Часть I теоретические Основы управления социально-экономическими процессами 6 страница

Типы, виды организационных структур и принципы их построения
В современных российских условиях в процессе реформирования общества и социальных институтов реализуются два типа организационных структур: экстенсивный (командно-административный) и интенсивный (рыночный). Применение такой типизации организационных структур позволяет достаточно четко определить, какие из них и в какой мере обеспечивают социальный, экономический, политический и технический прогресс. Это связано с тем, что организационные структуры и основанные на них системы органов управления должны соответствовать не только производительным силам, но и специфике и тенденциям социально-экономического развития в целом.
Экстенсивный тип организационных структур управления, несмотря на свою консервативность (а может быть, благодаря этому), является довольно распространенным, и нет оснований считать, что он сам по себе неизбежно регрессивен, хотя и несет на себе печать регресса. В нем присутствуют черты, которые можно квалифицировать одновременно и как инерционность, и как устойчивость действующей системы, позволяющую удержать действующие структуры власти и управления от развала, а самой управляющей системе существовать достаточно долго, даже если она не отвечает вызовам времени.
Для функционирования экстенсивных организационных структур управления не только отдельной организацией, но и обществом в целом, его экономической и социальной жизнью характерны следующие проявления в управленческой деятельности:
командно-бюрократический централизм как в товарном, отраслевом (ведомственном), так и территориальном (филиальном, региональном) управлении;
недостаточная гибкость и восприимчивость к изменениям, вызванным научно-техническим и социальным прогрессом;
затратный принцип мотивации экономического и социального развития, при котором поощрялись не конечные результаты - готовый продукт, объект, прибыль, - а освоенные суммы затрат (в современном варианте экстенсивного управления этот принцип отходит на второй план или модернизируется);
административно-правовые (командно-директивные) методы управления превалируют над экономическими и коллегиальными, что способствует развитию бюрократизма и формализма в управлении;
слаба адаптация организационных структур к меняющимся условиям производства, управления, новым организационным отношениям;
отсутствует механизм замены морально стареющих или уже устаревших организационных структур управления как на производстве, так и в государственных органах.
Особенности функционирования организационных структур управления интенсивного, рыночного типа заключаются в следующем.
В условиях рынка значительно повышается коллективная ответственность за успех дела, а в этой связи растет роль социальных факторов общественного развития, что, в свою очередь, требует сбалансированности всех элементов организационной структуры в отношениях как с внутренней, так и с внешней средой организации. На первый план выходят конкретные целевые группы потребителей результатов труда организации, приходится выстраивать и развивать не взаимоотношения с вышестоящим руководством, его может и не быть, а долгосрочные партнерские отношения как с потребителями, так и с другими участниками рыночных отношений - поставщиками, посредниками и даже конкурентами, с окружающим социумом. Смена приоритетов меняет все связи между элементами структуры, акцентирует внимание руководителей всех уровней управления не на командных функциях, а на социально-экокомических целях развития системы и на обеспечении ее авторитета в рыночной среде.
Все организационные структуры различаются между собой формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).
Более конкретно организационные структуры различаются в зависимости от того, какой вариант разделения труда, полномочий, ответственности и контроля при этом используется. В истории становления и развития менеджмента анализ разнообразных организационных структур классически осуществлялся на примерах различных коммерческих, производственных фирм и лишь в дальнейшем распространился на государственные учреждения. Последуем и мы этой логике.
Одним из основополагающих принципов построения организационных структур является принцип выделенной компетенции. Суть этого принципа состоит в наделении каждого субъекта управления точно очерченными функциями, которые закрепляются за ним в соответствии с Положением о нем. При этом для реализации этого принципа необходимо указанный орган наделить соответствующими объемами ресурсов и другими источниками управленческой деятельности.
Линейная структура построена только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Разделение системы управления на составные части происходит по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д.
