11. Відкрити для підлеглих можливість розвитку їх потенціалу.

12. Постійно розвивати у підлеглих творчий потенціал в роботі.

Питання до обговорення

Які дії менеджера по збільшенню творчої віддачі в роботі підлеглих ви вважаєте головними і чому?

 

Завдання 2.

Важлива задача менеджера - максимально задіяти творчий потенціал колективу. Для цього менеджер може:

1. Пропонувати співробітнику роботу, яка сприяє його спілкуванню.

2 Проводити з колективом наради, радитися з ними у справах фірми.

3. Зберігати неформальні групи в колективі, які не заважають функціонуванню фірми.

4.Створювані умови для соціальної активності робітника

5.Пропонували співробітникам більш змістовну творчу роботу.

6.Забезпечити їм зворотній зв'язок відповідно з досягнутими результатами.

7.Оцінювати та заохочувати всі позитивні досягнення кожного співробітника.

8.Залучати підлеглих до формулювання цілей фірми та вироблення рішень.

9.Делегувати підлеглим частину своїх прав та повноважень.

10. Забезпечувати кар'єрному зросту ініціативним підлеглим.

11.Відкрити для підлеглих можливість розвитку їх потенціалу.

12.Постійно розвивати у підлеглих творчий потенціал в роботі.

Питання до обговорення

Які, на вашу думку, ще заходи може робити менеджер, щоб досягти росту продуктивності та підвищення активності праці підлеглих?

 

Завдання 3.

Приватним підприємцем розглядається можливість реалізації інвестиційного проекту, що передбачає поліпшення роботи з переробки побутових відходів. За проектом, зокрема, передбачається будівництво заводу з переробки сміття. За підрахунками фахівців була розроблена таблиця витрат та доходів, пов’язаних з реалізацією проекту:

Рік	Витрати, млн.грн Сt	Вигоди, млн.грн Bt
	1,09
	4,83
	5,68
	4,50
	1,99	1,40
	0,67	1,67
	0,97	3,34
	1,30	5,00
	1,62	6,68
	1,95	5,38

Визначте:

1. Доцільність здійснення проекту за критерієм чистої теперішньої вартості (ЧТВ), якщо реальна ставка прибутковості інвестицій – 10%.

2. Доцільність здійснення проекту за критерієм внутрішньої норми рентабельності (ВНР), якщо реальна ставка прибутковості інвестицій – 10%.

3. Чи зміниться ваше рішення, якщо реальна ставка зросте до 18%?

4. Прийміть рішення щодо доцільності реалізації проекту за вказаних умов.

Завдання 4.

На підприємстві розглядаються три інноваційних проекти. Два з них (П1 та П2) пов'язані з удосконаленням виробництва товарів, третій передбачає розробку нового продукту. Показники, що характеризують проекти, подані у таблиці.

 

	Значення за варіантами
Показники	П-1	П-2	П-3	Всього
Ціна одиниці продукту, грн.				-
Змінні витрати, грн/ шт.
Запланований обсяг реалізації, шт./рік
Покриття витрат, грн / шт.
Частка покриття витрат на одиницю продукції
Виручка від реалізації, тис. грн / рік
Змінні витрати, тис. грн/ рік
Покриття витрат, тис. грн/рік
Постійні витрати, тис. грн / рік
Прибуток, тис. грн/рік
Точка беззбитковості, тис. грн., шт.

 

Розрахуйте необхідні показники і доповніть таблицю. Проаналізуйте інноваційні проекти і дайте рекомендації щодо їх впровадження.

 

Завдання 5.

Одна американська компанія витрачала на науково-технічні дослідження і розробки більше коштів, ніж усі її конкуренти, разом взяті, але не володіла при цьому найбільшою часткою на ринку збуту своєї продукції. Все таки вона була найбільш прибутковою компанією у своїй галузі і на протязі декількох років розвивалася швидше за інші. У своїй діяльності фірма намагалася суттєво поліпшувати нові зразки продукції. Оскільки компанія не мала належного виробничого досвіду, собівартість її продукції було порівняно високою. Та переваги її виробів були настільки очевидними, що вона могла продавати їх за ціною, яка забезпечувала пристойний прибуток. Нові вироби негайно приковували увагу конкурентів, які намагалися обійти відповідні патенти. З часом це їм вдавалося, і вони пропонували споживачам приблизно такі самі вироби за нижчою ціною. Але компанія, про яку йдеться, не знижувала ціни, а значно поліпшувала існуючий виріб, або розробляла новий. її успіх ґрунтувався на перспективних дослідженнях і розробленнях.

У зв‘язку з цим компанія часто відкривала нові відділи для організації виробництва і реалізації нових виробів і закривала існуючі. Це спричиняло суттєві перестановки керівного складу компанії: менеджери працювали на одному місці в середньому менше року. Незручності компенсувалися заробітною платою і різними привілеями. Але постійні зміни керівництва все таки породили проблеми. Робота кожного відділу оцінювалася на підставі щорічного балансу прибутків і збитків, але при перемі­щеннях часто приходилося давати оцінку менеджерам, які не відпрацювали на посаді й року. Щоб вирішити питання, компанія запровадила щоквартальне оцінювання праці менеджерів і очолюваних ними підрозділів.

Темпи розвитку компанії помітно знизилися, оскільки у менеджерів не було стимулів освоювати нові, досконаліші вироби, тому що необхідний для їх упровадження у виробництво і підготовки до продажу час перевищував би терміни перебування менеджерів на своїх посадах. Вони почали вишукувати причини для відмови від реконструйованих або нових виробів і зосередили зусилля на зниженні виробничих витрат, у чому не мали достатнього досвіду.

