Прогнозування розвитку підприємств. Сутність і принципи прогнозування. Можливі методи прогнозування.

Прогноз - це спроба визначити стан якогось явища чи процесу в майбутньому. Процес складання (розробки) про­гнозу називають прогнозуванням. Прогнозування розвитку (ста­ну) підприємства або організації — це наукове обґрунтування мож­ливих кількісних та якісних змін його (її) стану (рівня розвитку в
цілому, окремих напрямків діяльності) в майбутньому, а також аль­тернативних способів і строків досягнення очікуваного стану.

Процес прогнозування завжди базується на певних принципах. Головними з них є такі:

- цілеспрямованість — змістовий опис поставлених дослідниць­ких завдань;

- системність — побудова прогнозу на підставі системи методів і моделей, що характеризуються певною ієрархією та послідовні­стю;

- наукова обґрунтованість — усебічне врахування вимог об'єктивних законів розвитку суспільства, використання світо­вого досвіду;

- багаторівневий опис — опис об'єкта як цілісного явища і вод­ночас як елемента складнішої системи;

- інформаційна єдність — використання інформації на однако­вому рівні узагальнення й цілісності ознак;

- адекватність об'єктивним закономірностям розвитку — виявлення та оцінка стійких взаємозв'язків і тенденцій розвитку об'єкта;

- послідовне вирішення невизначеності — ітеративна процеду­ра просування від виявлення цілей та умов, що склалися, до визна­чення можливих напрямків розвитку;

- альтернативність — виявлення можливості розвитку об'єкта
за умови різних траєкторій, різноманітних взаємозв'язків і струк­турних співвідношень.

Система методів прогнозування формується через фіксацію можливих і структурованих за певними ознаками методів розробки прогнозів майбутнього стану того чи того суб'єкта господарювання. Залежно від дже­рел інформації, технології її обробки та одержаних результатів економічні методи прогнозування поділяються на дві порівняно великі групи:

1) фактографічні;

2) евристичні.

Фактографічні методи прогнозування базуються на викорис­танні фактичних матеріалів, що детально характеризують зміни в часі всієї сукупності чи окремих ознак (показників) об'єкта про­гнозування.

Основними в цій групі є методи: екстраполяції, функцій, кореляційно-регресійних моделей.

Метод екстраполяції є одним з основних для прогнозування розвитку складних виробничих систем; у його основу покладаєть­ся припущення про незмінність чинників, що визначають розви­ток об'єкта дослідження. Відтак сутність методу екстраполяції полягає в поширенні закономірностей розвитку об'єкта в минуло­му на його майбутнє.

Метод функцій належить до математико-статистичних методів прогнозування, що базуються на використанні так званих автокореляційних функцій (автокореляція — вираження взаємного зв'яз­ку між сусідніми членами часового ряду).

Методи кореляційних і регресійних моделей – прогнозування з використанням кореляційних моделей (методів) полягає в пошуку математичних формул, що характеризують ста­тистичний зв'язок одного показника з іншим (парна кореляція) або з групою інших (множинна кореляція).

Евристичні методи прогнозування передбачають здійснення прогнозних розробок за допомогою логічних прийомів і методич­них правил теоретичних досліджень. Конкретні методи прогнозу­вання цієї групи охоплюють дві підгрупи —інтуїтивні та аналітичні. З-поміж основних методів першої підгрупи виокремлюють мето­ди експертної оцінки й «мозкової атаки», а другої — методи мор­фологічного аналізу, побудови «дерева цілей», інформаційного моделювання, оптимізації.

За браком достатньої статистичної інформації або за її непри­датності для прогнозування певних явищ доводиться користувати­ся методом експертних оцінок. В його основу покладено спосіб збирання необхідної інформації переважно шляхом анкетування.

