Предприниматели - меркурианцы.

(Bird, 1992:207)

Сущность Меркурия — это перемены... «свободное перемещение... ассо­циативные блуждания... поиск с возвратом к прошлому и риторическое по­вторение [и]... хитрость и уловки/Творческий поиск, озарения, счастливые находки, интуиция, игра воображения... [над всем этим господствует Мерку­рий]» (Ste/n, 1983:52). Для него характерно умение мгновенно устанавливать связи между местами, событиями, людьми, идеями. Благодаря его вмеша­тельству конфликтующие стороны приходят к соглашению, обновляются ре­сурсы, происходят перемены.

Меркурию присущи лукавство, хитроумие, изобретательность, он яв­ляется и исчезает как по волшебству. Он известен своей находчивостью, живостью ума, проницательностью. Ему принадлежит роль посланника или вестника и поручено налаживать контакты. Его взгляд ироничен и несенти­ментален...

Многие из этих качеств свойственны и предпринимателям. Нам они ви­дятся людьми творческими, деловыми, умеющими убеждать. Их свободный дух отличает их от людей «из организации». Данные практических иссле­дований свидетельствуют, что многие предприниматели соответствуют ха­рактеристикам Меркурия, будучи людьми находчивыми, независимыми лич­ностями, у которых потребности в принадлежности группе, следовании стандартам, поддержке со стороны, межличностном влияниi^ находятся ниже среднего уровня.

лю организации «свойственны нежелание "покоряться" авторитетам, неспо­собность сотрудничать с ними и, как следствие, стремление избегать их» (Collins and Moore 1970:45); он считает, что власть должна принадлежать одному человеку, способному уверенно вести организацию своим курсом. В управлении предприниматель во многом полагается на личную власть и иногда на харизму. Для описания деятельности многих современных ком­паний прекрасно подходит данная много лет назад хараткеристика органи­зации одной египетской фирмы: «Здесь нет никакого зафиксированного на бумаге плана, никаких четких процедур отбора руководящих кадров, ника­кой известной всем сотрудникам системы начисления заработной платы... Власть ассоциируется исключительно с одним человеком...» (Harbison and Myers, 1959:40-41). Мировоззренческая позиция руководителя полностью заменяет «зафиксированный на бумаге план» (см. «Предпринимательство и планирование»). Как отмечает П. Друкер: «У каждого из великих бизнес­менов — от Медичи и основателей Английского банка до главы IBM Томаса Уотсона —...была определявшая их решения и действия идея или собствен­ная ''теория бизнеса"» (Dmcker, 1970:5).

3. Создание стратегии в предпринимательском стиле характеризуется реши­тельным движением вперед вопреки неопределенности ситуации. В предпри­нимательской организации реализация стратегии принимает форму важных решений — тех самых «смелых ходов». Руководитель умеет предпринимать энергичные действия, преуспевая и в условиях нестабильности, что опреде­ляет и успехи организации.

Школа предпринимательства Г" 117

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО И ПЛАНИРОВАНИЕ

(Bhide, 1994:152)

Анализ ста интервью с основателями американских компаний позволяет сделать вывод, что предприниматели не придают большого значения исход­ным бизнес-планам. Из числа опрошенных:

• у 41 % не было никакого бизнес-плана;

• у 26 % были какие-то заметки, отдаленно напоминающие план;

• 5 % представили инвесторам финансовые прогнозы;

• 28 % разработали развернутый план.

Предпринимателям некогда ломать голову над составлением подроб­ных планов. Они преуспевают в тех стремительно меняющихся отраслях и нишах, которые отпугивают крепко стоящие на ногах компании. И в этих изменчивых условиях умение «крутиться» важнее, чем тщательное плани­рование...

Питер [Захаркив] не проводил никаких исследований... Он просто помес­тил в «Washington Post» объявление о продаже компьютера, на которое от­кликнулись более 50 человек, что позволило с выгодой продать машину. Питер подсчитал, что, располагая 50 компьютерами, он мог бы наладить про­дажу компьютеров из дома... «Мы начали с того, что предлагали компьютеры тем, кто откликается на объявления. Эти люди рекомендовали нас своим коллегам и друзьям, они говорили: "Слушай, я знаю, где можно купить хоро­ший компьютер". Мы предоставляем компьютерные услуги лучше других»... Питер заметил, что клиенты интересуются компьютерами Compaq, и когда его фирма стала дилером известного производителя, дела компании «пошли в гору» еще быстрее. «Мы реагируем на спрос, а не упреждаем его, — гово­рит Питер. — Что-то происходит, и мы действуем. У меня никогда не было бизнес-плана».

