Тема 2.4 Координация и контроль в системе менеджмента

Цель и формы координации как функции менеджмента.

Понятие и причины, обуславливающие необходимость контроля. Виды управленческого контроля. Факторы, определяющие выбор в организации видов контроля, их объемов и сочетаний.

Фазы процесса управленческого контроля.

Понятие, принципы и критерии эффективного контроля. Рекомендации по организации эффективного контроля.

Сущность, задачи и функции контроллинга. Виды контроллинга.

Контроль как функция менеджмента – это вид управленческой деятельности, осуществляемый с целью удержания организации на выбранной траектории развития посредством сравнения показателей деятельности с установленными стандартами и принятия мер при отклонениях (П. Шеметов).

А. Файоль: «На предприятии контроль заключается в том, чтобы проверить, все ли выполняется в соответствии с утвержденными планами, разработанными инструкциями и установленными принципами. Его цель – выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить их и не допустить повторения. Контролируется все: предметы, люди, действия».

Контроль как функция управления является способом организации обратных связей, благодаря которым орган управления получает информацию о ходе выполнения решений.

Причины, обуславливающие необходимость контроля:

· необходимость наблюдать за тем, чем заняты люди, чтобы быть уверенными, что они знают, что и как им следует делать; совокупный эффект небольших ошибок через некоторое время может воздействовать на снижение потенциала организации;

· непрекращающиеся изменения, с которыми организации и их менеджеры сталкиваются; динамичность внутреннего и внешнего окружения фирмы усиливает важность связи между планированием и контролем;

· возрастающая сложность организаций вследствие роста их размеров и масштабов производства.

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

· проверочную (установление целесообразности, обоснованности, законностиnрешений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений);

· информационную (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта);

· диагностическую (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов);

· прогностическую, создающую основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров;

· коммуникационную, обеспечивающую установление и поддержание обратной связи;

· ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание;

· стимулирующую (по итогам контроля происходит оценка персонала, поощрение или наказание);

· корректирующую (на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них);

· защитную (способствует сохранности ресурсов).

Задачи, которые решает контроль в системе управления:

· выявление во внешней и внутренней среде организации факторов, оказывающих существенное влияние на ее функционирование и развитие;

· своевременное обнаружение нарушений, ошибок, отклонений и оперативное принятие мер по их устранению;

· основа оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления.

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами. Прежде всего, он должен быть всеохватывающим, т. е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, задаваемую основными приоритетами развития организации. Второстепенные сферы ее деятельности тщательно проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смысла, так как это отвлекает много сил и средств.

Современный контроль направлен не на исправление, а на предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому он представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях.

Эффективный контроль должен увязываться и с изменениями в структуре организации и системе управления ею, поэтому важным требованием, предъявляемым к нему, является гибкость, приспособляемость к изменяющимся условиям.

Контроль должен быть своевременным, позволять устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры, иначе он будет вечно опаздывать и окажется на практике бесполезным.

Поскольку контроль не самоцель, а средство достижения цели, он должен служить условием повышения эффективности хозяйствования, следовательно, быть экономичным (приносимые выгоды должны превышать затраты). Это обеспечивается оптимизацией всех связанных с контролем издержек (на технические средства, сбор, переработку и хранение информации и проч.).

Управленческий контроль, в общем, осуществляется на двух уровнях: оперативном и стратегическом. Оперативный контроль осуществляется на уровне операций, где менеджеры сталкиваются с использованием ресурсов для достижения организационных целей. При осуществлении стратегического контроля высшие менеджеры собирают информацию о конкурентах, поставщиках, технологии и др. и стремятся наблюдать за явлениями, которые могут воздействовать на планы компании, чтобы своевременно отреагировать на них.

По времени осуществления в организациях выделяются предварительный, текущий и заключительный (обратный или итоговый) контроль.

Предварительный контроль – это такой подход к контролю, который использует ресурсы в системе организационной деятельности как средства контролирования выполнения организационных целей. Он позволяет проверить готовность организации к началу работы. Эта проверка осуществляется в трех основных направлениях: управленческие решения, персонал, материальные и финансовые ресурсы. На стратегическом уровне предварительный контроль вводится для того, чтобы нацелить менеджеров на ключевые изменения в окружении, которые могут повлиять на осуществление долгосрочных организационных целей.

Текущий контроль – такой подход к контролю, который основан на его применении в процессе выполнения работы и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. На оперативном уровне текущий контроль стремиться обеспечить выполнение всех работ и развитие событий в соответствии с планом. На стратегическом уровне менеджеры, выполняющие текущий контроль, обычно сосредотачивают внимание на квартальных результатах и на ключевых моментах для того, чтобы наблюдать организационный процесс и вносить необходимые коррективы.

