Раздел 3. Выбор стратегии организации 6 страница

Известно множество подходов к формированию стратегических альтернатив. Рассмотрим некоторые из них.

Конкурентный стратегический подход. Используя для формирования стратегии конкурентный стратегический подход, изначально необходимо ответить на следующие основополагающие вопросы:

1. Что и кому продавать? Здесь возможны следующие варианты ответов:

• производство старого товара (услуги);
• производство модифицированного товара (услуги);
• производство нового товара (услуги), удовлетворяющего ту же потребность;
• производство нового товара (услуги), удовлетворяющего новую потребность;
• продвижение на рынок одного продукта или же использование многопродуктового подхода;
• комбинация инвестиций в производство разных продуктов;
• удовлетворение нужд и потребностей отдельных сегментов покупателей или всего сегментированного рынка.

Варианты ответов формируются в соответствии со стратегическим образом или видением организации, обусловленным миссией, стратегическими целями, на основе результатов внешнего и внутреннего анализа: исследовании стадии жизненного цикла товара (услуги), сравнительной оценке конкурентоспособности собственной продукции, стадии жизненного цикла отрасли, структуры выявленных и новых потребностей, особенностей потребительского спроса, привлекательности и степени насыщенности различных сегментов рынка, портфельного анализа и т.д.

2. Где и как конкурировать? Здесь возможны следующие варианты ответов:

• ведение деятельности в рамках конкретного региона, национальной системы экономики или мирового рынка;
• занятие определенной доли рынка;
• приверженность данной отрасли или переход в другие отрасли;
• достижение того или иного конкурентного преимущества;
• выбор тех или иных методов конкурентной борьбы.

Варианты этих ответов зависят от результатов исследования тенденций и перспектив развития данной отрасли, других отраслей; основных характеристик отраслей (стадии жизненного цикла, среднеотраслевых издержек, потенциала роста, барьеров входа и выхода, ключевых факторов успеха, наличия опытной кривой, наличия кластерных образований и т.д.); наличия свободных инвестиционных средств; характера конкуренции, взаимоотношений с поставщиками; наличия товаров-заменителей; специфики того или иного конкурентного преимущества и прочих. Так, в зависимости от сложившихся рыночных условий может быть выбрана и соответствующая стратегия достижения конкурентного преимущества. Если преобладает ценовая конкуренция, более эффективной будет стратегия лидерства по издержкам, неценовая - стратегия дифференциации, имеется перспективная рыночная ниша или недостаточно инвестиционных средств - стратегия фокусирования и т.д.

Стратегический подход на основе разработки сценариев. Стратегический подход на основе разработки сценариев позволяет разрабатывать стратегические альтернативы на основе детальных контрастных картин будущего с другой внешней средой. Возможны разные методики составления сценариев. Так, согласно одной из них (Джордж Дей) создается набор из сценариев, учитывающих возможные потрясения, которые произойдут в отрасли, или предложение на рынке широкого ассортимента новых продуктов, появляющихся в результате технологических прорывов, или в качестве базового сценария рассматривается развитие на основе текущих трендов, наблюдаемых в отрасли и т.д. Затем фирма разрабатывает непосредственно стратегические альтернативы в рамках каждого сценария. Каждый сценарий сопровождается определенной долей риска.

Стратегический подход на основе моделирования. Стратегический подход на основе моделирования - это использование разнообразных моделей, позволяющее лицам, принимающим решение, тестировать множество вариантов при разных значениях исходных переменных. Обычной практикой при этом является задание 20 или 30 разных переменных, отражающих различные уровни в различных видах деятельности - продажи, производство, операции, маркетинг и обслуживание. Привлекательность моделирования заключается в его способности последовательно проверять различные допущения.

Стратегический подход на основе «мозгового штурма». Стратегический подход на основе мозгового штурма особенно полезен, когда фирма испытывает значительные трудности в течение какого-то периода времени (например, показатели функционирования организации продолжают неуклонно снижаться). Другими словами, когда появляется насущная потребность в стратегических переменах.

