Скандальный маркетинг Хаджи-Иоанну

Просто Стелиос

«Top-Manager», №79 (февраль 2008)

«Какой мой любимый бизнес?
Следующий»

Стелиос Хаджи-Иоанну

В истории не так много персонажей, которых мы идентифицируем просто по имени. Да и в наше время людей, которым не нужна фамилия, немного. Элвис, Шер, Принс и Мадонна. Роналдо и Роналдиньо. Поп-культура и спорт, недалеко от нее ушедший. А вот бизнес… Бизнес ведь штука серьезная, правда? Однако любимец британского истеблишмента Стелиос Хаджи-Иоанну настаивает, чтобы его называли просто Стелиос. Отчасти объясняя это тем, что его фамилию, как и у Бьорк Гудмундсдоттир, все равно никто толком произнести не может.

А еще Стелиоса называют вторым Бренсоном – и поводов для этого немало (см. врезку «Факты»). Первый: Стелиосу удалось повторить успех основателя Virgin Atlantic и существенно потеснить могущественную British Airways и других бывших монополистов на рынке пассажирских авиаперевозок. Второй: модель бизнеса у обоих строится вокруг сильного зонтичного бренда (культовая Virgin Бренсона и набирающая силу приставка easy – «просто» – у Хаджи-Иоанну). При всем этом, в личном плане они абсолютно разные люди.

Икарушка

Злопыхатели твердят, что весь успех достался Стелиосу, «самому высоко взлетевшему греку после Икара», даром. Он не голодал, не пробивался из низов, не разгружал вагоны, чтоб заработать на учебу. Он родился уже богатым и успешным: вторым из трех детей греческого судоходного магната, киприота с британским паспортом Лукаса Хаджи-Иоанну, который к концу восьмидесятых владел самым большим в мире танкерным флотом. Высшее образование Стелиос, само собой, получал в Англии[1]. Эпоха новых русских еще не наступила и юный грек был единственным студентом, приезжавшим на лекции на собственном Порше. Со служебным ростом у юноши тоже не было никаких проблем: руководящая должность в семейной компании Troodos Shipping ему была гарантирована сразу после диплома, а всего через два года отец ушел в президенты холдинга, освободив кресло CEO для 23-летнего Стелиоса. Однако, в отличие от большинства аналогичных судеб наследников крупного бизнеса, биография нашего героя на столь раннем хэппи-энде не устаканилась.

Крылья нашего Икара подпалились в 12:30 11 апреля 1991 года, когда на рейде Генуэзской бухты взорвался принадлежавший Troodos Shipping 350-метровый супертанкер Haven со 114 тысячами тонн сырой нефти на борту. Три дня сорвавшийся с якорей безумный факел угрожал всему живому в округе, пока не затонул, разломившись надвое. Несмотря на то, что 90% нефти выгорело, это до сих пор самая большая морская катастрофа в бассейне Средиземного моря. Пять моряков, включая капитана, погибли при взрыве. Итальянская прокуратура потребовала по 7 лет тюрьмы для отца и сына Хаджи-Иоанну за непредумышленное убийство плюс один миллиард долларов в компенсацию экологического ущерба. Судебные разбирательства длились 11 лет и закончились полным оправданием владельцев танкера[2] (а также колоссальным скандалом в прессе и обвинениями в подкупе правосудия).

Эти драматические события послужили толчком к уходу Стелиоса из семейного бизнеса. К тому же, он с самого начала тяготился авторитарным стилем отцовского управления. Всего через год после катастрофы Стелиос основал собственную судоходную компанию Stelmar Shipping.