Заключительный контроль – это подход к контролю, который сосредоточен на результатах деятельности организации после завершения производственного процесса. На оперативном уровне заключительный контроль играет три основных роли: обеспечивает информацией, необходимой, чтобы оценить эффективность организационной деятельности, за которую они ответственны; используется как база для оценки и вознаграждения рабочих; настраивает менеджеров, ответственных за обеспечение или проведение производственного процесса, на то, чтобы они наладили свою деятельность должным образом.

Кроме того, часто выделяют общий (контроль деятельности всей организации в целом), функциональный (контроль деятельности отдельной функции, подразделения, участка предприятия) и выборочный (контроль, позволяющий сделать вывод о качестве продуктов, услуг и работ на основе оценивания части партии изделий или отдельных видов работ, сотрудников) контроль.

В зависимости от субъекта контроль подразделяют на внутренний (осуществляемый субъектами самой организации) и внешний (осуществляемый внешними по отношению к организации субъектами управления). Внутренний и внешний контроль применяются в определенной пропорции, которая зависит от ряда обстоятельств:

· стиля управления организации (при авторитарном преобладает внешний, при демократическом – самоконтроль);

· возможности получения надежной оценки результатов деятельности работников (при наличии такой возможности – внешний контроль, при отсутствии – внутренний);

· характера подчиненных (для недобросовестных – внешний, для добросовестных – внутренний);

· микроклимата в коллективе (при благоприятном – внутренний, при неблагоприятном – внешний);

· принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (при индивидуальных – внешний контроль, при коллективных – внутренний).

По форме контроль может быть открытым (система оценивания и учета деятельности, которая закреплена в соответствующих регламентах), наглядным (результаты оформляются в виде диаграмм, графиков и др.) и скрытым (осуществляется без оповещения контролируемых лиц).

Процесс контроля (рис. 18) включает три основных фазы.

1. Создание стандартов. Стандарт – это желаемый результат или ожидаемое событие, с которым менеджеры могут сравнить последующую деятельность, исполнение и изменение. Стандарты должны определяться целями организации. Поскольку цели обычно фокусируются на результатах деятельности, то они могут быть использованы в создании стандартов, которые также фокусируются на результатах.

2. Наблюдение изменений, прогресса или результатов в сравнении с установленными стандартами. Такое наблюдение требует, во-первых, определения соответствующих изменений или указателей для наблюдения, во-вторых, систематичности. Результаты могут совпадать со стандартом, а могут быть ниже или выше него. Задача менеджера состоит в том, чтобы решить, в какой степени отклонение от стандарта допустимо.

3. Проведение корректирующих действий и регулирование процесса. Эти действия обычно принимают одну из трех форм:

· поддержание текущего статуса, когда результаты совместимы со стандартами;

· осуществление регулирования – когда результаты отклоняются от стандартов, обычно необходима корректировка того, что было сделано и как было сделано; регулирование также может применяться в тех случаях, когда стандарты слишком завышены;

· изменение стандартов – другой способ корректировки в случае значительного отклонения результатов от стандартов.

Рис. 18 Модель процесса контроля

Эффективным можно назвать контроль, который представляет собой середину между тотальным контролем и полной бесконтрольностью. Рекомендации по организации эффективного контроля:

· сотрудники должны знать и разделять цели и ценности организации; причины и характер системы контроля должны быть понятны исполнителям;

· должны устанавливаться адекватные, понятные работникам стандарты и нормы;

· эффективный контроль индивидуализирован, т.е. нацелен на конкретные процессы, результаты, требует учета личных качеств людей, их положения, связей в коллективе;

· ориентированность контроля на человека означает его доброжелательность, исключение слежки за людьми;

· соблюдение принципа справедливого вознаграждения лучших сотрудников по результатам контроля и принципа обязательных последующих мер по отношению к лицам, допустившим существенные нарушения.

Одним из признаков эффективного контроля является наличие реалистичных допусков на параметры цели – масштаб допустимых отклонений (МДО). Завышение МДО может привести к серьезным проблемам, а при его занижении система контроля становится излишне чувствительной, что может привести к дезорганизации работы.

Из понятия МДО вытекает принцип исключения: система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

Одно из основных условий успешной деятельности организации – согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели – цели организации, выраженной в долгосрочных и оперативных планах. Согласованность действий во времени и пространстве органов управления и должностных лиц, а также между системой в целом и внешней средой обеспечивает координация. Функция координации играет в управлении производством роль, которую образно можно сравнить с ролью дирижера в оркестре. Именно благодаря ей обеспечивается динамизм системы производства, создается гармония взаимосвязей производственных подразделений, осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением технико-экономических задач.

Объектом функции координирования является как управляемая, так и управляющая подсистемы. Координация деятельности органов управления призвана обеспечить единство действий всех управленческих подразделений, работников управления и специалистов для наиболее эффективного воздействия на процесс производства.

Таким образом, координация деятельности означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое, т. е. это процесс распределения деятельности во времени, приведение её отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достигать поставленных целей.