Линейная структура - наиболее стройная, формально определенная, использует четкую систему взаимных связей, в ней ясно выражена ответственность, она гарантирует быстроту реакции на прямой приказ. Но она наименее гибкая и наименее рыночная. Полнота власти на любом уровне не позволяет тем не менее эффективно решать функциональные проблемы. Здесь отсутствуют звенья по планированию и подготовке решений, налицо тенденции к волоките по вопросам, решаемым между подразделениями, а менеджеры верхних уровней перегружены, ибо выступают как "незаменимые".
Если линейная структура сочетает иерархический принцип с расширением числа звеньев "снизу вверх", то она называется пирамидальной. В такой структуре с новым качеством воплощается принцип единоначалия, где он обогащается градациями ценностей и компетентности. Такое единоначалие важно на поле боя (армия), часто помогает при необходимости оперативно принять ряд радикальных решений, при решении задач становления, формирования крупных организаций. Пирамидальная структура признает только формальные отношения и является традиционной бюрократической структурой. Она наиболее устойчива и статична.
Уже в рамках пирамидальной структуры организация находит возможности разнообразить свое строение. Первый признак, по которому могут формироваться различные организационные структуры, - разделение рабочих функций, специализация труда по функциональным линиям. Относительная равноправность этих линий дала возможность характеризовать такие структуры, как горизонтально-функциональные. Отделение управления от исполнительской работы придает таким структурам вертикальное строение, а разделение полномочий, ответственности, масштабов контроля предполагает возникновение многоуровневых иерархических структур. Малое или большое количество звеньев, находящихся на каждом уровне иерархически организованного управления, дает основания выделять "высокие" и "плоские" структуры.
Классическая, рафинированная функциональная организационная структура представлена на схеме 5. Как видно, это структура с жестким разделением функций, обязанностей. Она хороша для крупных фирм и учреждений с большим потенциалом персонала, неизменными видами деятельности. Функциональная структура проста в управлении, но инертна и не гибка, не ориентирована на нововведения, поскольку каждый специалист чувствует себя здесь в рамках организации практически незаменимым.
Базовая структура может быть ориентирована на иной принцип разделения труда и ответственности, в частности, по географическим или отраслевым зонам влияния и работы сотрудников, отдельных групп. Пример такой структуры показан на схеме 6 на примере службы маркетинга. Такая структура применяется диверсифицированными фирмами с широким ассортиментом, разнообразием специфичных условий сбыта и использования товаров. Она целесообразна, если особые черты заложены в товарах, их специфике. Товарная (продуктовая) структура быстро реагирует на потребности рынка, но требует больших кадровых расходов в связи с дублированием функций.

Схема 6. Товарная структура службы маркетинга
Если организации желательно учесть особые стили поведения клиентов, относящихся к различным сегментам рынка (географическим регионам, отраслям и т.п.), то целесообразно применить аналогично выстроенную рыночную структуру, где подразделения отвечают не за отдельные товары, а за сегменты рынка.
Фактически это уже так называемая дивизиональная структура. В центре внимания организации с такой структурой, каждого ее дивизиона - покупатели из конкретного сегмента рынка, их проблемы и потребности. Структура предпочтительна при большом разнообразии требований, стилей поведения и покупок различных целевых групп покупателей: отраслей промышленности, клиентов разного возраста, с различными условиями и стилями жизни и др.
Несмотря на нарастание сложности и гибкости, все ранее описанные структуры содержат принципиальный недостаток - так называемые "лисьи норы" менеджеров - обособленные позиции, активно защищаемые всеми профессиональными средствами от проникновения кого бы то ни было, кроме непосредственного начальника.
Требования современности, функционирование организации в сложном и многомерном мире не позволяют фирмам останавливаться на таких рафинированных однофакторных структурах. В большинстве случаев на практике используются так называемые комбинированные организационные структуры, использующие одновременно два или даже больше признаков разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам. Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям. Правда, это означает переход от относительно "плоских" к более "высоким", а следовательно, и к более сложным структурам.
Один из таких примеров - линейно-функциональная структура.
Основой этой структуры являются: а) линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, распределенную между ними, как правило, по производственному принципу; б) обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: кадры, финансы, план, сырье, материалы и т.д. Линейно-функциональные организационные структуры возникли в недрах фабрично-заводского управления и явились соответствующей "организационной" реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.д.).