Все с нуля

В отличие от математики, в жизни нули бывают разные. У счастливчика Стелиоса ноль оказался равен 15 миллионам фунтов стерлингов[3]. Эти деньги отец вложил в его первый проект с условием, что часть акций достанется старшему брату Полису – хотя управлением будет заниматься только Стелиос. Забегая вперед скажем, что этот бизнес оказался почти столь же успешен, как и нынешний флагман холдинга easyGroup, авиакомпания easyJet. Через 9 лет после основания владелец вывел Stelmar Shipping на биржу, а еще через 4 года продал, доведя капитализацию до 690 миллионов фунтов[4]. История Stelmar Shipping обойдена вниманием деловой прессы – а зря. Уже в начале пути свежий взгляд Стелиоса на привычные вещи проявился достаточно четко. Интерес отца к своему флоту всегда был чисто спекулятивный: он гораздо больше зарабатывал на купле-продаже танкеров при изменении конъюнктуры, чем на собственно морских перевозках. Стелиос же сделал ставку на максимизацию использования активов и гибкое ценообразование:

- Он создал самый современный танкерный флот в мире. Все суда либо строились на заказ, либо имели малые сроки эксплуатации. Все танкеры имели двойной корпус, что повышало их стоимость, но радикально увеличивало безопасность. Stelmar Shipping была первой в мире судоходной компанией, получившей сертификат соответствия Стандарту управления безопасностью Международной Морской Организации при ООН[5].

- Весь флот подбирался по трем классам грузоподъемности для обслуживания разных сегментов и маршрутов.

- Часть танкеров перевозила исключительно светлые нефтепродукты, что не только позволяло экономить на очистке емкостей перед сменой груза, но и повышало доверие заказчиков.

- Все контракты заключались по схеме долгосрочного фрахта, объединяя доходы судовладельца и транспортной компании.

- Для распределения рисков была разработана сложная форма владения. Фактически каждым танкером управляла отдельная компания – тоже, судя по всему, урок, извлеченный из генуэзской катастрофы.

Все деньги, полученные от двух раундов IPO в 2001 и 2002 годах (около £110 миллионов) собственник вложил в закупку новых танкеров, увеличив их число с 12 до 31 к 10-летию компании. В конце 2004 года, после яростной схватки акционеров с менеджментом, отстаивавшим собственные корыстные интересы, Stelmar Shipping была продана с премией 92% к рынку.

Порог скуки

Сам Стелиос говорит, что уже первые годы в самостоятельном бизнесе высветили две его наиболее характерные черты: умение находить новые возможности – и крайне низкий порог скуки. При всех видимых успехах, судоходство ему надоело уже через пару лет. И нашего Икара потянуло в небо.

Никто точно не знает, как и когда его впервые посетила идея основать авиакомпанию. Безусловно, пример Бренсона и Virgin Atlantic сыграл большую, если не решающую роль. Но не меньшее влияние должен был оказать и Герберт «Херб» Келлехер, легендарный основатель Sowthwest Airlines – именно его бизнес-модель низкобюджетных перевозок Стелиос взял за основу. А может, не давали покоя лавры знаменитого соотечественника Аристотеля Онассиса, который, помимо судоходной империи, 20 лет владел национальным авиаперевозчиком Греции Olympic Airways…

Есть версия, что Стелиос даже предлагал Бренсону совместно финансировать новый проект, но тот отказался от сотрудничества[6]. Ну что ж, пришлось идти привычным путем: очередные £5 миллионов из отцовского кармана – и в ноябре 1995 easyJet встала на крыло. Стелиос не стал тратить время на получение лицензии, работая «под крышей» других мелких перевозчиков[7]. Два арендованных Боинга-737 начали летать в Глазго и Эдинбург под девизом «Слетай в Шотландию по цене пары джинсов!». Билеты стоили в 10 раз дешевле, чем у British Airways!

С тех пор и до недавнего времени easyJet демонстрировала самые высокие темпы роста среди всех авиакомпаний мира. Она перевезла 30 тысяч пассажиров в 1995 году, 3 миллиона в 1999, и 33 миллиона в 2006. Множество последователей пытались повторить этот путь – преуспели лишь единицы. В чем их отличие от неудачников? Наивно и непрофессионально предполагать наличие какой-то одной причины успеха. Его основа – в модели бизнеса, в тщательно подогнанных друг под друга его компонентах. Секретов своей бизнес-модели Стелиос вроде бы и не скрывает (см. врезку «Рецепты Хаджи-Иоанну») – но главный секрет, судя по всему, не в выборе победной стратегии, а в ее последовательной реализации.