Метод «мозкової атаки» є різновидом методу групових експер­тних оцінок і полягає у творчій співпраці певної групи експертів-спеціалістів для розв'язання поставленого завдання способом про­ведення дискусії («мозкової атаки»). Учасники такої дискусії ма­ють дотримуватися двох правил поведінки:

1) не допускати крити­ки та негативних коментарів щодо міркувань опонентів;

2) не за­перечувати нової ідеї, якою б абсурдною з погляду можливої її прак­тичної реалізації вона не видавалася.

Метод морфологічного аналізу ґрунтується на використанні комбінаторики, тобто дослідженні всіх можливих варіантів, вихо­дячи із закономірностей побудови (морфології) об'єкта прогнозу­вання, що вивчається та аналізується

Метод побудови «дерева цілей» застосовується в прогнозуванні з метою поділу основних завдань на під завдання і створення сис­теми «виважених» за експертними оцінками зв'язків.

Специфічним методом прогнозування є метод інформаційного моделювання. Він базується на тім, що характерні особливості масових потоків інформації створюють умови для прогнозування розвитку конкретних об'єктів на підставі таких джерел інформації, які містять необхідні, логічно впорядковані документи в певній послідовності.

Одним з типових способів прогнозування є метод оптимізації рядів параметрів конкретних об'єктів на засаді аналізу максимально можливої кількості чинників, що зв'язані з виробництвом і фінан­сово-економічними показниками та враховують міру їхньої взає­модії.

3.3. Стратегія розвитку підприємства. Стратегічне планування. Стратегічні альтернативи діяльності підприємства.

Постійна мінливість ринкового середовища зумовила необхідність застосування стратегічного підходу до системи господарювання на підпри­ємстві.

Стратегія — це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, го­ловні цілі та розподіл ресурсів для їхнього досягнення. Вона фор­мулює цілі та способи їхнього досягнення так, щоб указати підприє­мству певний (такий, що об'єднує всі його підрозділи) напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія є довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

Стратегічне планування — процес здійснення сукупності сис­тематизованих та взаємоузгоджених робіт із визначення довгост­рокових (на певний період) цілей та напрямків діяльності підприє­мства.

Першим, найбільш суттєвим і визначальним рішенням за стра­тегічного планування є вибір цілей. Основну ціль підприємства заведено називати місією. Вибір місії підприємства здійснюється з урахуванням дії чинників зовнішнього середовища.

Виходячи із загальної місії підприємства формулюють його інші стратегічні цілі. Реальність та ефективність стратегії підприєм­ства буде забезпечено, якщо стратегічні цілі будуть: конкретними та вимірюваними; чітко зорієнтованими у часі (коли і якої цілі тре­ба досягнути); досяжними, збалансованими, ресурсозабезпече­ними; однонапрямленими та такими, що взаємно підтримують одна одну.

Після визначення місії та цілей починається діагностичний етап стратегічного планування. (вивчення та аналіз зовнішнього середовища).

Для розробки та здійснення стратегії велике значення має аналіз ринкових чинників, які через свою постійну й високу мінливість можуть безпосередньо вплинути на успіх або крах підприємства.

У рамках зазначених базових стратегій виділяють ряд їх видів, наприклад, різновидами стратегії зростання можуть бути: стратегія концентрованого зростання, стратегія інтегрованого зростання, стра­тегія диверсифікованого зростання.

 

Вибір стратегії підприємства здійснюється керівництвом на основі аналізу ключових факторів, які характеризують стан підприємства та середовища.

