Бюджетирование инвестиций против формирования стратегии

(приводится в сокращении из: Mintzberg, 1994:122-133)

Бюджетирование капиталовложений — стандартная процедура, посред­ством которой менеджеры (главы подразделений, функциональные менед­жеры и др.) представляют индивидуальные проекты для одобрения выше­стоящими инстанциями. Обычно они составляются в терминах расходов и доходов (которыев совокупности показывают уровень прибыльности капита­ловложений), так что менеджеры более высокого ранга могут сравнивать их и ранжировать, принимая лишь те, которые в данный момент вписываются в приемлемые для фирмы объемы инвестиций. Поскольку импульс идет снизу вверх, от менеджеров подразделений к руководству компании в целом, со­ставление смет также иногда называют восходящим стратегическим плани­рованием.

Однако анализ практики составления подобных бюджетов приводит нас к весьма интересным выводам. Одно из ранних исследований — интенсивное зондирование этих процессов в одной крупной дивизионализированной компа­нии -— позволило выделить следующую тенденцию: старшие менеджеры, как правило, санкционируют все достигшие их уровня проекты. «Решающим мо­ментом, — отмечает автор, — становилось то, направит ли группа чиновников, обладающая правом выдвижения проектов, заявку именно тем спонсорам, ко­торые ею заинтересуются; в случае удачи далее никаких особых препятствий на пути проекта уже не возникало» (Bower, 1970:322).

В более позднем исследовании П. Марш и его коллеги провели тщатель­ное исследование трех фирм, которые, по отзывам наблюдателей, «собаку съели» в распределении капиталов, и обнаружили полный набор проблем. Процедуру руководства оказалось «весьма затруднительно классифициро­вать» (Marsh et al., 1988:22); рассмотрение проектов на совете директоров подразделения в одной из фирм было определено как «жульничество», а в дру­гой — как «следование стереотипам» (23). «В тех случаях, когда возникали трудности с точной количественной оценкой расходов и доходов, проекты просто снимались с рассмотрения».

В исследовании бюджетного процесса в финских и шведских фирмах Г. Броме и Г. Гамберг обнаружили, что его участники «регулярно не дотягива­ют до заявленных цифр» (объявляют о 25 % норме возврата инвестиций, на самом деле получая лишь где-то около 7 %). Авторы отмечают, что подобный «самообман», все эти «заклинания» являются «социально принятым фактом» (Bromsand Gahmberg, 1987:121).

Бюджетирование капиталовложений, следовательно, предстает как фор­мальное средство, прилагаемое не для стратегического планирования, а для структурирования рассмотрения проектов и для информирования о них руководства. Так, самые значительные инвестиции направляются на те проекты, которые идут в русле существующих стратегий, что означает полное отсутствие свежих стратегических идей. Иными словами, поддер­живаются лишь те стратегии, которые уже использовались ранее. Конеч­но, некоторые проекты могут ломать установившуюся схему действий, создавая прецеденты, которые приводят к изменению стратегии (спонтан-

Глава 3

ным образом). Но, к сожалению, у нас есть все основания подозревать, что процедура бюджетирования капиталовложений устроена таким обра­зом, что она препятствует стратегическим переменам и стратегическому мышлению.

Составление бюджетных смет явяляется расчлененным, а точнее — расчленяющим процессом. Ожидается, что проекты, будут предлагаться подразделениями или отделами независимо. Любая связь, действующая через цепь структурных единиц, для удобства формального анализа долж­на быть проигнорирована. Но творческая.стратегия синергетична по сво­ей сути — это реализация новых, дающих преимущество комбинаций, и бюджетирование инвестиций может помешать ее развитию. «Если бы клю­чевые игроки действовали лишь на основе рациональной и доступной фи­нансовой информации, то у нас до сих пор не было бы ни копировальных аппаратов..., ни самолетов, ни реактивных двигателей, ни телевидения, ни компьютеров... и т. д. до бесконечности» (Quinn, 1980a:171, 174).

Представьте себе старшего менеджера, который рассматривает предло­жения по капитальным вложениям на основе только финансового плана. Воз­можно ли стратегическое мышление, если информация поступает к нему по частям и кускам, в обобщенной, оцифрованной и расчлененной форме? А те­перь представьте себя на месте спонсора, который рассматривает предлага­емые проекты, сидя у себя за компьютером. От вас не требуют понимания стратегии, как не ждут и заботы о будущем того или иного подразделения. Все, что от вас требуется, — это количественное подтверждение тем шагам, кото­рые вы собираетесь предпринять; каждый из них «упакован» в аккуратные па­кеты для наибольшего удобства его рассмотрения вышестоящим руковод­ством.

В заключение отметим, что бюджетирование не только не согласуется, с формированием стратегии — более того, мешает послеДней. Но иногда, несмотря на диктат плановой модели, оно оказывает непреднамеренное воз­действие и на стратегии.

Контекст и научный вклад школы планирования

Но не стоит вместе с водой выплескивать и дитя стратегического планирования. Плановики играют существенную роль в формирования стратегии — правда, если они находятся не внутри черного ящика формирования стратегии, а вокруг него, как это представлено па рис. 3.7. Они могут быть аналитиками, обеспечи­вая поступление информации на вход системы, — в особенности те из них, кто склонен к обзорным исследованиям. Они могут также тщательно исследозать стратегии на выходе из черного ящика, способствуя повышению их жизнеспо­собности. Они могут также выполнять функции катализатора (избегая при этом методов формального планирования, разного рода указаний и распоряжений), поддерживая те стратегические ходы, которые в наибольшей степени подходят данной организации в данный момент. (А потому они непременно должны про­честь эту книгу!) Мы имеем в виду, что организации безусловно нуждаются в

Школа планирования ' gg