Сущность метода мозгового штурма состоит в разделении во времени на несколько этапов процесса решения проблемы в условиях коллективного взаимодействия. Выделяются следующие этапы:

1) постановка и выбор проблемы;

2) генерация идей;

3) синтез идей;

4) критика идей;

5) конструктивная проработка идей;

6) подготовка и принятие решения.

В соответствии с этими этапами желательно участников мозговой атаки разделять на аналитиков и генераторов, в зависимости от типа мышления. По данным американских психологов, исследовательская группа из шести человек способна за полчаса выдвинуть до 150 идей.

Стратегический подход «Рост рынка – конкурентная позиция фирмы». В основу данного стратегического подхода, предложенного Томпсоном и Стрикландом, положена матрица выбора стратегических альтернатив в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы. По их мнению, эти два фактора могут считаться ключевыми, которые достаточно полно характеризуют и состояние фирмы, и состояние отрасли.

Матрица показывает, что ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, укреплению лидирующего положения. В зависимости от состояния отрасли они должны выбирать различные направления стратегического роста. Если отрасль находится на стадии зрелости или спада, то акцент в стратегическом развитии должен быть поставлен на диверсификацию. Если отрасль находится на стадии роста, то предпочтение отдается стратегическим вариантам концентрированного или интегрированного роста. Организации со слабой конкурентной позицией имеют несколько иной набор возможных стратегических вариантов развития. Например, в быстрорастущей отрасли они могут выбрать направление концентрического роста, или, при медленном росте рынка, выбирать одну из стратегий сокращения. Следует отметить, что, несмотря на определенные достоинства данного стратегического подхода, эти рекомендации имеют ограниченный характер, так как предлагают при выборе стратегии акцентировать внимание только на двух критериальных факторах: характере роста рынка и конкурентной позиции организации. Кроме того, отдельные указания для разных сегментов матрицы дублируются, имеют слишком общий характер.

Стратегический подход на основе SWOT-анализа. Данный подход является наиболее наглядным, простым и в то же время действенным. Это обусловлено не только его специфическими особенностями, но и меньшими затратами в процессе использования. На основании последовательного рассмотрения SWOT -факторов принимаются решения по корректировке целей и альтернативных вариантов стратегий фирмы (корпоративных, деловых, функциональных), которые в свою очередь определяют ключевые моменты организации деятельности.

Портфельный стратегический подход. Портфельный стратегический подход рекомендуется использовать фирмам, ведущим более одного вида деятельности (т.е. имеющим портфель СЕБ, количество которых составляет две и более). При этом может быть использована любая портфельная матрица (БКГ, «McKincey», Ансоффа и др.). Важно помнить, что применяя данные портфельные матрицы с целью формирования стратегических альтернатив для всего корпоративного портфеля акцент должен быть сделан не на текущей бизнес-ситуации, а на будущем состоянии дел.

Амбициозный стратегический подход. Данный подход основан на том, что конкурируют между собой не отдельные продукты, а фирмы, их производящие. При этом у устойчивой фирмы неудачи в одной стратегической области бизнеса компенсируются успехами в других и не приводят к катастрофическим результатам. Успех же фирмы в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:

- внутренних компетенций – ноу-хау, уникальные технологии, отработанные бизнес-процессы, наличие квалифицированного персонала;

- внешних компетенций – наличие устойчивых связей с поставщиками и потребителями, возможности лоббирования своих интересов, способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме;

- динамических способностей – способность адаптироваться к изменениям рынка, мобильность, гибкость и пр.

Результатом этапа разработки стратегических альтернатив должен являться окончательно сформированный и отвечающий предъявляемым требованиям портфель альтернативных стратегий, который целесообразно представлять в виде табл. 8, позволяющей наглядно отобразить возможные пути достижения поставленных перед предприятием целей.