Основними ключовими факторами, які повинні бути в першу чергу враховані при виборі стратегії, є такі:

• стан галузі і позиція підприємства в галузі (часто може відігра­ти вирішальну роль при виборі стратегії зростання);

• цілі підприємства (надають унікальності вибору стратегії сто­совно конкретного підприємства; якщо, наприклад, цілі не передба­чають інтенсивного зростання, то не може бути обрана стратегія зростання);

• інтереси і відносини вищого керівництва (якщо вище керівни­цтво не бажає переглядати раніше прийняті ним рішення, то навіть якщо відкриваються нові перспективи у підприємства, стратегія зростання не буде реалізовуватися);

• фінансові ресурси підприємства (за наявності достатньої кіль­кості фінансових ресурсів підприємство має значно ширші можли­вості при виборі варіантів стратегії);

• кваліфікація працівників (розширення і поглиблення кваліфі­каційного потенціалу працівників є однією з найважливіших умов правильного вибору стратегії підприємства);

• зобов'язання підприємства за попередніми стратегіями (ство­рюють деяку інертність у розвитку, оскільки ще протягом певного часу діятимуть зобов'язання попередніх років і коригуватимуть можливості реалізації нової стратегії);

• ступінь залежності від зовнішнього середовища (суттєво впливає на вибір стратегії, інколи підприємство настільки зале­жить від постачальників, покупців продукції, що воно не може робити вибору стратегії виходячи тільки з можливостей свого по­тенціалу);

• чинник часу (можливості і загрози для підприємства мають пев­ні часові межі, тому підприємство повинно враховувати це і управ­ляти процесами в часі з метою досягнення успіху в конкурентній боротьбі).

На виконання базових стратегій спрямовується розроблення функціональних стратегій підприємства (стратегій окремих функціональних підрозділів).

Оцінка обраної стратегії здійснюється шляхом аналізу правиль­ності і достатності врахування найважливіших чинників, які визна­чають можливість реалізації стратеги.

Ця оцінка спрямована на те, щоб дати відповідь: чи приведе обра­на стратегія до досягнення підприємством поставлених цілей? Це є основним критерієм оцінки обраної стратегії. Якщо стратегія від­повідає поставленим цілям, то подальша оцінка здійснюється за критеріями:

- відповідність обраної стратегії стану і вимогам зовнішнього оточення;

- відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям під­приємства;

- прийняття та виправданість ризику.

 

3.4. Сутність та значення поточного (тактичного) плану, його особливості, зміст та структура. Характеристика розділів плану економічного та соціального розвитку підприємства.

Поточне планування охоплює період до одного року, включа­ючи піврічне, квартальне, місячне планування. Поточні (тактичні) плани за сферою спрямування є набагато вужчими, ніж стратегіч­ні, вони деталізують їх. Як правило, поточні плани розробляються на рік і регулюють діяльність підприємства по виробництву про­дукції, її збуту, матеріально-технічному забезпеченню, фінансових питаннях тощо. Такі плани дозволяють швидко реагувати на будь-які відхилення у діяльності підприємства, приймати необхідні рі­шення. Участь у розробленні такого плану беруть усі виробничі підрозділи, а керівництво здійснює керівник підприємства разом з головним економістом.

Складання середньо- та короткострокових планів належить до тактичного планування діяльності будь-якого підприємства

Середньо - і короткострокові плани взаємозв'язані; вони скла­даються за єдиною методологією та мають однакову структуру.

Змістова характеристика тактичних планів передбачає також виокремлювання за певними ознаками показників, що за ними вста­новлюються планові завдання, визначається ступінь їхнього вико­нання, оцінюється діяльність підприємства взагалі.

За економічним змістом показники поділяють на натуральні та вартісні. Натуральні показники необхідні для матеріально-речо­вого виразу та обґрунтування плану: кількість продукції, що ви­робляється, необхідні матеріали, устаткування та ін. Вартісні по­казники використовуються для характеристики загальних обсягів виробництва, темпів його розвитку, розмірів витрат, доходів тощо.

За економічним призначенням показники поділяють на кількісні та якісні. Перші характеризують абсолютні обсяги виробництва та ресурсів, що споживаються: обсяг продукції, матеріалів, виробничі фонди, кількість працівників тощо. Другі показують ефективність використання виробничих ресурсів і всього процесу виробництва: продуктивність праці, матеріаломісткість продукції, фондовідда­ча, собівартість продукції тощо.