4. Развитие — главная цель предпринимательской организации. С точки зрения психолога Д. Макклеланда предпринимателем в первую очередь движет стремление добиться успеха (McClelland, 1961). Поскольку цель организа­ции есть форма видения ее руководителя, основное стремление организаций предпринимательского типа состоит в развитии, росте, как наиболее ярких проявлениях успеха. Много лет назад к аналогичному выводу пришли и ав­торы статьи «Предпринимательское эго» (об Организации молодых прези­дентов) в журнале «Fortune»:

Большинство молодых президентов движимы желанием строить, а не манипулиро­вать. «Стремление к расширению — наша общая болезнь», — говорит один из них. Его слова подтверждает другой наш собеседник: «Следует признать очевидное. Мы — ос­нователи царств. Мы одержимы не деланием денег, а созданием империй» (1956:143).

Руководство как видение

Там, где отсутствует план, должно быть предвидение. Организация, не имеющая плана, нуждается в сильном лидере — руководитель, который знает, чего он хочет.

Глава5

 

Каждая уважающая себя организация должна выработать представление о своей будущей деятельности или хотя бы некий курс, который можно было бы назвать «видением» перспективы.

Но как распознать настоящее видение? Сам собою напрашивается ответ, что истинное видение — это то, что предстает перед вашим мысленным взором. Едва ли под это определение подходит желание «быть самой крупной компанией» или «по­лучить маржу прибыли, равную 42 %». Предвидение должно выделять организа­цию из ряда других, подчеркивать ее уникальность. Пожалуй, лучше всех эту мысль выразил Уоррен Беннис, заметивший, что «если это настоящая мечта, вы ее никогда не забудете». Другими словами, человеку нет необходимости ее записывать. Кста­ти, это отличный тест для всех тех банальных желаний, которые почему-то называ­ют «мечтой»!

В своей книге о руководстве У. Беннис и Б. Нэймус довольно подробно останав­ливаются на понятии «видение». Приведем несколько цитат:

Для того чтобы выбрать направление, руководитель должен в первую очередь вырабо­тать мысленный образ возможного и желательного будущего положения организации. Этот образ, который мы называем видением, может быть расплывчатым, как сон, или четким, как цель или задача. Главное, что предвидение есть представление о реалис­тичном, надежном, привлекательном будущем для организации, таком ее состоянии, которое во многих важных отношениях лучше нынешнего.

Видение — это манящая цель... Помните также, что предвидение всегда относится к будущему, к состоянию, не имеющему места в настоящем и не существовавшему ни­когда прежде. Предвидя, руководитель наводит мост — крайне важный — между насто­ящим и будущим организации.

Сосредоточившись на.видении будущего, лидер опери рует эмоциональными и духовны­ми ресурсами организации, ее ценностями, обязательствами, устремлениями. Менед­жер, напротив, имеет дело с материальными ресурсами компании, ее капиталом, чело­веческими навыками и умениями, сырьем, технологией.

Если лидерство предполагает хоть искру таланта, то он должен заключаться в необыкно­венной, почти волшебной способности вызывать — из множества образов, знаков, про­гнозов, вариантов — отчетливое видение будущего, одновременно простого, понятного, желательного и захватывающего (Bennis and Namus, 1985:89,90,92,103).

Ниже мы расскажем о нескольких посвященных роли предвидения и помогающих раскрыть его сущность исследованиях (проведенных на базе Университета Макгилла).

предвидение как драматургия

В работе Френсиса Уэстли и Генри Минцберга (Wesley and Mintzberg, 1989) противо­поставляются два взгляда на руководство как предвидение. Первый, более традици­онный, уподобляет руководство подкожной инъекции. Шприц (слова) наполняется активным компонентом (видение), который и «вводится» работникам организации. Полученная инъекция заряжает их огромной энергией. Это интересная аналогия, но авторы исследования предпочитают другое сравнение.

