Необходимые условия для проведения эффективных изменений

В современном мире программы проведения улучшений в организациях являются одним из самых действенных способов победить в конкурентной борьбе. Но таковые не только трудноосуществимы, они еще несут и большие риски для организации (потери ключевых сотрудников, временного падения эффективности, смерти и др.). Успех преобразований зависит от того, сумеет ли руководство компании убедить сотрудников (а иногда это сотни и тысячи людей) изменить принятые способы работы. Для решения подобных проблем рассмотрим наглядный и несложный в изучении, но эффективный на практике подход, включающий три основные стадии:

• Определение уровня сложности предстоящий преобразований.

• Создание условий для проведения успешных изменений.

• Учет и избегание возможных ошибок.[10]

Перед началом проведения изменений необходимо понять, какого уровня сложности преобразования предстоят. Это поможет в будущем не распылять усилия и ресурсы, и направить их на решение наиболее важных задач. Для этого в 2003 году E. Lawson и C. Price предложили следующую типизацию организационных изменений:

• Простой уровень — для достижения поставленных целей нет необходимости вносить изменения в работу сотрудников. К этому уровню может относиться продажа непрофильных активов, закрытие неэффективных производств.

• Средний уровень — когда требуется скорректировать практику работы сотрудников. В этом случае речь может идти об оптимизации процессов, поиска путей сокращения расходов. Обычно такие изменения касаются какого-то одного направления улучшений.

• Глубокий уровень — касается культурных преобразований, изменения способов действия всех сотрудников, что возможно только сделать с помощью изменения их взглядов.[11]

Изменение мышления сотрудников очень сложная задача для управляющих изменениями. Прежде чем начинать ее решать необходимо убедиться, что исчерпаны все другие возможности для достижения стоящих перед организацией целей. В этом должна помочь предложенная выше типизация предстоящего масштаба изменений.

Встречаются такие руководители, которые стремятся перестраховаться, загружая избыточной работой подчиненных. А однажды довелось столкнуться с ситуацией, характеризуемой, как «горе от ума». Руководитель отдела по работе с клиентами принял решение на регулярной основе проводить анализ отношений с клиентами. Подчиненные откликнулись на эту идею. Но их босс потребовал описания бизнес-процессов в нотации IDEF3. Сотрудники ранее не имели подобного опыта, а так, как не видели смысла в предложенной формализации процессов, начали сопротивляться — сперва обучению, а затем и первоначальной идее. Руководитель возмущался такому поведению подчиненных. Хотя полученные в результате недавнего посещения им бизнес-курсов знания по управлению процессами были избыточными для желаемого изменения.

В том случае, когда достигнуто понимание — грядущие преобразования относятся к самому глубокому уровню, следует учесть четыре условия эффективных изменений через способы мышления сотрудников.

• Убедительная история причин и следствий изменений. Сотрудники необходимо увидеть смысл в изменениях и принимать его. Для этого руководство организации должно предложить убедительную легенду, которая поможет работникам понять преобразования, принять их и найти свою роль в происходящих событиях.

• Усиление механизмов изменений. Системы управления должны подкреплять изменения. Новые требования к сотрудникам должны вознаграждаться и поддерживаться структурами и процессами организации. Это позволит направлять работников в желаемое русло.

• Способность к новому поведению. Сотрудники должны иметь необходимые навыки. В случае их отсутствия, организации необходимо помочь работникам в обучении, предоставить возможность обмениваться опытом.

• Роль моделирования нового поведения. Лидеры должны быть увлекающим примером нового поведения. Глядя на влиятельных руководителей на каждом из организационных уровней сотрудники делают вывод о том, насколько серьезно организация относится к переменам. Лидеры и мнения групп формируют мировоззрение работников и служат примером для подражания или способом вынуждения вести себя определенным способом.[12]

Каждое из условий выглядит независимым и создается соблазн реализовать только те, которые получается. Но когда речь идет о глубоком уровне изменений, необходимо соблюдение всех четырех условий. Приведу пример из практики изменений на постсоветском пространстве.

Ситуация такая: торговая компания серьезно отнесшаяся к необходимости повышать клиентоориентированность; собственники, подымавшие компанию «с нуля», нацелены на внимательное отношение к желаниям клиентов; организация провела ряд тренингов для приобретения соответствующих навыков; создана система оценки отношений продавцов с клиентами и ритуалы восхваления лучших. Но спустя несколько месяцев аудит проведенных изменений показал, что персонал по-прежнему не клиентоориентирован, а разработанные системы превратились в условность. Казалось бы, соблюдены все условия, тогда в чем проблема?