Линейно-функциональные организационные структуры управления в России (особенно в первой половине XX столетия) сыграли положительную роль в период индустриализации страны, обеспечивая рост вертикально интегрированных организаций, развившихся в конечном счете в гигантские корпорации типа отраслевых министерств, территориально-производственных комплексов, научно-производственных объединений. С ростом размеров организаций все больше давали себя знать соединенные недостатки линейной и функциональной структур. Приходилось увеличивать масштаб управляемости и объемы производства. В результате стали создаваться гиганты индустрии, с трудом реагирующие на требования рынка и научно-технического прогресса.
За рубежом это противоречие завершалось серьезным индустриальным кризисом, сопровождающимся попытками к адаптации внешней среды. Обычно такие предприятия закрывались, увольнялись рабочие. Вновь созданные предприятия конструктивно меняли технологию и набирали новые профессиональные кадры.
В России крупные предприятия реконструкцию производства могли совершить только в плановом порядке и по распоряжению отраслевых министерств. В результате научно-техническое отставание возрастало. Попытки расширить хозяйственную самостоятельность предприятий в этих условиях ничего не дали.
Но и такие относительно сложные структуры еще не дают возможности перехода к стратегическому планированию и управлению, не обеспечивают детальную разработку и подготовку масштабных и эффективных решений. Для решения таких задач гораздо более адекватны штабные структуры (схема 7).
Подразделения
Схема 7. Штабная структура
Штабная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата специалистов по отдельным функциям. К чисто штабным подразделениям относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и др.
Фактически такая структура родственна функциональной структуре управления. Это подтверждается тем, что на практике руководители штабных подразделений получают права функционального руководства: планово-экономический отдел, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия, отдел качества. Но штаб выполняет особую функцию - функцию разработки стратегии.
Штабная структура обладает целым рядом преимуществ. С ее помощью осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категорий персонала; линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса - консультантов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостатков, поскольку не обеспечивает необходимой четкости в отношении ответственности, так как подготавливающий решение не участвует в его осуществлении. К тому же штабная структура может приводить к излишней децентрализации на верхних этажах управления.
Все перечисленные выше типы организационных структур страдают недостаточной гибкостью. Каждая из них предполагает четко установленные связи подчиненности и прохождения информации, причем действуют в организациях с относительно стабильными условими деятельности и эволюционным путем развития.
Однако сегодня на экономической сцене доминируют компании нового типа быстро растущих отраслях. В их число входят такие отрасли, как робототехника, биотехнология и аэрокосмическая промышленность. В этих отраслях разрабатывается одновременно большое число проектов, конкуренция аналогичными проектами, реализуемыми в других местах, весьма жестокая, жизненный цикл идеи весьма непродолжителен. Экономическая, технологическая и конкурентная среда отличаются высокой подвижностью. В таких организациях на первый план выдвигаются разработка новой продукции, творческий подход, специальные проекты, быстрый обмен информацией и методы групо-вой работы с привлечением специалистов разных служб.
Из этой среды выросла и набрала популярность матричная организационная структура управления представлена на схеме 8. Матричная организационная структура предполагает привлечение специалистов из различных служб организации для работы над определенными проектами, с сохранением за ними их места в составе линейной или функциональной структуры. Другими словами руководитель проекта может взять специалистов из различных служб для работы над разработкой и организацией сбыта новой продукции.
Схема 8. Матричная структура управления программами, проектами
Ее основные преимущества:
лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления;
возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов;
гибкое использование кадров профессионалов;
возможность применения современных методов планирования и управления;
сокращение затрат, увеличение эффекта работы.
Но и матричная структура имеет свои недостатки:
отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, навыков коллективной работы;
трудность установления и кратковременность ответственности;
ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов;
необходимость постоянного контроля;
учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов, каждый из которых стремится "перетащить на себя одеяло" (финансы, ресурсы времени, кадры).
В целом основные принципы построения организационных структур, используемые современными рыночно-ориентиро-ванными фирмами, таковы:
баланс ответственности и прав;
единство, четкость постановки, доступность и понятность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре;
простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления;
эффективная система связей с другими подразделениями, включая обратную связь;
координация ответственности на высшем уровне управления компанией;
гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы.