Чтобы до предела снизить цену билета Стелиос экономил на всем, кроме безопасности. easyJet базировалась в полусотне километров от Лондона во второразрядном аэропорте Лутон, с которым было подписано эксклюзивное долгосрочное соглашение с беспрецедентно низкой ценой аэропортовых сборов. Вслед за Sowthwest Airlines Стелиос закупал самолеты единственной модели – экономия и на обслуживании, и на обучении пилотов. Посадочная емкость салона увеличилась со 109 до 145 мест просто за счет ликвидации бизнес-класса – но борьба идет за каждого лишнего пассажира. Перестав подавать бесплатный кофе компания не только сэкономила на его приготовлении – лишним оказался один из туалетов, а это еще 3 кресла! Журналисты называли его бережливость маниакальной: им приходилось платить за напитки на пресс-конференциях easyJet! А пассажиры радовались, что и эта мелочь вычитается из стоимости билета.

Стелиос полностью отказался от услуг посредников, продавая билеты только напрямую. Точнее, он отказался и от самих билетов – пассажир по телефону диктовал номер кредитки и взамен получал пин-код, который он просто называл при посадке. Сотрудники службы бронирования зарплату не получали, сидя на комиссии от продаж. Телефон был написан двухметровыми оранжевыми цифрами на фюзеляже каждого самолета (причем журналисты, обзывая этот дизайн вульгарным, по сути размещали бесплатную рекламу в репортажах). Стелиос отказался от посредников и в маркетинге – долгие годы вся реклама создавалась и размещалась своими силами. Это было не так сложно: большинство модулей в прессе состояло из трех строчек (маршрут; цена; телефон). Вместо масштабных рекламных кампаний Стелиос вслед за Бренсоном активнейшим образом использовал PR. Он не пропускал ни одного повода появиться перед прессой, чтобы напомнить об easyJet (см. врезку «Скандальный маркетинг Хаджи-Иоанну»).

Скандальный маркетинг Хаджи-Иоанну

Май 1998 - Скандал с первым рейсом Go (см. в тексте статьи).

Июль 1998 - Греческие турагенты подают иск на easyJet за рекламу, рассекретившую размер их комиссионных. Стелиос обещает (и сдерживает обещание) каждому афинянину, явившемуся на заседание суда бесплатный билет – собирается толпа более 1000 человек. Самолеты весь год летают с огромной надписью «Долой агентства» на борту.

Январь 1999 - Платный телеканал ITV запускает реалити-шоу “Airline” на базе easyJet. Бесплатно, но с условием: съемки без прикрас, никакой цензуры со стороны авиакомпании. Стелиос настолько уверен в качестве сервиса, что идет на этот риск. Шоу мгновенно набирает многомиллионную аудиторию и идет с неизменным успехом по сей день. Некоторые сотрудники easyJet становятся настоящими телезвездами, увеличивая популярность компании.

Июль 1999 - Под давлением Swissair швейцарские власти не разрешают easyJet регулярные рейсы из Женевы в Испанию. Стелиос переименовывает их в чартеры, а чтобы соблюсти формальные требования к туристическим компаниям, лично покупает по каталогу самые дешевые палатки – оранжевые, естественно – и разбивает кемпинг без удобств в 60 км от Барселоны. Что самое удивительное, пару раз кто-то из пассажиров действительно переночевал там. Самолеты гордо несут лозунг «Нет монополии Swissair!». Всего через два года схватка завершается полным разгромом Swissair, которая вынуждена вообще уйти с этого направления.

Июнь 2000 - Крупнейший британский банк Barclays, под контроль которого в 1997 перешел аэропорт Лутон, поднимает в 3 с лишним раза аэропортовый сбор для easyJet. Стелиос пикетирует лутонский офис банка и кромсает ножницами собственную кредитку Barclays перед телекамерами.