Таблица 8

Пример портфеля альтернативных стратегий

Портфель альтернативных стратегий
Стратегии	Цели
1. Стратегия использования возможностей
Альтернативная стратегия 1.1. Альтернативная стратегия 1.2. Альтернативная стратегия 1.3.	Использование возможностей внешней среды
2. Стратегия устранения угроз
Альтернативная стратегия 2.1. Альтернативная стратегия 2.2. Альтернативная стратегия 2.3.	Предотвращение угроз внешней среды
3. Стратегия сохранения, укрепления и использования сильных сторон
Альтернативная стратегия 3.1. Альтернативная стратегия 3.2. Альтернативная стратегия 3.3.	Сохранение, укрепление и использование сильных сторон предприятия
4. Стратегия ликвидации слабых сторон
Альтернативная стратегия 3.1. Альтернативная стратегия 3.2. Альтернативная стратегия 3.3.	Ликвидация слабых сторон предприятия

 

Большой накопленный опыт стратегического управления показывает, что отделить этап формирования портфеля стратегических альтернатив от этапа выбора одной из них не просто. На практике обе процедуры протекают одновременно и с трудом поддаются разделению на два самостоятельных этапа, поскольку и та и другая процедура подразумевают непосредственную аналитическую работу над стратегическими альтернативами.

7.3 Оценка и отбор стратегических альтернатив

 

После формирования нескольких вариантов портфелей стратегий осуществляется анализ эффективностей вероятных портфелей и выбор наиболее близкого к оптимальному, например, с помощью метода стратегических соответствий, функционально-стоимостного анализа, методов технико-экономических расчетов, математических моделей.

Основные типы критериев для оценки стратегических альтернатив:

- достижимость целей организации;

- соответствие ситуации во внешней и внутренней среде;

- создание конкурентного преимущества;

- обоснованность;

- приемлемость для организации и общества;

- гармоничность;

- реализуемость;

- последовательность.

По мнению О.С. Виханского, процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли она к достижению фирмой своих целей. Это считается основным критерием оценки выбранной стратегии [7].

Стратегия должна учитывать действия конкурентов, также стремящихся действовать в соответствии с изменившимися ключевыми факторами успеха. Кроме того, стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения. Оценка с точки зрения соответствия стратегических альтернатив сложившейся ситуации требует, чтобы стратегия была основана на использовании имеющихся ресурсов и ключевых технологий, опиралась на сильные стороны внутренней организации и благоприятные внешние возможности.

Дж. Дей предлагает в рамках анализа ситуации тестировать степень привлекательности рыночной возможности и способности бизнеса обеспечить конкурентное преимущество в избранной сфере деятельности и поддерживать его [13].

Критерий преимущества подразумевает, что стратегия должна обеспечивать возможности для творчества, создание и поддержку конкурентных преимуществ в следующих направлениях:

- исключительные знания, навыки и опыт персонала;

- уникальные ресурсы и технологии;

- исключительно эффективное позиционирование на рынке.

Критерий обоснованности подразумевает, что стратегический выбор окажется неудачным, если в результате следования ему показатели организации будут обычными или средними для данной отрасли.

Приемлемость стратегии относится к ожидаемым результатам развития компании (например, прибыльность и риск), в случае если стратегия будет внедрена, к и оценке того, как они соответствуют ожиданиям стейкхолдеров. Стратегический выбор считается приемлемым, если все, кто должен одобрить стратегию, его принимают. Та сторона, у которой имеется наилучшее сочетание двух факторов - способности (власть) и желания (интерес) оказывать влияние на деятельность организации, - будет наиболее влиятельной силой при осуществлении стратегического выбора. Если две (или больше) стороны имеют равную степень влияния, увеличивается вероятность конфликтов. В большинстве случаев самым заинтересованным лицом выступает совет директоров.

Критерий гармоничности означает, что стратегия должна обеспечивать создание общественных ценностей в долговременной перспективе, соответствовать миссии организации, а также быть социально и экологически приемлемой.

Особо выделяют критерий технологической осуществимости и технико-экономической обоснованности. Это связано со многими ограничениями в технической сфере и в области производства.

Оценка реализуемости стратегии более детальная, в значительной степени количественная и касается степени ресурсного обеспечения и стратегических способностей организации. Стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем. Стратегия, прежде всего, должна быть обеспечена необходимыми ресурсами (финансовыми и временными), определенным уровнем деятельности, развития персонала, его знаний и навыков, стратегия не должна привести к резкой реакции конкурентов, с которой организация может не справиться.