Розрізняють також абсолютні й відносні показники. Перші ха­рактеризують те чи те явище абсолютно, без порівнювання з інши­ми показниками. Зробити таке порівняння дають змогу відносні показники. Наприклад, кількість працівників, як абсолютний по­казник дає інформацію про ступінь використання фактора живої праці, але якщо цей показник співвіднести з обсягом виробництва чи порівняти обсяг виробництва з кількістю працівників, то мати­мемо відносний показник трудомісткості одиниці продукції (про­дуктивності праці одного працівника).

3.5. Бізнес-план, його функції і цілі. Структура та методологія розробки бізнес-плану.

Бізнес-план -це комплексний плановий документ підпри­ємницької діяльності, в якому передбачені заходи, спрямовані на реалізацію підприємницької ідеї, на одержання прибутку.

Бізнес-план може розроблятись як для новоствореного підпри­ємства, так і для функціонуючих підприємств, фірм і організацій на черговому етапі їх розвитку.

Бізнес-планування покликане розв'язати такі проблеми підпри­ємства:

1) визначити ступінь життєздатності і стійкості підприємства, знизити ризик підприємницької діяльності;

2) конкретизувати перспективи бізнесу як систему кількісних і якісних показників;

3) привертати увагу та породжувати інтерес з боку потенційних інвесторів;

4) розвивати перспективний погляд на підприємство та його середовище.

Бізнес-план – це інструмент стратегічного планування, документ для ведення ділових переговорів з інвесторами, кредиторами, конкурентами, тобто, в ньому відображається виробнича, комерційна, технічна, фінансова, соціальна діяльність підприємства чи фірми і залежить від багатьох питань, проблем, політичної ситуації, економічного становища на даний момент, що відбувається в країні.

Складання бізнес-плану – це вироблення загальної концепції чи плану роботи, генеральної стратегії ведення бізнесу, тобто практична реалізація всіх намічених задач та питань і планів розвитку підприємства. Все це відображається в відповідних розділах.

Бізнес-план – це документ, в якому відображається генеральна стратегія ведення бізнесу, планування економічного, соціального розвитку підприємства, оцінка і контроль процесу реалізації всіх цілей підприємства в найбільш короткі строки (декаду, місяць, квартал).

Основні функції бізнес-плану:

1) Зовнішня – ознайомлення різних представників ділового світу з сутністю та аспектами виробництва, реалізацією даної продукції.

2) Внутрішня – опрацювання механізму самореалізації, тобто виконання всіх розділів бізнес-плану.

Структура бізнес-плану вільна, але залежить від специфіки галузі, обсягу і рівня виробництва і від форми власності (діяльності), тому розділи можуть бути різними.

Структура бізнес-плану починається з титульної сторінки, на якій вказують основні дані, тобто назву підприємства, адресу, вид діяльності, мету, меморандум про конфіденціальність, анотацію, ціну, випуск продукції, вид.

Розділи бізнес-плану:

1) Резюме – це стисла інформація про підприємство, якою продукцією представлена на ринку, її випуск, рекламний документ про цю продукцію, очікувальна ціна і прибуток від реалізації на ринку і кому підпорядковується це підприємство.

2) Оцінка ринку реалізації – вказується структура попиту на ринку, насичення нею і попит споживачів по різних видам продукції, цінах.

3) Оцінка конкуренції – робиться аналіз конкурентів на даному ринку на відповідну продукцію, а також виявлення економічної інформації.

4) Вибір стратегії маркетингу – це просування товарів від товаровиробника до споживача, тобто розробка реклами, її наявність, впровадження її. Оцінка цін на товари, виходячи з цін конкурентів, планується форма продажу товарів, розробляються торгові точки і розробляється після продажне обслуговування.

5) Організаційний план – розробляється організаційна структура підприємства, схема управління підприємства, розподіл обов’язків між персоналом, розрахунок кількості робітників на даний вид продукції і складається посадовий (штатний) розклад всіх працюючих з посадовими окладами, а також плануються форми оплати праці.

