Тема: Мотивування як загальна функція менеджменту

— ПРАКТИЧНІ ЗАВДАННЯ

 

Завдання 1.

Для забезпечення успішного ведення бізнесу важливо створення згуртованої команди працівників, яка б була зацікавлена у досягненні високих результатів. Завдання менеджера тут - переконати співробітників, що їх робота дуже важлива, цікава і корисна фірмі, що їх внесок у результати роботи фірми значний. Для створення сприятливого морального клімату у колективі, мотивації високоефективної праці, розвитку кожного працівника як особистості зазвичай використовуються наступні важелі:

· створення у колективі клімату взаємної довіри, поваги та взаємодопомоги;

· забезпечення кожного співробітника цікавою перспективною роботою, яка б сприяла розвитку його творчого потенціалу;

· дотримання політики «рівних можливостей» для всіх працівників, забезпечення рівних умов просування їх по службі;

Але перераховане вище - лише частина можливостей менеджменту у цій сфері. Виходячи із специфіки сучасного етапу розвитку економіки України, запропонуйте свою систему стимулювання високоефективної праці співробітників фірми, враховуючі особливості виконуваних ними функцій (планування, контроль, маркетинг, виробництво, управління персоналом, фінансами тощо). Зверніть при цьому увагу на методи стимулювання працівників бухгалтерії.

 

Завдання 2.

Спробуйте створити перелік потреб випускника вищого навчального закладу, який ось-ось отримає диплом і шукає роботу за фахом.

Які вимоги ставить він до майбутньої роботи?

Запитання:

Складіть структуру потреб і розподіліть їх за ступенем важливості.

 

Завдання 3.

Директор виробничого підприємства на цей раз вийшов із себе і з силою стукнув кулаком об стіл.

- Досить! Буду ставити питання про звільнення Вас з роботи!

Головний бухгалтер стиснув плечима і, не кажучи ні слова, вийшов з кабінету розгніваного керівника. Така поведінка ще більше розлютила директора. Він поїхав скаржитися генераль­ному директору об‘єднання.

- Подумати тільки, до чого перейшов усі межі: кожного дня примушує мене на двох-трьох паперах писати по дві резолюції. Розсудіть, хто на підприємстві господар: я, чи головний бухгалтер, - поскаржився генеральному директору.

Запитання:

1. Чому в окремих випадках вимагається на одному і тому ж документі мати дві резолюції керівника?
2. Як часто в житті головний бухгалтер претендує на місце керівника?
3. Чого, як правило, хоче бухгалтер від керівника?
4. Чи є тут симптом прорахунку (браку), допущеного при висуненні кандидата на посаду керівника?

 

 

Завдання 4.

Директор заводу різко критикував під час наради начальника інструментального цеху Карпенка, але цілий ряд наведених фактів, начебто, недбалого ставлення останнього до роботи, безпосередньо до нього не відносився (затримка з передачею частини обладнання цеху підготовки виробництва, запуск нової моделі виробу тощо).

Запитання:

Як би Ви зреагували в становищі Карпенка на критичні зауваження директора:

- пом‘якшили б критику?;

- б) визнали б помилки?;

- в) поділили б помилки між тими, хто несе за них відповідальність?;

- г) інші варіанти?

 

Завдання 5.

Ви вирішили стати учасником фінансової «піраміди», яких було немало за останні роки в Україні. Внесок кожного нового учасника - 2000 грн. Вважається, що ці кошти збираються від учасників для інвестування в прибуткові проекти.

Нові члени «піраміди» знаходяться на найнижчому рівні. Перехід на наступний, більш високий рівень, можливий після залучення вами не менше трьох нових учасників. За кожного нового залученого учасника ви отримуєте 5% його внеску. Кожний, хто знаходиться на наступному, вищому за ваш рівні «піраміди», отримує від кожного із залучених учасників поперед­нього рівня 5% від суми внесених останніми коштів.

Скільки нових членів повинні залучитися до фінансової "піраміди", щоб компенсувати ваш внесок і ви могли б отримувати стабільний щомісячний дохід в розмірі 500 грн.?

Яку суму коштів отримає за названих вище умов особа, яка знаходиться на найвищому рівні піраміди?

 

Завдання 6.

Чи є гроші мотивом? Хтось скаже так, інші вважають, що все залежить від ситуації. Наприклад, той, хто заробляє 10 тис. дол. за рік, буде більш зацікавлений у збільшенні своєї платні на 100 дол., ніж той, хто одержує 100 тис. дол. на рік. Є такі, хто вважає, що кожне підвищення можна поділити на дві частини: перша пов'язана з підвищенням життєвого рівня і не має мотиваційного потенціалу, а друга - є винагородою за майстерність, тобто має значний мотиваційний потенціал. Так думають представники де­яких профспілок.

