Раздел 3. Выбор стратегии организации 3 страница

• Конкурентное давление поставщиков велико тогда, когда покупка их продукции обходится компаниям-производителям дешевле, чем производство этой же продукции своими силами

Например, производители газонокосилок, культиваторов, снегоуборочных машин приобретают электромоторы у других производителей, а не изготавливают их сами, поскольку при небольших объемах производства это убыточно. Изготовители небольших электромоторов, поставляющие свою продукцию для электротехнической отрасли, экономят за счет значительных объемов производства; их издержки значительно ниже, чем были бы у производителей электротехнических товаров, если бы те решили наладить собственный выпуск таких двигателей. (Даже если производители электромоторов установили бы цены на свою продукцию ниже себестоимости производителей электротехнических товаров, но выше собственных издержек, они все равно обеспечили бы себе достаточную прибыль.) Поэтому компании-потребители сильно зависят от главного поставщика до тех пор, пока не достигнут масштабов производства, оправдывающих вертикальную интеграцию "назад". Тогда равновесие сил изменится не в пользу поставщика. Чем сильнее угроза вертикальной интеграции в рынки поставщиков, тем быстрее компании договариваются с поставщиками.

При изучении поставщиков в первую очередь выяснению подлежит: ценовая политика поставщика в отношении приобретаемого Вами товара, обязательность соблюдения условий поставки, гарантии качества товара и пр. Влияние поставщиков оценивается как незначительное, ощутимое или значительное.

5. Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Примером угрозы товара-заменителя может быть замена натуральной кожи на кожзаменитель в производстве сумок и обуви.

Наличие этого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары-заменители. Указанное явление необходимо учитывать в ценовой политике предприятия.

Итогом отраслевого анализа являются определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли.

Ключевые факторы успеха – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные сферы деятельности предприятия: НИОКР, маркетинг, производство, финансы и т.п. В табл. 5 приведены ключевые факторы успеха отдельных отраслей.

 

Таблица 5

Ключевые факторы успеха различных отраслей

Отрасль	Факторы успеха
Пищевая     Нефтегазовая     Фармацевтическая	Имидж фирмы, качество продукции, простота технологии, эффект масштаба, сбытовая сеть   Местоположение источников сырья, коммуникации   Финансовые ресурсы, исследовательская база, инновации, сбытовая сеть

 

В процессе стратегического анализа необходимо выделить ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции.

Вопросы для контроля знаний

1. Что такое SWOT-анализ, для чего он нужен и как часто его следует делать?

2. Цель и порядок проведения PEST-анализа.

3. Основные направления анализа в общей ситуации в отрасли.

4. В чем состоит суть стратегического анализа издержек? Охарактеризуйте «цепочку ценностей» по М. Портеру.

5. Понятие и характеристика движущих сил конкуренции.

6. Понятие и виды ключевых факторов успеха.

 

Тесты

1. Анализ внешней среды предполагает изучение следующих факторов

A) маркетинг, финансы, операции;

B) человеческие ресурсы, финансы, рыночные факторы;

C) экономические, политические, технологические, рыночные, социальные, международные факторы, факторы конкуренции;

D) культура, цели фирмы, маркетинг; политические, социальные, рыночные факторы;

 

2. Что является главной целью стратегического анализа внешней среды организации?

A) информация, которую надо учитывать при формулировании миссии
организации;

B) информация об угрозах, которую надо учитывать при разра­ботке
конкретной стратегии организации;

C) изучение специфики товара конкурента.

 

3. Конкурентное давление возрастает со стороны поставщиков благодаря контролю за условиями сделок. Возможные действия:

A) проникнуть на новые сегменты рынка;

B) прямая интеграция или дифференциация продукции;

C) обратная интеграция;

D) приобретение фирмы для достижения масштаба производства.

 

4. Явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от раздельного
использования тех же ресурсов, называют эффектом:

A) кривой опыта;

B) масштаба деятельности;

C) синергии.

 

5. Конкурентное давление усиливается со стороны покупателей. Лучшая реакция предприятия:

A) проникнуть на новые сегменты рынка;

B) прямая интеграция или дифференциация продукции;

C) обратная интеграция;

D) горизонтальная диверсификация.