6) Виробничий план – це розрахунок виробничих потужностей (плануються обсяги виробництва) всіх видів, розраховується кількість обладнання, устаткування, розраховується норми праці і плануються партнери, постачальники.

7) Юридичний план – визначаються форми власності, правовий статус підприємства, які визначають всі юридичні питання по виробництву і реалізації продукції, кому підпорядковується, отримання ліцензії.

8) Оцінка ризику і страхування роботи.

Ризик – це економічна категорія, яка дозволяє дати оцінку витрат в майбутньому, тобто треба проаналізувати можливі види розвитку ризику, встановити причини і наслідкові зв’язки при розробці альтернативних варіантів, а також виходи та шляхи підстрахування становища, яке склалось.

9) Фінансовий план – де узагальнюють результати розробки попередніх розділів і він включає в себе:

- прогноз обсягу реалізації на ближчий час;

- складання балансу грошових витрат та доходів, а також синхронізація надходження доходів і витрачання коштів, зв'язок між ними;

- складання вільного балансу та графіка «По беззбитковості», робиться прогноз по отриманню прибутку, як у відсотковому, так і в грошовому виразі.

4. Система оперативного планування на підприємстві в сучасних умовах. Задачі та зміст оперативного регулювання.

Оперативне планування є, з одного боку, завершальною ланкою в системі планування діяльності підприємства, а з іншого — засобом виконання довго-, середньо- та короткострокових планів, основним важелем поточного управління виробництвом.

У процесі оперативного планування здійснюється детальна роз­робка планів підприємства та його підрозділів — окремих вироб­ництв, цехів, виробничих дільниць, бригад, навіть робочих місць — па короткі проміжки часу (місяць, декаду, робочий тиждень, добу, зміну). При цьому розробка планів органічно поєднується з вирі­шенням питань організації їхнього виконання та поточного регу­лювання виробництва.

Задачі оперативного планування:

- забезпечити рівномірне виконання плану випуску продукції по кількості, якості з мінімальними витратами;

- створення таких умов, які забезпечують найменші витрати часу і праці на поточну підготовку виробництва;

- створення умов, які б забезпечили безперебійну роботу підприємства та його підрозділів;

- здійснення повсякденного контролю за виконанням виробничої програми;

- максимальне скорочення тривалості виробничого циклу та обсягів незавершеного виробництва;

- координація роботи всіх підрозділів виробництва.

Оперативне планування поєднує два напрямки роботи.

Перший напрямок, у рамках якого розробляються оперативні плани та графіки виготовлення й випуску продукції, називається календарним плануванням.

Другий напрямок включає роботи, що необхідні для безперерв­ного оперативного обліку, контролю та регулювання виконання оперативних планів і ходу виробництва. Цей напрямок дістав на­зву диспетчеризації.

У процесі оперативного планування треба розв'язувати такі го­ловні завдання:

- забезпечення виконання плану виробничої діяльності (випуск планової продукції в заплановані строки) за ритмічної роботи всіх підрозділів підприємства;

- установлення оптимального режиму роботи підприємства, що сприятиме найбільш ефективному й повному використанню устат­кування та робочої сили;

- максимальне скорочення тривалості виробничого циклу та обсягів незавершеного виробництва.

Оперативне планування здійснюється в масштабі всього підприємства як цехове (міжцехове), а для окремих цехів — у розрізі дільниць і робочих місць (внутрішньоцехове).

Міжцехове оперативне планування має на меті забезпечити скоординовану діяльність і необхідні виробничі пропорції між це­хами підприємства згідно з послідовністю технологічних процесів (заготівельних, обробних, складальних) та з урахуванням цехових функцій — основні, допоміжні, обслуговуючі, побічні. Але голов­ним завданням міжцехового оперативного планування має бути погодження номенклатури заготовок, деталей, вузлів та строків нього пересування між цехами (виробництвами).