Щоб подолати проблему, очікувані вигоди від виробів, які знаходилися на стадії розробки або підготовки до продажу, було включено в оцінювання праці менеджерів. Внаслідок цього були досягнуті попередні темпи зростання.

Запитання:

1. Вимоги яких закономірностей менеджменту були порушені керівництвом компанії?
2. Які застосовувані компанією принципи менеджменту привели до падіння прибутковості її виробів?
3. Які запроваджені компанією принципи менеджменту поправили стан справ?

 

Завдання 6.

Директор фабрики паперово-білових товарів виявив, що середньоденний випуск продукції з деяких пір скоротився. Перевірка роботи виробничих ліній показала, що їх продук­тивність не зменшилася. Це спонукало його вивчити витрати часу на переналагодження ліній. Перевірка показала, що переналагодження проводиться так же швидко, як і раніше. Тоді він перевірив записи про час продуктивної роботи ліній і виявив, що він скоротився. Вияснилося, що причина збільшення часу на переналагодження, пов'язане з розширенням номенклатури вироблюваної продукції. Директор створив аналітичну групу, якій доручив розібратися в ситуації і розробити такий графік роботи обладнання, за якого кількість переналагоджень була б зведена до мінімуму.

Проаналізувавши фактичний графік роботи фабрики за ос­танні п'ять років, аналітична група виявила, що удосконалення режиму робота обладнання залежить від точності прогнозу по­питу на кожний вид продукції. Такий прогноз дозволить покра­щити календарне планування випуску продукції, а значить, і зменшити втрати часу, пов'язані з переналагодженням облад­нання. Крім того, у процесі аналізу група виявила, що подібного покращення можна досягти, скоротивши номенклатуру продук­ції на 4% за рахунок найменш рентабельних виробів, таких із них, які користуються невеликим попитом.

Коли аналітична група запропонувала заступнику директора з виробництва вилучити ці види продукції, він відповів, що це виходить за рамки його компетенції і є питанням маркетингу. Він би не хотів, щоб аналітики залучали відділ маркетингу до вирішення внутрішніх питань виробництва, краще їм зайнятися тими операціями, які знаходяться під його контролем. Члени групи наполягали і, нарешті, з неохотою отримали від нього дозвіл порозмовляти з заступником директора з маркетингу.

Останній повідомив аналітикам, що майже вся малорентабе­льна продукція купляється основними споживачами рентабельної продукції і виразив занепокоєння відносно втрати цих споживачів, якщо відмовити їм у купівлі невеликих партій продукції, малорентабельних для фабрики. Коли члени групи запитали його: звідки він знає, що може втратити цих покупців, він сказав, що повністю в цьому не впевнений, але й не схильний брати на себе відповідальність з практичної перевірки такого припущення.

Запитання:

1. Наскільки великий ризик для фабрики втратити основних покупців, якщо не випускати малорентабельну, але необхідну їм продукцію?

Аналітична група запропонувала менш ризикований шлях-змінити спосіб винагородження працівників фабрики, відпові­дальних за реалізацію. їм слід платити базовий оклад плюс комісійні за кожну гривню вартості реалізованої продукції. Ця система пов‘язана з рентабельністю продажів. За реалізацію нерентабельної продукції продавці не будуть отримувати комісійних, а от комісійні за рентабельні види продукції будуть такими, що доходи продавців не знизяться, якщо вони будуть продавати стільки продукції, як і в попередні роки.

 

Критерії оцінювання знань

 

При роботі над творчими та ситуаційними завданнями визначається рівень знань студентів, передбачених програмою курсу, ознайомлення з додатковою літературою, вміння робити логічні послідовні висновки, узагальнення, творчо мислити, наводити практичні приклади у контексті тематичного теоретичного матеріалу:

- оцінка "задовільно" - ставиться тоді, коли студент розкрив суть творчого чи ситуаційного завдання, але не вміє наводити практичні приклади застосування даних ситуаційних та творчих завдань;

-оцінка "добре" ставиться тоді, коли студент розкрив суть творчого та ситуаційного завдання, вміє робити певні висновки, щодо їх використання на практиці:

- оцінка "відмінно" - ставиться тоді, коли студент повністю розкрив суть творчого чи ситуаційного завдання, вміє робити послідовні логічні висновки, узагальнювати їх результати, творчо мислити та використовувати результати висновків на практиці;

- оцінка "незадовільно" ставиться в тому випадку, коли студент не розкрив суті творчого чи ситуаційного завдання, не вміє логічно мислити, та практично використовувати теоретичні знання.

 

При розв’язанні практичних задач студент повинен вміти використовувати набуті теоретичні знання для вирішення практичних задач, вміти зробити відповідні висновки та розробити творчі та логічні висновки, щодо покращення діяльності підприємства:

- оцінка "задовільно" - ставиться тоді, коли студент виконав розрахункову практичну задачу, але не зробив висновків відносно розрахунків;

- оцінка "добре - ставиться тоді, коли студент зробив розрахункову практичну задачу та зробив висновки відносно розрахунків;

- оцінка "відмінно" - ставиться тоді, коли студені повністю виконав розрахункову практичну задачу, зробив відповідні висновки та розробив творчі заходи щодо покращення діяльності підприємства;

- оцінка "незадовільно" ставиться в тому випадку, коли студент не виконав розрахункову практичну задачу.