Так, Дж. Дей предлагает исследовать три условия обеспечения результатов:

1) соответствие - обладает ли бизнес- процесс необходимыми знаниями, умениями и ресурсами? Первые ограничения - финансовые ресурсы (капитальное финансирование или потоки наличных средств); следующие - доступ к рынкам, технологиям и характеристикам обслуживания. Самые сильные ограничения по своему характеру связаны с сотрудниками и организациями (сможет ли организация обеспечить высокую степень скоординированности и интегрированности навыков и умений, необходимых для реализации изменений в выбранной стратегии?);

2) наличие поддержки - понимание стратегии и вовлеченность в реализацию основных сотрудников;

3) согласованность элементов стратегии со вспомогательными функциональными стратегиями [13].

Критерий последовательности означает, что стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ, и должна задавать единое направление всей деятельности организации, а значит быть ориентирована на достижение стратегических целей в результате последовательной деятельности.

На разных этапах оценки и отбора стратегий используются различные подходы и аналитические методы и техники. В алгоритме стратегического выбора оценка применяется не только на заключительном этапе, но и на предварительных этапах разработки стратегических опций и стратегического анализа.

Первым направлением является оценка соответствия стратегической ситуации; это базисный этап, на котором происходит отсеивание опций перед более детальной оценкой приемлемости и реализуемости. Этот процесс состоит из двух стадий: во-первых, установление рациональности, стратегической логики для каждой опции и, во-вторых, выявление относительных достоинств опций, с тем чтобы количество выборов было сокращено для дальнейшего отбора и последуюшей оценки.

Относительная оценка соответствия опций ситуации может использовать следующие методы:

- ранжирование (опции оцениваются относительно ключевых факторов окружения, ресурсов и ожиданий стейкхолдеров; очки и ранг присваиваются каждому варианту);

- дерево решений (варианты последовательно исключаются путем введения следующего критерия; они оцениваются относительно ключевых стратегических факторов);

- сценарное планирование (опции сопоставляются с различными сценариями будущего; составляются планы на случай непредвиденных дополнительных обстоятельств).

Критерий приемлемости, как уже отмечалось ранее, является комплексным и более конкретным. На стадии оценки и стратегического выбора менеджеры могут применять ряд инструментов, способствующих достижению лучшего результата (таблица). Как правило, на этом этапе к процессу стратегического анализа и выбора привлекаются финансисты, так как их знание финансовой ситуации компании является определяющим при выработке дальнейшего хода действий. Существуют две основные области финансового анализа: прогнозирование денежных потоков и оценка эффективности инвестиций.

Общие рекомендации относительно этого критерия -использовать больше чем один подход или технику в построении картины приемлемости отдельной стратегии.

Оценка реализуемости предполагает, что стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

Перечень критериев оценки стратегических альтернатив промышленных предприятий может быть расширен в зависимости от этапа развития предприятия и рынка. С нашей точки зрения, критерий инновационности стратегий - несомненное требование сегодня на промышленных рынках. Инновационные альтернативы предполагают:

- кардинальные отличия от действующей стратегии предприятия;

- выход предприятия на более высокие рынки (за пределы региона, на российский и международный рынок);

- создание/развитие долгосрочного стратегического потенциала развития предприятия (новой ключевой компетенции);

- уникальность решений, защищенность от копирования разработок и ноу-хау;

- ориентацию на лучшие практики в отрасли, использование передовых технологий работы;

- существенные изменения в структуре бизнес-процессов и методах управления предприятия.

 

Таблица 9

Оценка приемлемости стратегии

Подходы	Используются в оценке	Примеры	Ограничения
Анализ данных
Анализ прибыльности	Финансовая отдача от инвестиций	Возврат капитала. Период окупаемости. Дисконтированный денежный поток	Относится к отдельным проектам. Оцениваются только осязаемые издержки/выгоды
Анализ издержки/выгоды	Полные издержки/выгоды (включая неосязаемые)	В основном инфраструктурные проекты	Трудности количественной оценки
Анализ стоимости для акционеров (SVA)	Влияние новых стратегий на акционерную стоимость	Слияния/ поглощения	Трудности в технических деталях
Анализ риска
Проектирование финансовых пропорций	Устойчивость стратегии	Анализ прибылей-убытков.	Влияние на соотношение между собственным и заемным капиталом и ликвидность
Анализ чувствительности	Тест предположение / прочность	Анализ «Что если?»	Тестирует отдельные факторы
Имитационное моделирование (метод Монте-Карло)	Агрегированное влияние многих факторов	Всеобъемлющие модели. Анализ риска	Качество данных о причинных взаимосвязях
Реакции стейкхолдеров	Политическое измерение стратегии	Карта стейкхолдеров. Теория игр	Преимущественно качественная оценка