Внутрішньоцехове оперативне планування включає розробку календарних планів виробництва для дільниць та контроль їхнього виконання, розподіл робіт за дільницями, доведення до робочих місць, оперативне регулювання виробничих процесів.

У практиці господарювання розрізняють три основні системи оперативного планування: подетальну, комплектну та на замовлен­ня. Вибір системи оперативно-виробничого планування залежить від типу виробництва, складу й особливостей продукції тощо. Пе­ревагу віддають тій системі, яка дає змогу найбільш ефективно вирішувати завдання оперативного планування.

Оперативне плануванням собі два напрямки роботи:

1. Календарне планування - напрямок, в рамках якого розробляються оперативні плани та графіки виготовлення продукції.

2. Диспетчеризація - напрямок, який включає в себе роботи, необхідні для безперервного оперативного обліку, контролю та ходу виробництва.

Задачі диспетчеризації: і,,

1. забезпечення виконання графіків виробництва у всіх підрозділах.

2. контроль за ритмічним і достатнім завантаженням робочих місць, своєчасне виявлення, швидке усунення, по можливості запобігання простоїв, переривів в роботі.

3. використання технологічних та страхових запасів у випадку виникнення перебоїв у виробництві.

В цілях точного виконання завдання по випуску різного асортименту продукції на взуттєвому підприємстві встановлюють для кожного виду виробу мінімальну стандартну асортиментну серію.

Асортиментна серія - це транспортно-комплектовочна партія, яка включає взуття необхідних розмірів і повнот у відповідності з ростовочно-повнотним асортиментом (стандартна, циклічна, змішана).

Запуск деталей або заготовок на потік (конвеєр) здійснюється стандартними асортиментними серіями по графіку запуску.

Одним з важливих питань оперативного планування є правильна організація календарного планування і забезпечення виконання плану на кожному робочому місці. Для цього складають змінні і часові графіки. На основі змінного завдання і розпорядку дня визначають завдання на кожен час роботи, тобто складають часовий графік. В графікові вказують завдання і фактичне виконання.

Оперативним плануванням і керівництвом ходу роботи на підприємстві займається диспетчерська служба, виконуючи централізований непереривний контроль і оперативне керівництво рухом виробництва, яке охоплює всі дільниці підприємства з ціллю забезпечення рівномірного і комплектного виконання плану випуску продукції.

Завданням диспетчерської служби на підприємстві заключається в організації чіткої підготовки тканини до настилу і їх розкрою, в підготовці фурнітури, в контролі і регулювання без збійної роботи потоків, в забезпеченні постійної готовності обладнення до роботи, в попередженні і ліквідації простоїв всіх видів.

Важливим завданням диспетчерської служби є контроль за виконанням заказів бази і магазинів.

Для централізованого неприливного контролю і оперативного керівництва сучасним виробництвом потребує застосування спеціальної апаратури. Найбільш широко розповсюджені диспетчерський телефонний зв'язок, пошукова і визивна сигналізація, виробнича сигналізація.

Диспетчерські комутатори зазвичай розраховані на підключення 20 до 60 і більше абонентських точок, з якими можна одночасно вести переговори.

Пошукова сигналізація служить для бистрого пошуку і визову потрібної людини на території підприємства чи цеха. З цією метою в різних пунктах встановлюють сигнальні пристрої. Кожній людині присвоюється окремий сигнал (світловий і звуковий). За допомогою сигнальних пристроїв для пошуку потрібного обличчя посилається сигнал, по якому відповідний працівник повинен швидко зв’язатися по телефону з диспетчером підприємства. Для даного оперативного обслуговування робочих місць застосовується спеціальна визивна сигналізація.

Підключення лічильника часу дозволяє диспетчеру зафіксувати тривалість простою. Виробнича сигналізація здійснюється за допомогою різних лічильних регіструючих приборів, автоматично передаючих відповідні показники на диспетчерський пункт.