Представники профспілок на одному заводі вирішили вдатися до страйку після того, як не зуміли дійти згоди з керівництвом із приводу заробітної плати, що мала б становити «вартість прожит­тя плюс три відсотки». Профспілкам було відмовлено в тих самих трьох відсотках.

«Чому, - запитував голова комітету, - ми маємо погоджуватись лише на вартість прожиття? Ми житимемо не краще, ніж у мину­лому році, ми просто прагнемо трохи захистити себе від майбут­ньої інфляції».

Профспілки добре підготувалися до страйку, створивши знач­ний грошовий фонд, і тепер готові ні на крок не відступати від своїх умов. Представник керівництва фірми сказав таке: «Тепер ми знаємо точку зору наших опонентів, вони - нашу, і ніхто не бажає відступати. Будемо стояти на своєму, поки в когосьне скінчаться сили».

Запитання:

1. Наскільки, на вашу думку, важливі гроші як мотив?
2. Що, крім грошей, може змусити людей наполегливо працю­вати?
3. Якщо гроші - один із найважливіших мотивів, то як же їх краще застосувати?
4. Кого ви підтримуєте в наведеній ситуації?

 

Завдання 7.

Коли Ендрю Андерсона позбавили праці на текстильній фабриці, він негайно знайшов роботу на іншій фірмі у сусідньому містечку. Тут за тиждень платили на 100 доларів менше, але коли через місяць його запросили повернутися на фабрику, Андерсон відмовився. Чому? А тому, що він вважав режим праці на новій фірмі менш суворим, ніж на старій. Що особливо припало до душі Андерсону - це філософія стосунків між керівництвом та робітниками в його новій компанії. Став­лення і до «блакитних комірців», і до «білих» - одне й те ж саме. Вони одержують тижневу платню замість погодинної ставки, беруть участь у пенсійній програмі компанії, мають компенсацію в разі хвороби. Крім того, майстри застосовують вільний, а не жорсткий контроль. Як результат, Андерсон почуває себе в знач­но кращій атмосфері, ніж раніше. Ще один факт, який Андер­сон помітив, ставши до роботи, майстер не цитував повного листа дисциплінарних правил, навпаки, менеджер відразу ска­зав, що компанія повністю покладається на працівників. Була відсутня також формальна система правил та покарань за можливі помилки. Це дуже вразило Андерсона, змусило його працювати краще. І він не поодинокий у своїх відчуттях. Пред­ставники компанії вважають, що ці заходи підвищують продуктивність праці, яка на 35 відсотків вище за середню в галузі. Плинність кадрів усього 4 % (у галузі - 16 %).

Запитання

1. Яка з потреб, за Маслоу, допомагає здобути задоволення Андерсону?
2. До яких факторів, за Герцбергом, можна віднести умови на новому місці роботи?
3. Як ви обґрунтуєте підвищення продуктивності праці на фірмі згідно з новою філософією, використавши модель Портера-Лоулера?

 

Завдання 8.

Салі Бренд - керівник підрозділу в банку. Вона також отримує магістерський ступінь з бізнесу. Минулого вівторка на семінарі % поведінки вона ознайомилася з теорією очікування і знайшли її дуже цікавою, хоча не знає, як її можна застосувати.

У її банку кожні півроку переглядаються ставки всіх працівників. Звичайно людина може очікувати підвищення платні на 3-5 відсотків. Дуже рідко начальник може рекомендувати більше. Але Бренд не знає випадку, коли комусь підвищили ставку менше, як на 3%. На її думку, це непоганий спосіб, хоча - і вона про це знає - різниця в підвищенні річної продуктивності праці становить усього 4 %; 6 % - у середніх і 10 % - у найкращих працівників. Підвищення ставки не дуже мотивує останніх.

Є ще один спосіб заохочення - це просування по службі. Бренд отримувала підвищення в середньому раз на два роки за шість років своєї кар'єри в банку. Але вона з болем відчуває, що це про­сування не може так далі тривати. Більшість керівників має підвищення раз на п'ять років, а дехто з них, які перебувають вище ніж Бренд на службовій драбині, не просувалися ні разу за весь час її роботи в банку. Тому для неї зрозуміло, що підвищення в посаді через свою неперіодичність не є ідеальним засобом мотивації. Щоб справді зростати на посаді, людина має переходи­ти до іншого банку.

Крім грошей та посад, Бренд може мотивувати своїх людей заохоченнями та інформувати їх про все, що трапляється в банку. Бренд здається, що вона знає все необхідне про мотивацію і не вірить, що теорія очікування має якусь цінність для неї.

Запитання

1. У чому різниця між змістовими та процесійними теоріями?
2. Чи має якусь цінність теорія очікування для Бренд?
3. Які засоби мотивації ви можете порекомендувати Бренд?