Май 2003 - Стелиос в виде «человека-бутерброда» лично зазывает зрителей в свой новый кинотеатр easyCinema.

Декабрь 2004 - Стелиос лично доставляет заказ на дом первому покупателю easyPizza.

Май 2005 - Реалити-шоу, аналогичное “Airline”, сопровождает первый рейс новой компании easyCruise.

Февраль 2007 - Британское правительство задним числом поднимает вдвое налог на авиабилеты. В знак протеста, сотрудники easyJet, вынужденные собирать с пассажиров лишние деньги при регистрации, переодеваются в маскарадные костюмы «сборщиков налогов».

Наиболее скандальным таким появлением был отмечен первый рейс Go – низкобюджетной «дочки» British Airways – в мае 1998 года из Лондона в Рим. Стелиос купил себе и еще девяти сотрудникам билеты на этот рейс, они явились туда в комбинезонах своего фирменного оранжевого цвета, и начали раздавать ошалевшим пассажирам бесплатные билеты на рейсы easyJet. Барбара Кассани, CEO новорожденного конкурента, осталась в полном одиночестве перед трибуной у трапа – все журналисты ринулись в салон запечатлеть скандальный перформанс и взять интервью у довольного шкодника[8].

Но Хаджи-Иоанну был бы не он, если бы просто пнул конкурента на старте и вернулся к текучке. В тот день он осознал очень важную вещь: он создал БРЕНД. «Погоди-ка» – сказал его внутренний голос – «у тебя исподволь появился новый актив, который может работать сам по себе!» Так в том же 1998 году родилась easyGroup.

Раскрасим мир в оранжевый цвет!

В 1998 мир перешагнул порог пресловутой «интернет-революции» и Стелиос быстро почувствовал колоссальные возможности новой среды (ее угрозы, обернувшиеся «интернет-пузырем», он ощутил позже). Компания одной из первых начала продавать билеты через свой сайт и за 18 месяцев продала миллион. В 1999 уже наизусть выученный телефон на фюзеляже был заменен адресом easyJet.com. Еще через год интернет-продажи достигают 85%. Неудивительно, что первым предприятием easyGroup стала сеть интернет-кафе easyEverything (позже переименованная в easyInternetcafé).

Сама идея была великолепна. Все эти «рецепты Хаджи-Иоанну», сделавшие авиатранспорт действительно массовым, просто обязаны были сработать и в розничном интернет-бизнесе. Заменим прокуренные полуподвальные каморки сверкающими хай-тек дворцами в центре города! Понизим расценки сразу на 80%, но будем варьировать их в зависимости от посещаемости! Нам говорят, что американцы предпочитают ходить в Сеть с работы или из дома? Построим им на Таймс-Сквер в центре Нью-Йорка самое большое в мире интернет-кафе на 800 мест! За первые пару лет Стелиос открыл более двух десятков таких дворцов (от 300 до 500 мест) в крупнейших городах Европы. Увы, истратив только в первый год £80 миллионов[9], он не вернул их до сих пор.

Впрочем, не торопитесь судить предпринимателя. Мало кто на рубеже тысячелетий не был очарован «Новой экономикой». Достаточно сказать, что Стелиос заманил таких инвесторов, как Hewlett-Packard и APAX Partners & Co.[10], вложивших еще £25 миллионов в 2000 году. Сама Microsoft согласилась не продавать ему свое ПО, а совместно сдавать в аренду посетителям. И все же этот бизнес оказался слишком отличным от транспортного. Когда волна любопытства спала, основными посетителями остались туристы. Из интернет-гипермаркетов кафе превратились в интернет-фастфуд.