С тех пор, как организация стала большой, собственники находятся в разъездах, уделяют внимание в основном стратегическим вопросам и не могут служить для персонала примером. Оперативная власть находится «в руках» бюрократов, администрирующих деятельность компании. Несмотря на то, что в организации разработаны правила поддержки клиентоориентированного поведения, руководство на местах своими негласными приоритетами подталкивает сотрудников к выполнению формальной стороны (предоставления вовремя отчетов, выполнения норм любыми способами и т.д.). Заложенные программой изменений правила превратились в фикцию и говорить об исполнении четырех условий не приходится.

И здесь встает вопрос о подвохах, которые таит в себе предложенный метод, о вероятных ошибках, которые следует избежать. Carolyn Aiken и Scott Keller обратили внимание на подобные случаи и пришли к выводу, что менеджеры подходят слишком рационально к исполнению четырех условий, при этом невербальные сообщения, распределение времени и сил остаются за бортом внимания. Они выделили девять ловушек, мешающих проведению эффективных изменений. И практика свидетельствует о том, что организации частенько попадают в них.[13]

1. Руководители в своих действиях исходят из следующего убеждения: то, что мотивирует меня — мотивирует большинство сотрудников.

Danah Zohar утверждает, что сотрудников организаций в равной степени мотивирует пять способов влияния (факторов): на людей, общество; на клиентов; на организацию и акционеров; на рабочий коллектив; на себя лично (зарплата, развитие, карьера). Исходя из этого наблюдения убедительная история изменений должна охватывать возможность влияния сотрудников на все пять факторов.

Рассмотрим программу сокращения расходов в большой финансовой организации. В ее составлении принимают участие вовлеченные в процесс изменения сотрудники, что позволяет избежать сопротивления на начальном этапе. В историю причин и следствий грядущих изменений включаются элементы, связанные с обществом (возможность доступного жилья), компанией (расходы должны расти медленнее доходов), подразделений (больше делегирования полномочий), сотрудников (плавающий график работы). За год программа позволяет увеличить эффективность на 10 %.

2. Руководители спускают вниз готовую историю изменений.
Рационально мыслящие менеджеры считают, что если они знают ответ — следует просто сообщить его подчиненным и незачем тратить время на дискуссии и открытие подчиненными «прописных истин». Но когда люди вложили усилия в создание чего-то, когда они сами сделали выбор — их приверженность возрастает в пять раз. Поэтому необходимо позволять сотрудникам самостоятельно создавать собственную легенду изменений. Это с одной стороны требует значительного времени, но с другой, придает энергию для изменений.
Показателен пример BP, где была разработана комплексная программа подготовки руководителей-лидеров. Было решено привлечь ключевых сотрудников, заинтересованных в развитии компании. Программа, рассчитанная на полтора года, стала своего рода лотерейным билетом для многих сотрудников. Более 250 руководителей, принявших в ней участие, показывали в работе результаты выше, чем их не привлеченные к программе коллеги.

3. Руководители опираются только на недостатки организации.
Благодаря современному бизнес-образованию принят подход к решению проблем, основанный на поиске причин и виновных. Но исследования показывают, что истории изменений, основанные на негативе вызывают усталость и сопротивление сотрудников. Психологи открыли закономерность self-serving bias, свидетельствующую о том, что люди о себе лучшего мнения, чем они есть на самом деле. Это подталкивает использовать другой подход к изменениям, основанный на: открытии лучшего в организации; воображении того хорошего, что может быть; проговаривании и проектировании планов; создании этого желаемого. Поэтому менеджеры должны использовать, как положительные так и отрицательные сообщения.

В менеджменте популярен пример генерального директора GE Джека Уэлча, который на вопрос «Что в компании не так?» ответил – «Подумайте о том, что может быть!»[14]

4. Лидеры изменений считают, что они уже соответствуют новым требованиям.
Здесь речь идет о том, что боссы желают, чтобы преобразовывались все вокруг, а они оставались прежними. Слышали ли вы когда-нибудь, чтобы руководитель спросил своих подчиненных: что я должен делать по-другому?

Организация — это система взаимосвязанных элементов, а лидеры являются одним из наиболее влиятельных. Когда они занимают указанную позицию — «своей же рукой убивают» изменения.

В практике постсоветского пространства не довелось встречать руководителя, который бы согласился задать подчиненным вопрос «Что я должен делать иначе (изменить в себе)?». Западные консультанты тоже жалуются на сложности с указанным подходом. Преодолеть их помогает предложение руководителям использовать метод «Круговой огонь». Он заключается в получении обратной связи от коллег с помощью ответов на вопросы: что делает вас лучше; что удерживает вас.

5. Влияние лидеров считается главным требованием для успешных изменений.
Успех изменений зависит не только от того, как убедительны несколько руководителей организации, а от того, как воспринимают сотрудники идею изменений. Для положительного отношения последних необходимо сбалансировать влияние лидеров со всеми четырьмя описанными выше условиями.