Знакомство с посвященной театру книгой Питера Брука (Brook, 1968:154), ле­гендарного директора Королевского Шекспировского театра, натолкнули авторов на мысль, что стратегическое предвидение, как и пьеса, зарождается в тот волшеб­ный миг, когда вымысел сливается с жизнью. Магия театра, пишет П. Брук, — •

Школа предпринимательства "119

в бесконечных <<репетициях»(ге/геягог/), следующем за ними «исполнении» (perfor­mance) пьесы и поддержке «присутствующей» (attendance) публики. Но П. Брук добав­ляет один восхитительный штрих, приведя помимо английских и французские, более динамичные эквиваленты этих трех слов — «повторение», «представление» и «поддер­жка». Ф. Уэстли и Г. Минцберг попытались приложить идею П. Брука к менеджменту как к предвидению.

Необходимость повторения (репетиций) говорит о том, что успех зиждется на глубоком знании предмета. Как сэр Лруренс Оливье снова и снова повторял слова новой роли, до тех пор пока язык не привыкнет к их сочетаниям и не будет двигать­ся совершенно свободно, так и гениальный предприниматель Ли Якокка «вырос» в автомобильном бизнесе и после ухода из компании Ford взялся за Chrysler, пото­му что машины были у него «в крови». Руководителя, образно представляющего будущее, воодушевляет не счастливый случай (удача безусловно играет определен­ную роль), а огромный опыт в избранной сфере.

Представление (исполнение) — это не только выход на сцену, но и умение вновь оживить прошлое. Для стратега его видение будущего тоже живо, но жизненность ему придают не слова, а образы. Руководителей-провидцев отличает особый талант в использовании символических средств языка — метафор. Они не просто «видят» вещи в иной перспективе; они передают свое видение другим людям.

Построивший огромную компанию вокруг изобретенного им фотоаппарата «Polaroid» Эдвин Лэнд писал, что фотография помогает «сосредоточиться на ка­кой-то стороне [вашей] жизни»; когда вы смотрите через видоискатель, «вы не просто наводите резкость, вы концентрируетесь на себе..., когда вы нажимаете на кнопку, нечто, что было внутри вас, вырывается наружу. Это самая элементарная форма творчества. Отныне частица вас останется неизменной» (Land, 1972:84).

Но предвидение — больше, чем слова. Оно должно превратиться в действия, реализоваться в жизни. И делается это не с помощью формальных планов или про­грамм, а посредством неформальных действий: засучите рукава и позовите на под­могу. Как говорила о своем искусстве Айседора Дункан: «Если я могу выразить нечто словами, стоит ли танцевать?»

Поддержка (присутствие публики) означает, что аудитория — в театре ли, в орга­низации — необходима актеру не меньше, чем актер нуждается в зрителях. Со сво­им особым видением руководители, как правило, обращаются в определенное вре­мя к особым группам людей. Вот почему многие из них приобретают репутацию провидцев уже после того, как они лишаются своего положения (вспомните хотя бы Стива Джобса, Уинстона Черчилля и Шарля де Голля). Или возьмем пример более драматический, убеждающий также и в том, что предпринимательское и про­видческое лидерство может служить не только добру, но и злу. После первой услы­шанной им речи будущего фюрера Германии, Альберт Шпеер сказал: «Гитлер го­ворит не для того, чтобы убедить кого-то; он говорит именно то, что ставшие монолитной массой люди хотят от него услышать» (Speer, 1970:18).

Конечно, сфера управления — не театр. Руководитель организации, играющий чуждую ему в обычной жизни роль, обречен на провал. Настоящего лидера-про­видца «выдают» искренность и неподдельность слов и поступков, такое руковод­ство невозможно спутать ни с каким другим стилем.

Глава 5

 

Итак, руководство как видение — это одновременно и стиль, и стратегия, драма­тургия, но не притворство. Таким руководителем надо и родиться, и стать, он — продукт исторического момента.

формирование предпринимательской стратегии на примере сети супермаркетов*

Исследование, в котором поведение предпринимателя отслеживается в течение достаточно долгого периода времени, позволяет нам выделить новые черты руко­водства как предвидения. История канадской сети розничных магазинов Steinberg's, оборот которой составлял несколько миллиардов долларов, начиналась в 1917 г. в крошечной бакалейной лавке в Монреале, и все шестьдесят лет в ней царил ее владелец и лидер Сэм Стейнберг. Он встал за прилавок рядом с матерью в одиннадцать лет и через два года принял решение расширить дело. С тех самых пор и до своей кончины в 1978 г. С. Стейнберг полностью контролировал компанию (по крайней мере до начала диверсификации в 1960 г).