Многообразие организационных структур и организационных форм управления
Множество типов и особенно видов организационных структур обусловлено большим разнообразием критериев их классификации. Среди них можно выделить общие, особенные и частные. К общим относятся объективные критерии: типы воспроизводства, формы обобществления и масштабы общественного развития. К особенным структурам: формы собственности, принципы организации управления, типы связей. К частным: организационные формы управления (фирмы, ассоциации, концерны, акционерные и другие общества и т.д.). Следовательно, организационные структуры можно классифицировать по типам воспроизводственного цикла как экстенсивные и интенсивные, по уровню обобществления - крупного и малого бизнеса, смешанные (горизонтального типа), совместные (международные), национальные и транснациональные; по способу принятия решений - коллегиальные и командные; по формам собственности - государственные, частные и различные их модификации; по принципам организации управления - отраслевые (межотраслевые), территориальные (региональные и федеральные), основного производственного звена и хозяйственных систем; по типам связей - координационные и корпоративные; по видам управления - линейные (командно-административные), функциональные (штабные), комбинированные (линейно-функциональные), программно-целевые (локальные, реализующие в любой структуре сопутствующую цель).
Организационные формы управления предприятиями. Разнообразие организационных структур и форм их образования в условиях развивающегося рынка продолжает расширяться. Прежде всего, это касается предприятий. Охарактеризуем наиболее распространенные здесь организационные формы.
Завод (фирма) - первичная форма кооперации работников, объединенных производством однотипной продукции.
Комбинат (от лат. combinare - соединять, сочетать) - объединение предприятий (заводов), разных по технологии, но связанных по кооперации. Комбинатом может быть административное объединение предприятий одной отрасли; объединение предприятий местной (кустарной) промышленности; объединение учебных заведений производственного назначения - учебный комбинат.
Трест - наиболее жесткая форма управления объединенными предприятиями, при которой полностью утрачивается юридическая и хозяйственная самостоятельность, входящих в объединение предприятий.
Концерн (англ, concern) - наиболее развитая форма кооперации предприятий, осуществляется посредством системы участий, финансовых связей, договоров по интересам, личных УНИЙ. Концерн может быть вертикальный, горизонтальный, координационный, международный, транснациональный, федеральный и др.
Консорциум (от лат. consortium - соучастие, сотоварищество) - временный союз хозяйственно независимых фирм, целью которого могут быть разные виды их скоординированной предпринимательской деятельности, чаще для совместной борьбы за получение заказов и их совместное исполнение. Консорциум может быть банковский, гарантийный, финансовый, подписной и т.д.
Синдикат (от греч. syndikos - действующий сообща) - объединение однородных промышленных предприятий. Создается в целях сбыта изделий через общую продажную контору, организованную в форме особого торгового товарищества (акционерного общества), с которой каждый из участников синдиката заключает одинаковый по своим условиям договор на сбыт своих изделий. Синдикат как форма объединений получила широкое распространение при создании отраслевой системы управления в России в начале 1930-х годов.
Пул (от англ, pool - буквально общий котел) - форма объединения, имеющего обычно временный характер. Бывают торговые, биржевые, патентные и другие пулы. В них устанавливаются правила распределения общих расходов и прибыли, которая поступает сначала в общий фонд, а затем распределяется в установленной заранее пропорции. Данная организационная форма управления получила широкое распространение в мире.
Холдинг (от англ, holding - владение) - корпорация или компания, контролирующая одну или несколько компаний с помощью акций, которыми она владеет. Холдинг в большинстве случаев имеет решающее право голоса, действуя посредством механизма контрольного пакета акций. Такая форма организации компании часто используется для проведения единой политики и осуществления единого контроля за соблюдением общих интересов больших корпораций или для ускорения процесса диверсификации. Холдинг часто не занимается конкретной производственной деятельностью - чистый холдинг.
Отечественные предприятия довольно часто меняют организационную форму своего бытия. Это определяется целым рядом причин.