Впрочем, и транспорт транспорту рознь. Пока ничего еще не предвещало трудностей с интернетом, Стелиос применяет свои универсальные принципы к аренде автомобилей. easyRentacar стартует в 2000, предлагая все те же невиданные цены, один тип автомобиля (маленький, но все же Мерседес А-класса) и заставляет арендаторов мыть машины перед возвратом (или платить лишние 5 фунтов). Результат? Результат столь же неутешительный. Скажем проще: кроме авиакомпании ни одно из множества разномастных детищ easyGroup (см. врезку «Оранжевый зоопарк») к настоящему моменту не окупилось. Лишь несколько из них совсем недавно показали первую прибыль.

Оранжевый зоопарк

Ноябрь 1995, easyJet - Низкобюджетная авиалиния. Первое и самое успешное предприятие easyGroup.

Июнь 1999, easyInternetcafé - По плану – крупнейшая сеть крупнейших интернет-кафе. После нескольких лет рекордных убытков радикально сократила штат и формат, перешла на самообслуживание клиентов, вместо открытия новых крупных точек перешла на франчайзинг и партнерство с сетями фастфуда. На лидерство уже не претендует, в настоящее время насчитывает 74 точки в 8 европейских странах и в США. Благодаря изменению концепции вышла на операционную прибыль в 2006 году.

Апрель 2000, easyRentacar (с января 2002 – easyCar) - Прокат автомобилей по минимальным ценам. После трех лет убытков компания ушла из операционной деятельности, заключив контракты с лидерами рынка (Avis и др.) уже в качестве арендного брокера. Основные клиенты – пассажиры easyJet. Вышла на безубыточность в 2006 году.

Ноябрь 2000, easy.com - Сервис бесплатной электронной почты. Сервис до сих пор доступен на корпоративном домене, но денег не приносит.

Ноябрь 2000, easyValue - Онлайн сервис подбора лучшей цены в интернет-магазинах. Самостоятельная деятельность не окупилась, сейчас сайт просто перепродает под своей маркой услуги лидера рынка Shopping.com (дочерняя компания eBay). Вышел на безубыточность в 2006 году.

Август 2001, easyMoney - Эмитент кредитных карт с гибкими тарифными планами (с 2001 по 2006). Неудавшаяся концепция была в 2005 году переориентирована на продажу автомобильной страховки от Zurich Insurance. Эта деятельность дополнилась продажей услуг сравнения цен от Moneysupermarket.com. Компания вышла на безубыточность в 2006 году.

Май 2003, easyCinema - Сеть кинотеатров. Бизнес-модель себя не оправдала, единственный кинотеатр был закрыт в 2006. Сайт easyCinema.com переориентировался на аренду DVD (перепродажа услуг лидера рынка LOVEFiLM International) плюс справочник по киносеансам.

Июль 2004, easyBus -Маршрутные такси. Из-за сопротивления конкурентов планы масштабной экспансии не были реализованы. Компания обслуживает всего пару маршрутов из Лондона в аэропорты Лутон и Станстед (в основном для пассажиров easyJet).

Декабрь 2004, easyJobs - Онлайн рекрутинговый сервис. Самостоятельная деятельность не окупилась, сейчас сайт перепродает под своей маркой услуги лидера британского рынка Jobsite.

Декабрь 2004, easy4men - Линия мужских туалетных принадлежностей в партнерстве с крупнейшей аптечной сетью Boots. Амбициозные планы конкуренции с самим Gillette провалились, контракт с Boots разорван. Единственный вид продукта, спартанский «походный набор командировочного», доступен через сайт.

Декабрь 2004, easyPizza - Доставка пиццы. План открытия 9000 франчайзи по всей Британии пока не выполнен. Доставка осуществляется в нескольких районах Большого Лондона.

Декабрь 2004, easyMusic - Онлайн магазин аудиозаписей. Перепродает услуги лидера рынка Wippit.com.

Май 2005, еasyCruise - Низкобюджетные морские круизы по Карибскому и Средиземноморскому бассейнам. Карибское направление закрыто в связи с финансовыми проблемами франчайзи. Средиземноморское имеет шансы на успех.

Июль 2005, easyWatch - Дешевые наручные часы. Попытка повторить успех Swisswatch. Безуспешная.