Во многих отношениях компания Steinberg's как нельзя лучше соответствует предпринимательской модели управления. Если говорить о «смелых ходах» пред­принимателя, то за шесть десятков лет С. Стейнберг только дважды переориенти­ровал свою стратегию: в 1930-х гг., когда в компании осваивались принципы само­обслуживания, и в 1950-х гг., когда создавались первые торговые центры. Весьма показательна история перехода к системе самообслуживания.

В 1933 г. один из магазинов компании «стал неожиданно барахлить», убытки до­стигли «непозволительных» размеров ($ 125 в неделю). Его закрыли в пятницу вече­ром, а уже в понедельник во вновь открывшемся магазине начала действовать систе­ма самообслуживания (новация для того времени). Старую вывеску «Магазины Стейнберга» сменила «Оптовая бакалея самообслуживания». Цены в магазине были снижены на 15-20 %, о чем жителей окрестностей уведомляли разосланные по почте рекламные листки. Вот что такое стратегическое изменение! Как только стало понят­но, что перемены оправданы, самообслуживание было введено и в остальных семи магазинах компании.

Таким образом, нам представляется более удачным выражение «контролируе­мая смелость». Идея была смелой, а реализация — осторожной. Сэм Стейнберг мог просто закрыть убыточный магазин. Но он предпочел использовать его для созда­ния нового видения, новой концепции, которую сначала проверил на практике.

В таких случаях поведение предпринимателя основывается, как правило, на глу­боком детальном знании бизнеса как результате «повторения» (о котором говори­лось выше). Стратег в привычном понимании, так называемый архитектор стра­тегии, «стоя на своем пьедестале», формирует из собранных данных стратегии, которые должны будут осуществлять другие люди. Пример С. Стейнберга разруша­ет этот образ. «Никто не знает бакалейное дело так, как мы его знаем. Любое свое действие мы подкрепляем этим знанием, — говорил С. Стейнберг. — Я знаю товар, знаю цены, знаю что как продается, знаю покупателей, я знаю все... и я передаю свои знания; я постоянно учу своих сотрудников. И в этом наше преимущество. Нас просто так не возьмешь».

* Адаптировано из Mintzberg and Waters, 1982.

Школа предпринимательства,121

Это концентрированное знание может быть невероятно эффективным (С. Стейн-бергу не надо было убеждать в своей правоте ни аналитиков биржевого рынка, ни засе­дающее в штаб-квартире на другом конце света вышестоящее руководство), поскольку данный бизнес достаточно прост и компактен, чтобы им мог управлять один человек. Такого рода действия необходимо производить быстро, целиком сосредоточившись на поставленной задаче. Вот почему предприниматели добиваются в бизнесе наиболее значительных успехов.

Но в силе предпринимательства заключается и его слабость. Кто будет под­держивать метафоры (хотя бы былой пыл), если лидер покидает организацию? На смену предпринимательскому должен прийти другой стиль управления (если ему удастся прижиться). После смерти С. Стейнберга его акции унаследовали дочери, которые, перессорившись, продали компанию финансовому спекулян­ту, не имевшему опыта в розничной торговле. Через некоторое время фирма обанкротилась.

рождение новой концепции производителя одежды*

Откуда приходит предвидение? Как руководители-предприниматели получают из внешней среды сигналы к инициированию важных изменений в стратегической перспективе? На эти вопросы отвечает еще одно интересное исследование.

Фирма Canadelle специализировалась на производстве женского белья (бюст­гальтеры и пояса для чулок). Это была весьма процветающая организация, хотя и не такого масштаба, как Steinberg's. Под руководством сына основателя компании Лар-ри Надлера дела шли просто прекрасно, как вдруг в конце 1960-х гг. все перемени­лось. Эпоха сексуальной революции сопровождалась социальными потрясениями, символом которых стало публичное сожжение лифчиков. Для производителей женского белья ситуация принимала угрожающий характер. Ёолее того, в моду на­чинали входить мини-юбки, в связи с чем молодые женщины стали отдавать пред­почтение не чулкам, а колготкам. Рынок поясов для чулок ежегодно сокращался на 30 %. Казалось, что все вокруг было против бизнеса Canadelle.

В это время на рынке Квебека под рекламным девизом «Словно без белья» по­явились французские бесшовные бюстгальтеры-маечки из тонкого трикотажа (це­левая аудитория — девушки в возрасте от 15 до 20 лет). Новинки стоили недешево, но хорошо раскупались. В надежде получить лицензию на их производство в Кана­де, руководитель компании отправился во Францию. Он получил отказ, но, по сло­вам Л. Надлера, «то, что он узнал за час пребывания в их офисе, стоило путеше­ствия за океан». Ларри пришла в голову мысль о том, что женщины, особенно молодые, стремятся выглядеть естественно: чтобы лифчик был, но чтобы его было как можно меньше.