Во-первых, участившийся переход собственности из рук в руки, исчезновение одних и возникновение других партнеров вместе с постоянно происходящими изменениями "правил игры" на рынке диктуют частую смену целей, стратегий, принципов организации.
Во-вторых, категория "акционирование" применительно к отечественным предприятиям рассматривается довольно односторонне: как самостоятельное функционирование собранного капитала, но забывается понятие ответственности перед вкладчиками и производственным персоналом за свои действия.
В-третьих, нужны гибкие, легко адаптирующие организационные структуры, быстро реагирующие на достижения в научно-техническом прогрессе, на процессы диверсификации производства при конверсии предприятий оборонного промышленного комплекса.
В-четвертых, имидж предприятия, патриотизм и признание акционированного предприятия "своим домом". Создание для этой работы соответствующей организационной структуры.
Следует отметить, что организационные формы управления имеют как горизонтальную, так и вертикальную интеграцию. Вертикально интегрированные структуры отождествляют отраслевое управление, а горизонтальная интеграция отражает потребности территориального управления.
Организационные формы территориального управления. С точки зрения регионального обобществления и адекватных горизонтально интегрированных структур (территориального управления) можно выделить следующие организационные формы.
Ассоциация (от лат. associatio - соединение) - добровольное объединение юридических, физических лиц. Ассоциации имеют различную целевую направленность: экономическую (ассоциации экономического взаимодействия), технологическую (ассоциация воздушного транспорта), функциональную (ассоциация аудиторов, бухгалтеров), административную (ассоциация губернаторов, городов).
Свободные экономические и другие зоны (СЭЗ) - широко открытые для движения товаров, капиталов и рабочей силы территориальные анклавы, в которых создаются наиболее привлекательные налоговые, таможенные, финансовые, правовые условия для деятельности иностранных и местных предпринимателей. На территории СЭЗ действуют предприятия различной национальной принадлежности и любой формы собственности.
Создание социальной и инженерной инфраструктуры мирового уровня на территории свободной экономической зоны полностью ложится на принимающую сторону и требует колоссальных затрат (до 80 млн долларов на 1 кв. км). Поэтому СЭЗ, за редким исключением, охватывают небольшие территории, до 2-3 кв. км.
В зависимости от целей и задач, стоящих перед СЭЗ, они подразделяются на несколько видов. К зонам свободной торгов-ми (ЗСТ) относятся части территории либо морского порта, либо железнодорожного пограничного перехода, либо речного порта, аэропорта, имеющего оборудование для хранения и переработки продукции. Экспортно-производственные зоны (ЭПЗ) -являются территориальными анклавами, имеющими особый экономический статус, включающий, помимо свободного таможенного режима, льготы в области налогообложения, платежей за ресурсы и услуги, валютного контроля. Технопарки, технополисы (ТП) относятся к свободным зонам довольно условно. Однако льготный режим, действующий для предприятий, входящих в технопарки и технополисы, имеет целевое назначение - создание на базе фундаментальных разработок наукоемких технологий и ускоренное внедрение их в производство с целью обеспечения в передовых отраслях научно-технического прогресса. Это особенно касается предприятий оборонного комплекса. Наконец, узкоспециализированные зоны (например, туризм, охота, спорт, гостиницы).
Территориально-производственный комплекс - взаимосвязанное научно обоснованное сочетание размещения различных предприятий и расселения на общей территории, которое может дать большую экономию средств в масштабе всего народного хозяйства, повышая производительность труда, обеспечивая решение проблем охраны природы, улучшения условий жизни, труда, отдыха людей.
Эффективность ТПК достигается рациональным государственным регулированием размещения взаимосвязанных предприятий (на основе кооперирования и комбинирования). Они работают на единой транспортной, энергетической и строительных базах, а также за счет рационального использования природных, трудовых ресурсов, вторичного сырья, отходов. Следует отметить, что наибольшая эффективность ТПК обычно достигается при государственном регулировании процесса его формирования и развития. Никакая другая управленческая структура в финансовом, научно-техническом, материальном, кадровом отношениях не сможет поддержать развитие территориально-производственных комплексов. Поэтому данная организационная форма может принести больше пользы в традиционных сферах проявления и защиты государственных интересов, и прежде всего в военно-промышленном комплексе.