 

6. Какие факторы влияют на высоту барьеров входа конкурентам?

A) лояльность покупателей к торговой марке

B)абсолютное лидерство по издержкам

C)экономия на масштабе

D) все

E) пункты В и С

 

7. Какие из перечисленных факторов определяют сильное воздействие поставщиков на рынок

A) продукт, который они поставляют, имеет мало заменителей

B) расходы покупателей по переходу на новый ресурс велики

C) фирм, покупающих ресурс, мало и они невелики по размеру

 

8. Тот факт, что продукция стандартизирована и имеются альтернативные варианты покупки:

A) усиливает влияние покупателей

B) ослабляет влияние покупателей

Выравнивание

9. Чем сильнее воздействие факторов конкуренции М. Портера, тем более … становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли:

A) широкими;

B) ограниченными.

 

Тема №4. Характеристика и цели анализа внутренней среды компании

 

4.1 Значение и цели стратегического анализа внутренней среды

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны использовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится анализ внутренней среды предприятия.

Анализ внутренней среды предприятия – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

По сути, анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT–анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации. Сильные стороны – это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе. Слабые стороны – это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.

Существует множество источников сильных и слабых сторон деятельности предприятия, часть из которых рассмотрена при анализе отрасли. Так, к числу сильных сторон можно отнести серьезные и явные потребительские предпочтения, возможность экономии на масштабах. Слабой стороной предприятия являются серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка и др.

Определение сильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деятельности предприятия:

· организация и общие управления;

· производство;

· маркетинг;

· финансы и учет;

· управление кадрами и др.

Дж. Пирсом и Р. Робинсоном (Pearce and Robinson, р. 187) был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником как силы, так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах.

В зависимости от конкретной ситуации стратегический анализ внутренней среды предприятия может быть в той или иной степени уникальным, но при этом должно соблюдаться главное условие – полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

 

4.2 Бизнес-процессы – основа эффективного управления предприятием

 

Международный стандарт системы менеджмента качества ISO 9000:2000 определяет процесс как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы». Других определений процесса, закрепленных на международном или государственном уровне, не существует. Однако существует множество уточнений. Главное уточнение – это должна быть не просто «любая деятельность», а деятельность, приносящая пользу клиенту. Клиент здесь – тот, кто получает «выходы» (результаты) процесса. При этом клиент может быть как внешним (потребитель товаров, или услуг), так и внутренним (конкретное должностное лицо, подразделение или следующий процесс в сети процессов предприятия) [29]. Декомпозиция бизнес-процессов в рамках менеджмента качества организации представлена на рис. 7.

 

 

 

Рис. 7. Декомпозиция бизнес-процессов

 

Понятие «процессная ориентация» впервые было описано М.Портером. Он считал, что взаимодействие между звеньями цепи, в которой создается ценность, – главный принцип деятельности организации.

Т. Девенпорт расширил понятие, представив взгляд на процесс как на совокупность элементов, касающихся структуры процесса, его направленности, способов измерения, а также владельцев и потребителей процесса. Он подчеркнул особое значение обязательств по постоянному улучшению процессов и систем сбора информации о них, считая процессы основными компонентами корпоративной (внутрифирменной) культуры [28].

Таким образом, бизнес-процесс это совокупная последовательность действий по преобразованию ресурсов, полученных на входе, в конечный продукт, имеющий ценность для потребителя, на выходе.

Благодаря такому определению, становится понятно, что бизнес-процессы существуют внутри каждой организации, независимо от того, формализованы они или нет. В организации может быть принят функциональный подход к управлению, который рассматривает компанию как набор подразделений, каждое из которых исполняет определенные функции.

В этом случае отдельные подразделения ориентированы на выполнение своих собственных показателей, но не всегда – на конечный результат компании, что может вызвать конфликт интересов между подразделениями и отрицательно сказываться на общей результативности бизнеса.