Открытие стало толчком к изменению стратегического видения. «Неожиданно возникла идея», — так это определил Л. Надлер. В то время как конкуренты пере­живали глубокий кризис, Canadelle утвердилась в мысли о необходимости своего бизнеса и начала борьбу за увеличение своей доли рынка белья. Она представила новую линию «естественных» бюстгальтеров для молодых покупательниц, для чего

* Адаптировано из Mintzbergand Waters, 1984.

Глава 5

 

потребовалось перейти на формовочную технологию, а также освоить новые прин­ципы продвижения товара.

Имевшее место в данном случае структурное изменение концепции объясняет трехэтапная («размораживание», «движение» и «замораживание») модель изме­нений Курта Левина (Lewin, 1951). Процесс «размораживания» — это, по сути, от­каз от обычных защитных механизмов, привычных «ментальных установок» от­носительно функционирования отрасли, когда старые «отраслевые рецепты» уже не годятся. Как говорил Л. Надлер: «Это был период замешательства. Наступило какое-то оцепенение... мы начали искать выход из ситуации... в поисках полезной информации превратились в настоящих ищеек».

Движение в данном случае — это прежде всего изменение отношения в преддве­рии возникновения нового стратегического видения. Если считать наш пример по­казательным, то для рождения новой концепции достаточно одной-двух ключевых идей, пусть даже тривиальных. Длительный поиск информации обусловливает сдвиг в мышлении, а неожиданное озарение (ключевые идеи) словно кристаллизует его и разрозненные элементы складываются в единую картину. И вот руководитель орга­низации восклицает (забираться в ванную нет особой необходимости) «Эврика!»

Если новая концепция сформулирована, наступает этап «замораживания». Не­обходимо не только правильно оценить неблагоприятную ситуацию, но и найти выход из нее. Это врем»-, когда из стратегического предвидения делаются соответ­ствующие выводы.

Том Питере утверждает, что одержимость идеей — непременный атрибут эф­фективной организации (Peters, 1980:12-16). Такое состояние характерно для пе­риода «замораживания», когда все силы организации направлены на изменение курса, т. е. закрепление новых установок. Теперь организация знает направление движения; ее цель — используя все имеющиеся ресурсы, добраться до «пункта на­значения».

Конечно, новую концепцию принимают далеко не все сотрудники организации, приверженцы старой стратегии оказывают ей сопротивление (как это и было в слу­чае с фирмой Canadelle). В таком случае закрепление («замораживание») видения руководителя требует повторного «размораживания», движения и нового «замора­живания» организации. Но если ее структура достаточно проста, если организация является предпринимательской, повторение процесса не вызывает особых слож­ностей. Другое дело — крупные бюрократические организации, в которых, как мы увидим в гл. 11, руководителю приходится решать значительно более трудные задачи.

Основные посылки

Школы предпринимательства

Итак, в основе предпринимательского взгляда на процесс построения стратегии ле­жат следующие посылки:

1. Стратегия существует в сознании руководителя/лидера в виде перспекти­вы, а именно интуитивного выбора направления движения и предвидения будущего организации.

Школа предпринимательства,123

2. Процесс формирования стратегии можно назвать полусознательным; он ба­
зируется на жизненном опыте и интуиции руководителя организации неза­
висимо от того, рождается идея стратегии в его сознании или он восприни­
мает ее извне. /

3. Руководитель целеустремленно, даже одержимо продвигает свою концеп­
цию, лично контролируя ее осуществление, чтобы в случае необходимости
внести в процесс своевременные коррективы.

4. Следовательно, для стратегического предвидения характерна гибкость, а
предпринимательская стратегия является одновременно и продуманной,
и неожиданно возникающей — предначертанной с точки зрения целост­
ной концепции и развивающейся, поскольку детали определяются «по
ходу».

5. Предпринимательскую организацию отличает гибкость, так как она представ­
ляет собой относительно простую, чутко реагирующую на указания руководи­
теля структуру — будь то начинающая фирма с единственным владельцем или
крупная компания, в которой установленные процедуры и властные отно­
шения оставляют руководителю-провидцу свободу для маневра.

6. Предпринимательская стратегия тяготеет к поиску и защищена от влияния
прямой конкуренции в рыночной нише.