Координация – это центральная функция процесса управления, обеспечивающая, во-первых, его бесперебойность и непрерывность и, во-вторых, взаимосвязь всех функций. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) и обмена информацией между ними. Координация предполагает:

· обеспечение единства и согласованности функций процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля);

· обеспечение согласованности между отдельными руководителями, сотрудниками;

· согласование сроков выполнения управленческих функций, работ;

· обеспечение согласованности в деятельности подразделений и должностных лиц организации с субъектами внешней среды, с деловыми партнерами;

· коллективную разработку и согласование исполнительными директорами компании основных параметров проекта ее бюджета (до детальной проработки бюджетов подразделений);

· оптимальное разделение труда, распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками, исполнителями на всех уровнях;

· устранение отклонений системы управления от заданных параметров.

Координацию можно разделить на несколько видов:

· превентивная, когда прогнозируются проблемы, трудности и пути их преодоления и принимаются адекватные меры;

· устраняющая, нацеленная на ликвидацию перебоев в системе после того, как они произошли;

· регулирующая, предназначенная для поддержания систем управления и производства в установленных пределах;

· стимулирующая, повышающая эффективность функционирования систем управления и производства.

Координацию в организации сопровождают два типа процедур:

· непосредственное руководство деятельностью в виде распоряжений, приказов и т.д.;

· действия по созданию системы норм и правил, касающихся деятельности организации.

Деятельность по координации осуществляется посредством совещаний, контактов между руководителями, сотрудниками, проведения согласований планов и графиков, внесения в них корректив, увязки работы исполнителей и т.д.

В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации, когда структуры управления становятся «плоскими».

Главная задача координации – это достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними. Эти связи чаще всего называются коммуникациями.

Существуют традиционные формы, позволяющие координировать действия работников.

1. Совещания. Регулярные совещания помогают решить множество проблем. Впрочем, организация совещания – не такая уж простая задача. Во-первых, следует собрать информацию, которая имеет значение с точки зрения вопросов, обсуждаемых на совещании. Такую информацию следует распространить заранее, чтобы его участники могли обдумать свою позицию по данному вопросу.

Во-вторых, необходимо уметь направлять обсуждение вопроса в нужное русло. Здесь имеется в виду не изменение мнения работников в нужную сторону, а умение пресекать непродуктивные формы обсуждения вопросов (например, эмоциональный спор). Желательно, чтобы все точки зрения на решение проблемы были высказаны – это будет способствовать принятию более эффективного решения.

2. Личные контакты между руководителями. Иногда личные контакты позволяют решить проблемы, связанные с координированием деятельности отдельных работников или подразделений, могут принести большую пользу. Кроме того, необходимо всегда уточнять важные с этой точки зрения показатели (например, сроки выполнения работы), обращаясь к ответственному за этот вопрос работнику, для чего иногда достаточно простого телефонного звонка.

3. Согласование рабочих планов и графиков. Каждое подразделение имеет планы; они не всегда имеют материально выраженную форму (в виде документа), однако они всегда есть. По этой причине всегда необходимо ставить в известность руководителей других подразделений о том, в какие сроки вы планируете выполнить возложенную на вас работу. Это необходимо делать в первую очередь в тех случаях, когда либо другое подразделение зависит от вас, либо вы зависите от другого подразделения. Если этого не сделать, неожиданно может возникнуть конфликт.

4. Компромисс. Иногда сотрудникам не удается договориться и прийти к общему мнению независимо от усилий, которые предпринимаются как с их стороны, так и со стороны третьих лиц. Другими словами, возникает конфликт. Ситуация конфликта плоха тем, что она мешает координации действий разных людей или подразделений; в качестве следствия она может иметь недоверие обеих сторон друг к другу, то есть невозможность эффективной совместной работы в будущем.

В этом случае целесообразно идти на компромисс, особенно, если от этого зависит благо организации. Компромисс не означает отказа от своей позиции и перехода на позицию другой стороны. Компромисс предполагает уступку, которая мотивируется именно стремлением к сотрудничеству. При этом желательно четко указать, чем вы готовы поступиться, – в обратном случае противоположная сторона может взять власть в свои руки.

5. Координация в работе над документами. Нередко можно столкнуться с ситуаций, когда документ, предназначенный для внутреннего пользования или направляемый в другую организацию, затрагивает интересы разных работников или менеджеров. В этом случае исполнитель, который готовит данный документ, должен предоставить первый вариант всем лицам, заинтересованным в нем. Передавая документ, необходимо указать срок, к которому должны быть подготовлены все замечания по нему.

Когда они будут готовы, исполнитель должен внести их (или не вносить, но в таком случае свою позицию необходимо четко мотивировать). Новый вариант снова передается всем заинтересованным лицам.

Целесообразно собрать согласительное совещание, на котором будут высказаны все соображения относительно того, каким должен быть документ. Такое обсуждение, осуществляемое лицом к лицу, нередко приносит очень хорошие плоды и помогает разрешить несогласие.