Август 2005, easyMobile - Виртуальный мобильный оператор. Среди множества других стартапов Стелиоса имел реальные шансы на успех. Из-за недобора абонентской базы и конфликта с датскими совладельцами бизнес ликвидирован в декабре 2006. Сайт easyMobile.com перепрофилирован по типу easyValue.

Август 2005, easyHotel - Сеть сверхдешевых отелей. Контраст центрального расположения с минимумом удобств. Три отеля в Лондоне, два в Швейцарии и один в Венгрии. В плане – еще более 30 отелей в Северной Африке, на Ближнем Востоке и в Индии.

Январь 2007, easyVan - Аренда малотоннажных грузовых автомобилей. Дополнение к сервису easyCar по той же брокерской модели.

Ноябрь 2007, easyOffice - Краткосрочная (от 1 недели) аренда офисных помещений. Собственное здание в центре Лондона (свободные помещения над одним из интернет-кафе) плюс партнерство с лидером брокерского рынка Instant Offices (еще более 4000 бизнес-центров по всему миру).

Взгляды обозревателей и аналитиков на деятельность «серийного предпринимателя», как теперь себя величает Стелиос, диаметрально расходятся. Одни предрекают крах всех этих затей, намекая на то, что феноменальный взлет easyJet был всего лишь случайным попаданием в нужное время в нужном месте. Другие напоминают про неслучайный успех Stelmar Shipping и видят светлое будущее новейших инициатив типа easyCruise и easyHotel. И те, и другие признают, что главная причина провала большинства начинаний Стелиоса – тотальное пренебрежение маркетинговыми исследованиями. Он доверяет только собственному чутью и раз за разом смело наступает на грабли, считая, что единственный способ понять рынок это запустить пилотный проект. «Предпринимательство невозможно делегировать» – улыбается Стелиос – «если вы собираетесь делать ошибки, делайте их самостоятельно». Что ж, он может себе это позволить. Хоть он и продал большую часть акций easyJet, оставшиеся «жалкие» 16% стоят £430 миллионов и продолжают расти. «Я продаю свое прошлое, чтобы финансировать свое будущее», говорит предприниматель. И в этом будущем он по-прежнему уверен – ведь ему всего 40, он уже миллиардер и всеобщий любимец (и все еще не женат).

В ноябре 2006 Ее Величество наградила Стелиоса рыцарским титулом за заслуги в предпринимательской деятельности. Сэр Хаджи-Иоанну перешагнул еще одну ступеньку в заочном соревновании с Сэром Бренсоном. Пожелаем удачи им обоим.

[1] Cтепень бакалавра в Лондонской школе экономики и степень магистра экономики морских перевозок в бизнес-школе Университета Сити

[2] Ущерб был урегулирован ранее во внесудебном порядке: 70 миллионов долларов уплатила страховая компания.

[3] По другим сведениям – £25 миллионов.

[4] С учетом размывания доли при акционировании, сам Стелиос заработал на сделке «всего» £94 миллиона (плюс £25 миллионов для брата).

[5] Отчасти на эту политику могли повлиять обвинения в том, что причиной гибели танкера Haven была его крайняя изношенность.

[6] Бренсон отказался от сотрудничества с никому тогда не известным юным миллионером – но не от самой идеи. Через год он купил мелкого бельгийского перевозчика EBA, запустив на его базе собственную низкобюджетную Virgin Express. Но догнать easyJet так никогда и не смог. По другой версии вообще все было наоборот: греческий филиал Virgin Atlantic безуспешно искал поддержки у семьи Хаджи-Иоанну.

[7] Собственная лицензия была получена только через год.

[8] И ведь никто из участников и свидетелей того скандала даже не подозревал, что, несмотря на всю поддержку материнской компании, Go проиграет, и всего через 4 года будет поглощена неукротимым конкурентом.

[9] Сколько всего – неизвестно.

[10] Крупнейший фонд прямых инвестиций.