Накопленный опыт и действующие в настоящее время структуры показывают, что в ряде случаев организационные образования выполняют функции, которые малоэффективны для предприятия, региона, общества, а могут быть и вредны. Это в первую очередь касается предприятий (легальных и нелегальных) теневой экономики. Обнаруживается противоречивое явление: деятельность предприятия может быть экономически вредной для государства и социально вредной для общества, однако оно процветает и расширяет сферу своей деятельности. Это так называемые паразитические структуры производства и управления. Их можно запретить, но нельзя реально уничтожить - они возродятся в нелегальных формах. Это предприятия, производящие социально вредные продукты - алкоголь, наркотические вещества, табак и др. Для сохранения социальной стабильности в обществе эти социально вредные структуры не ликвидируются, а контролируются государством.
По мере укрепления рыночных организационных отношений происходит формирование новых организационных структур управления, которые представляют собой систему принципиально новых элементов, действенность которых обусловлена объективными факторами развития общества. Влияние последних предопределило создание единого мирового механизма хозяйствования, без учета которых Россия не может рассчитывать на социальный, экономический, научно-технический и политический прогресс.
Организационные структуры и формы в органах власти. Сложность формирования организационных структур по всей вертикали власти состоит в том, что механизм реализации функций и принципов управления должен быть адекватен механизму рыночных реформ. Для этого необходима административная реформа, которая сопровождается изменением системы исполнительной власти, структуры ее органов, четкой дифференциации их правового статуса.
Иначе говоря, концепция перестройки организационной структуры базируется на положениях, требующих, с одной стороны, отказа от старых стереотипов управления, морально изношенных структур, форм взаимодействия с субъектами собственности и хозяйствования; с другой - широкого вовлечения в преобразованные структуры управления новых ее элементов, ориентированных на критерии и показатели рыночной экономики, демократичных методов управления.
По мере рыночных преобразований все более усложняются отношения между органами всей вертикали исполнительной власти: президентского аппарата, аппарата правительства, администрации субъектов Федерации и органов самоуправления. В этом направлении в последние годы в России было осуществлено серьезное преобразование: выделено три вида федеральных органов исполнительной власти: министерство, федеральная служба (управление) и федеральный надзор. "Принципиально важно перейти к новой модели, при которой федеральные министерства станут по-настоящему опорными элементами Правительства Российской Федерации, реально и публично ответственными за эффективное проведение государственной политики в определенных для них сферах управления. Другими словами, речь идет о создании правительства, функционирующего как кабинет министров"1. Система сопротивляется рациональным преобразованиям, так как " защищает свои права на получение так называемой "статусной" ренты. Говоря прямо - взяток и отступных"2.
Специфика российской действительности такова, что реформа проводится одновременно на трех направлениях и уровнях. Первое - это развитие и укрепление федеральных, державных институтов и органов управления. Второе - расширение самостоятельности субъектов Федерации в выработке и реализации региональной социально-экономической политики, повышение их ответственности за ее результаты. В-третьих, становление и развитие самостоятельности системы местного самоуправления и других форм негосударственного управления.
Конечно, оптимизация взаимоотношений трех уровней власти - "голубая мечта" структурной реорганизации управления современных отечественных политиков, которая едва ли может быть достигнута в короткое время. Реально в настоящее время решающим органом управления является администрация субъекта Федерации, соответствующие организационные структуры. При этом обращается внимание на выполнение следующих групп функций:
политические, включая распределение полномочий и ответственности между уровнями управления;
структурно-технологические, включая основные направления структурной перестройки экономики, учитывая закономерности рыночных отношений и особенности геополитического и социально-экономического развития конкретной территории);
экономические, среди которых - формирование экономического механизма, обеспечивающего осуществление структурной перестройки экономики региона;
социальные - формирование среди населения нового стереотипа социально-экономического поведения; вовлечение его во все сферы деятельности - от обслуживания социальных отраслей региона до участия в развитии народных промыслов, новых производственных и непроизводственных отраслей.