Очень активный руководитель дивелоперской компании, работающий по 14 часов в сутки привык управлять организацией, вытягивая ее к успеху на собственных плечах. Вымотанные изнурительной и не всегда обоснованно необходимой работой сотрудники «плелись» подгоняемые босом. Тоже самое произошло и при построении проектной структуры управления, которая в конце концов показала себя неэффективной. Причина этого очень проста — изменения возможны только при активном участии сотрудников, которых они касаются.

6. Деньги самый легкий способ мотивировать людей. Пытаясь найти способ мотивировать широкий круг сотрудников, руководители останавливаются на денежных компенсациях. К сожалению это не работает по нескольким причинам. Финансовая мотивация подстегивает результативность выполнения рутинных работ, но тормозит умственную и творческую работу (к которой относятся изменения). У разных сотрудников разные ожидания и задобрить всех деньгами трудно.

В результате денежная мотивация оказывается самым дорогим способом.

7. Результат должен быть достигнут любой ценой. Сотрудники не будут действовать против своих интересов. Если у них в процессе изменений возникнет ощущение несправедливости — на преобразованиях можно поставить крест. Поэтому руководители должны отслеживать отношение сотрудников к изменениям в зависимости от результатов для них. Это можно определить наблюдая за взаимоотношениями сотрудников между собой и с клиентами.

8. Важно, что должны делать сотрудники, а не думать. Программы изменения включают обучение навыкам и часто могут оставлять за скобками мысли и чувства сотрудников. Но если убеждения работника противоречат новым подходам к взаимоотношениям, то сотрудники будут стараться вернуть принятые ранее правила и требования.

Поэтому руководители должны учитывать мнения, мысли сотрудников и работать с ними.

9. Мы потратились на обучение и это залог успеха. Обучения навыкам недостаточно для успешных изменений. Этот процесс должен быть итеративным и включать практическое использование новых методов.[15]

К тому же необходимо учитывать, что выполняя оперативную работу сотрудники сталкиваются с нехваткой времени и сил на применение приобретенных навыков. Задача руководителей снизить барьеры на пути практического использования этих навыков и создать системы вознаграждения за их применение.

Рассмотренный материал полезно использовать на практике. Хорошим примером этого является проект внедрения новой IT-системы в банке. На этапе создания программы изменений собственнику, управляющим изменениями, ключевым сотрудникам было предложено обсудить описанный выше список ошибок. Совещающиеся пришли к выводу, что вероятность наступления некоторых из них велика. Ими были описаны задачи и мероприятия по упреждению предполагаемых негативных событий, которые включали перечень возможных способов саботажа, методы контроля, адаптивную систему мотивации.

Заключение

Основные стратегические изменения в организации обусловлены реакцией компании на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Предприятия вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

По способу введения изменений различают реактивные и проактивны предприятия. Первые вносят изменения при возникших проблемах, которые совершенствуются все время. При этом проактивные компании исповедают механический и органический подход к изменениям. Второй является более гармоничным и полным, так как он подразумевает изменения во всех структурах организации. Организационные изменения также проводятся по Теории Е и Теории О. Первая теория ставит перед собой финансовые цели, а вторая - корпоративную культуру и мотивацию сотрудников.

Сами методы изменений могут быть жесткими, подразумевающими реструктуризацию и перестановку кадров и мягкими. Альтернативой эти методам служит интегральный метод управления изменениями организаций. В совокупности это предоставляет широкое поле деятельности для менеджеров.

Библиографический список

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.: Издательство "Питер", 2011.

2. Виханский О.С. - Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2009.

3. Виханский О.С. Наумов А.И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2014

4. Вачугова Д. Д.. Основы менеджмента - М.: Высшая школа, 2010

5. Дафт Р. Л. Менеджмент. - СПб: Питер, 2011

6. Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. - М.: ИНФРА-М, 2013.

 

[1] Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. - М.: ИНФРА-М, 2013

[2] Виханский О.С. - Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2009.

[3] Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.: Издательство "Питер", 2011.

[4] Виханский О.С. Наумов А.И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2014

[5] Вачугова Д. Д.. Основы менеджмента - М.: Высшая школа, 2010

[6] Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.: Издательство "Питер", 2011.

[7] Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.: Издательство "Питер", 2011.

[8] Вачугова Д. Д.. Основы менеджмента - М.: Высшая школа, 2010

[9] Дафт Р. Л. Менеджмент. - СПб: Питер, 2011

[10] Виханский О.С. - Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2009

[11] Дафт Р. Л. Менеджмент. - СПб: Питер, 2011

[12] Виханский О.С. - Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2009

[13] Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. - М.: ИНФРА-М, 2013.

[14] Виханский О.С. Наумов А.И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2014

[15] Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. - М.: ИНФРА-М, 2013