 

Все большие масштабы и значение принимают в российской экономике стратегические процессы на макро- и мезоуровне (экономика в целом, отрасли, регионы, кластеры и межотраслевые комплексы). Формируются стратегические документы, определяющие приоритеты развития на высших уровнях экономической иерархии (например, концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 г., стратегии многих отраслей промышленности РФ). В связи с этим фактор учета стратегий более высокого уровня становится для российских предприятий более значимым, особенно в условиях среднесрочных вызовов окружения. Особым направлением анализа и оценки стратегических альтернатив может стать соответствие приоритетам регионального, отраслевого, национального развития. В частности, предлагается использовать разработанные сценарии развития дальнего и отраслевого окружения в оценке приемлемости альтернатив предприятия. Это, на наш взгляд, поможет повысить обоснованность и снизить риск стратегий в условиях отсутствия собственных стратегических разработок и согласовать интересы предприятия и общества в целом.

Процесс отбора стратегических альтернатив не всегда может быть чисто объективным, логическим действием. Он сильно зависит от оценки менеджеров и других групп, заинтересованных в организации, и может отражать структуру власти в организации. Окончательный отбор стратегии происходит через процедуры планирования, обучения либо путем принуждения или командования. В настоящее время в российских промышленных предприятиях распространены в большей степени командный и плановый подход. Планирование и формальная оценка повышают степень обоснованности стратегических решений. В этом случае организационные цели, определенные количественно, используются как прямые указания, по отношению к которым оцениваются опции (например, стратегии должны предпочтительно обеспечить доход на капитал или рыночную долю). Формальное планирование и оценка могут быть ценными инструментами стратегических управляющих, но они не относятся к эксклюзивным процессам отбора стратегий. Формальное планирование и оценка - полезное средство повышения уровня обсуждения в процессе отбора и принятия решения. Стратегические сессии или конференции также способствуют достижению этих целей и повышению качества стратегического мышления большего числа людей в организации.

Процесс оценивания стратегии должен быть интегральной частью процесса планирования, а не разовым событием, происходящим в конце разработки стратегии. Проверка стратегии осуществляется на разных этапах процесса планирования. На первых этапах основное внимание уделяется почти исключительно качественным факторам, выявляемым в ходе стратегического анализа, а также обоснованности базовых допущений. По мере уточнения реализуемых альтернатив внимание все больше смещается на количественные показатели функционирования, капитальных инвестиций и рисков. При таком подходе к оцениванию стратегии менеджеры более глубоко вовлекаются в этот процесс и могут стать его лидерами, одновременно занимаясь подготовкой команды с учетом требующих внимания факторов и ожиданий ее членов. Единство всех участников гарантирует полную прозрачность процесса оценивания стратегии. Результатом становится информированность и вовлеченность менеджеров, занимающихся реализацией выбранного варианта стратегии, потенциал успеха которой становится выше среднего.

Для выстраивания возможных алгоритмов выбора стратегии предприятия и создания комплекса методов ее разработки и оценки необходимо более детально исследовать рыночные перспективы и основные факторы, влияющие на выбор промышленных предприятий в современных условиях.

 

Вопросы для контроля знаний

1. На какие три типа можно подразделить стратегические альтернативы?

2. Охарактеризуйте различные уровни принятия стратегических решений?

3. Какие методы используются для прогнозирования состояния внешних и внутренних факторов?

4. В чем принципиальное отличие субъективных методов прогнозирования от прочих методов?

5. Каким образом формируются стратегические альтернативы при применении конкурентного стратегического подхода?

6. Каким образом формируются стратегические альтернативы на основе разработки сценариев?