Современные тенденции и инструменты построения организационных структур
Департаментализация. При формировании организационных структур управления (прежде всего государственной власти) важное значение имеет Департаментализация - особая форма специализации и разделения управленческого труда, определяющая создание специализированных подразделений - департаментов. Решающим при департаментаизации управленческих подразделений является нахождение на острие теоретической мысли и лучшего практического опыта разделения и специализации управленческого труда, определение соответствующей основы для группировки функций.
Рассмотрим некоторые примеры департаментализации.
Функциональная департаментализация для промышленной фирмы выделяет маркетинг, производство, ведение финансовых операций, бухгалтерский учет, кадры; в банке это принятие вкладов, выдача ссуд, инвестирование; для исполнительных органов власти (министерства) - функции анализа, прогнозирования, определение концепции развития, расчет материально-финансовых ресурсов.
Главное преимущество функциональной департаментализации - ее эффективность.
Территориальная департаментализация - формирование структур и органов управления с учетом природно-географичес-кого расположения, производственного назначения территории как места функционирования или как объекта управления. Для крупных разветвленных корпораций это позволяет наладить координацию из центра. По территориальному признаку действует большинство министерств и ведомств Российской Федерации. Они создают соответствующие подразделения практически в каждом территориальном образовании. Аналогичный признак для департаментализации был использован при создании федеральных округов. Преимущества территориальной группировки состоят в возможности координации из одного центра социально-экономического развития всех 89 субъектов Федерации, используя их особенности и резервы.
Продуктовая департаментализация получила большое распространение в организациях, производящих многономенклатурную продукцию. Управление всеми операциями, например, по производству или сбыту продукции передается одному руководителю. Термин "дивизиональная организация" означает именно этот вид организационных структур управления.
Проектная департаментализация зачастую формирует матричную организационную структуру управления, которая накладывает структуру, базирующуюся на продукте или работе по проектированию основ проекта, на существующую структуру на функциональной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности, связанные с полным циклом выполнения проекта.
Оптимизация сложности организационной структуры. Понятно и во многом справедливо желание упростить организационную структуру управления. Вместе с тем ясно, что возрастающая сложность задач требует адекватных организационных структур. К тому же в управлении сложными социально-экономическими системами нельзя задать единый трафарет: слишком различаются условия, потенциал и задачи функционирования и развития для каждой такой системы.
К примеру, в России формируется принципиально новая государственная структура власти на основе принципов федерализма и местного самоуправления. Можно спорить о структуре и численности аппарата администрации субъекта Федерации, однако невозможно и нецелесообразно ее унифицировать по всей России. Многие из них располагают уникальными особенностями, имеют характерные национальные (этнические) и эколого-геог-рафические черты. В этих условиях любой, даже самый идеальный структурный "трафарет" не может их учесть.
Сложность управления связана с нормой управляемости, которая означает оптимальное число подчиненных на одного руководителя. На нижних уровнях, где характер работы нормирован, возможно установить высокую норму управляемости (от 15 до 40 рабочих). Однако этот показатель должен постепенно сужаться на верхних уровнях, поскольку работа становится более творческой и в большей степени требует непосредственного общения. Норма управляемости имеет ряд зависимостей.
Функциональная сложность. Чем сложнее выполняемая функция, тем ниже норма управляемости (меньшее количество подчиненных на одного руководителя).
Потребность в руководстве. Чем большее число подчиненных нуждается в руководстве, тем ниже норма управляемости.
Потребность в координации. Чем больше потребность в координации, тем ниже норма управляемости.
Потребность в планировании. Чем больше потребность в планировании, тем ниже норма управляемости.
Помощь руководителю. Чем больше помощь оказывается руководителю, тем выше норма управляемости (больше подчиненных на одного руководителя).
Схожесть функций. Чем ближе по характеру выполняемые функции, тем выше норма управляемости.
Географическая близость. Чем меньше район ответственности, тем выше норма управляемости.
На норму управляемости влияют и другие факторы, например, компетентность руководителей и подчиненных, профессионализм, частота новых проблем. В сфере бизнеса норма управляемости также имеет широкий диапазон: от 1 до 80 человек и даже больше.
Создание сетевых организационных структур. Современные проблемы организационных структур решаются вместе с формированием проблемно-ориентированных команд. Это связано с глобализацией и широким обобществлением деятельности участников управленческого процесса, корпоративностью их интересов. В разрешении указанных процессов иерархичность и линейность управления сужают организационные, а главное - интеллектуальные возможности такой организационной структуры. Связи между участниками управленческого процесса приобретают широкую сетевую структуру. Появляется принципиально нова адекватная синергетическим интересам общественного развития - виртуальные организационные структуры управления. Они активно проявили себя в России во время всеобщего экономического кризиса.
Сетевые технологии формирования организационных структур управления характеризуются созданием виртуальных корпораций, как адекватной формы организации делового сотрудничества. Во многих городах страны стали появляться такие виртуальные структуры, как МММ в Москве. Они, как нельзя эффективно, пользуются преимуществами структуры управления и групп собственников. При этом отдельные участники сетевой структуры, находящиеся на верхнем уровне управленческой иерархии концентрируют вокруг себя и своей деятельности активное участие других структур и организаций, образуя общие и взаимодополняемые цели, формируя новые бизнес-стратегии.
Возникновение описанных ранее матричных структур - первый шаг к формированию проблемно-ориентированных команд и знаменует превращение менеджера в исполнителя и представителя команд, переход от иерархических к сетевым, корпоративным структурам управления - современным демократическим горизонтальным структурам. Один из блоков, компонентов такой сети представлен на схеме 9.
Зачатки реализации сетевого принципа построения структур можно проследить в структурах холдингового типа, в ассоциациях делового сотрудничества и т.п. Сетевые структуры особенно перспективны в открытых социально-экономических системах, ориентированных на сотрудничество. Здесь отношения прямого сотрудничества непосредственных исполнителей впервые вытесняют иерархически бюрократические отношения.
Схема 9. Сетевая структура корпоративного управления
Менеджмент в сетевых структурах начинает играть принципиально иную роль: как утверждают специалисты, это уже не надстройка над производственной и рыночной, маркетинговой базой со свойственными ей контрольно-распорядительными функциями, а, напротив, поддержка этой базы.
Функции менеджера становятся более сравнимы с функциями тренера: подбор игроков, их обучение и постоянная тренировка, формирование команды, организация совместной работы. Причем нужно добавить, что это играющий тренер. Его контрольно-распорядительные функции сочетаются с талантом специалиста, создающего определенную конкретную стоимость, способного к наращиванию "человеческого капитала", а также собственно "командного капитала".
Такая метаморфоза структуры, которая все чаще называется "виртуальной", позволяет менеджеру, ранее озабоченному проблемой стабильности и защиты организации, перейти к управляющим воздействиям с целью внесения изменений в исходные условия функционирования объекта управления и в его потенциал.
Сетевые технологии формирования структур все больше распространяются за пределы отдельных фирм и организаций, в направлении формирования виртуальных корпораций как высокой формы организации сетей делового сотрудничества. Организационные структуры все больше начинают соответствовать структурам информации, информационным технологиям. При этом отдельные участники сети концентрируются вокруг базового вида деятельности, формулируют общие, взаимодополняемые цели, объединяют на этой основе бизнес-стратегии в рамках сети, интегрируют информационные стратегии.
Идеи сетевых организационных структур получают все более широкое распространение в практике трансформации государственного, общественного управления. Именно такие структуры, гарантируя равновесие и стабильность организационных систем, оставляют значительно больший простор и поощряют развитие, качественные изменения в системах. Крупные и неизбежно статичные государственные организации в США трансформируются в ассоциативные сети небольших управляемых подразделений. Как отмечают специалисты, это позволяет снизить информационные и организационные издержки, увеличивает возможности взаимодействия с рыночной средой. Но здесь надо иметь в виду, что при недостаточной общей культуре менеджмента, в условиях незрелого рынка сетевые формы организации должны поддерживаться мощной системой финансового контроля и ответственности - как централизованной, так и общественной.