7. Перечислите основные типы критериев для оценки стратегических альтернатив? Охарактеризуйте их.

8. Какие подходы используются для анализа данных при оценке приемлемости стратегий?

9. Какие подходы используются для анализа рисков при оценке приемлемости стратегий?

 

 

Тесты

 

1. Наиболее часто используемые в управленческой практике подходы к формированию стратегических альтернатив:

A) конкурентный стратегический подход;

B) аналитический подход;

C) комплексный подход;

D) системный стратегический подход.

 

2. Портфель стратегий – это

A) специфическая иерархическая структура стратегий;

B) совокупность стратегий организации;

C) набор стратегий организации;

D) верных ответов нет.

 

3. Что из перечисленного НЕ относится к типам стратегических альтернатив:

A) альтернативы постепенного совершенствования;

B) сценарные альтернативы;

C) альтернативы обновления;

D) инновационные альтернативы.

 

4. Если преобладает ценовая конкуренция, то более эффективной будет стратегия …

A) лидерства по издержкам;

B) дифференцированной продукции;

C) инноваций;

D) дифференциации сервиса.

 

5. Наиболее часто используемые в управленческой практике подходы к формированию стратегических альтернатив:

A) портфельный подход;

B) стратегический подход на основе «мозгового штурма»;

C) комплексный подход;

D) правильных ответов нет;

E) все перечисленные.

 

6. Какие из следующих факторов могут влиять на выбор стратегии:

A) наличие финансовых ресурсов;

B) отношение высшего руководства к риску;

C) обязательства по предыдущим стратегиям;

D) личные симпатии и антипатии руководителей;

E) все перечисленные факторы.

 

7. Для анализа данных при оценке приемлемости стратегий используется прием:

A) Анализ чувствительности;

B) Имитационное моделирование;

C) Анализ издержки/выгоды;

D) Реакции стейкхолдеров.

 

РАЗДЕЛ 4. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Тема №8. Управление реализацией стратегии

8.1 Организационные изменения как часть процесса реализации стратегии

Проведение организационных изменений в современных условиях становится сутью менеджмента, а если точнее - стратегического ме­неджмента, конечным продуктом которого является организацион­ный потенциал, обеспечивающий своевременную реакцию фирмы на внешние изменения.

Организационные изменения - это, прежде всего, решения руководства фирмы о переменах в одной или нескольких взаимосвязанных подсистемах и элементах организации. Эти перемены могут носить масштабный характер, например связанный с изменением стратеги­ческих целей и, соответственно организационной структуры, выпус­ком новой продукции, коренным изменениям технологии и т. п. Ради­кальные изменения целей влияют на все внутренние ситуационные факторы организации, а необходимость менять цели устанавливается с помощью системы стратегического контроля [2].

Большинство фирм не нуждается в радикальных изменениях существующих стратегий; сам факт их существования говорит о том, что проводится правильная политика. Но есть большая разница между простым существованием и успешной деятельностью фирмы, и нет гарантии ее присутствия на рынке, допустим, через пять лет.

Не менее важно проведение очень нужных «мелких изменений» в ме­тодах работы, процедурах и операциях, кадровых вопросах и т. п. Та­кие изменения могут не иметь большого значения для фирмы в целом, но они чрезвычайно важны для конкретных людей, которых они не­посредственно касаются. Поскольку «менеджмент - это умение доби­ваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы по­ведения других людей», то необходимо учитывать их потенциальную реакцию на изменения.

Целью организационных изменений является решение проблемы разрыва между стратегией и возможностями фирмы. Это предполага­ет приведение внутренних элементов организационной системы и по­тенциала фирмы в соответствие с изменчивостью окружающей среды. Для решения данной проблемы может быть использована системная модели McKinsey «7S» (см. рис. 17).

Рис. 17. Модель McKinsey «7S»

 

Основная идея модели заключается в том, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных внутренних элементов (стратегия, навыки и ресурсы (сумма навыков), культура (совместные ценности), структура, систе­мы, персонал (состав работников), стиль), изменение каждой из которых требует соответ­ствующего изменения остальных. Внутренние элементы делятся на «жесткие» и «мягкие».