Приведем типичный конфликт между отделами продаж и закупа торговой компании. Отдел продаж для увеличения оборота требует обеспечить максимально возможный ассортимент и поддерживать постоянное наличие товара на складе, а отдел поставок закупает узкий ассортимент товара большими партиями, потому что его главный показатель работы – получение более низкой цены от поставщика для снижения затрат – никак не связан с увеличением объема продаж компании.

Процессный подход рассматривает бизнес как набор процессов — основных бизнес-процессов, управляющих процессов (ставящих цели) и поддерживающих. Основные бизнес-процессы – это процессы, которые непосредственно зарабатывают деньги. Поддерживающие – процессы, без которых не могут существовать основные бизнес-процессы, это процессы обеспечения разнообразными ресурсами.

Каждый бизнес-процесс имеет:

· свою определенную цель, подчиненную общей цели компании;

· владельца, который может управлять ресурсами и отвечает за исполнение процесса;

· ресурсы;

· систему контроля качества и исправления ошибок;

· систему показателей процесса.

описания бизнес-процесса делает все операции компании прозрачными и понятными, позволяет анализировать операции и находить в них проблемы, приводящие к сбоям. Главное, что бизнес-процессы позволяют понимать взаимодействие между разрозненными подразделениями: что, кому и для чего они передают или принимают на каждом этапе. Как следствие, процессный подход значительно упрощает адаптацию новых сотрудников и снижает зависимость работы компании от человеческого фактора. Важно, что процессная система упрощает управление операционными расходами.

Наличие проработанной системы бизнес-процессов значительно упрощает приведение деятельности компании на соответствие требованиям стандартам качества ISO 9001:2008. В условиях свершившегося вступления России в ВТО, соответствие предприятия стандартам ISO 9001:2008 становится важным конкурентным преимуществом.

 

4.3 Анализ «цепочки ценностей» в компании

М.Портером предложен метод стратегического анализа, который он назвал ценностной цепочкой. «Цепочка ценностей» – это цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям (рис. 8).

Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек рассматриваемой организации с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплаченных за товар конечными потребителями. Чем больше издержки фирмы превышают соответствующие издержки непосредственных конкурентов, тем уязвимее ее позиция на рынке.

Совокупность всех действий по преобразованию материалов и информации в законченный продукт для клиента называется потоком создания ценности.

Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства

Поток создания ценности удобно представлять графически — в виде карты. На рисунке ниже изображена карта потока создания ценности компании. Карта позволяет наглядно увидеть поток создания ценности в целом, понять последовательность и взаимосвязь процессов, а также возможности улучшения.

Чрезвычайно важно установить, насколько ценностная цепочка поддерживает существующую стратегию компании. Например, если существующая стратегия направлена на повышение качества, тогда все виды деятельности должны быть ориентированы на создание высококачественного продукта. В то же время если организация ведет борьбу за конкурентные цены, то все виды деятельности должны способствовать минимизации затрат

 

Рис. 8. Поток создания ценности в компании

 

Таким образом, анализ видов деятельности по добавлению стоимости, помогает установить, где происходит наибольшее увеличение стоимости, а где есть потенциал для улучшения за счет изменения размещения видов деятельности и улучшения их координирования.

Ценностную цепочку организации следует анализировать не изолированно, а во взаимосвязи с поставщиками, дистрибьюторами и клиентами.

Чтобы реально оценить конкурентные возможности компании, от менеджеров требуется:

1) Проанализировать деятельность и составить цепочку ценностей для фирмы.

2) Изучить связи между различными участками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями, между отдельными видами деятельности, определить препятствия для взаимодействий, снижающие конкурентное преимущество организации.

3) Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке.

4) Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами).

Эффект стратегического анализа цепочки ценностей состоит в том, что укрепление конкурентоспособности компании всецело зависит от умения менеджеров сконцентрировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности, где компания может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов.

 

4.4 Текущий и стратегический финансовый анализ

 

В процессе текущего управления организацией обычно анализируют ее финансовое состояние и финансовые результаты деятельности с целью выявления отклонений от заданных нормативов. Стратегический финансовый анализ организации, в отличие от финансового анализа текущей деятельности, ориентирован на анализ тех же показателей, но с целью выявления сильных и слабых сторон в сравнении с конкурентами в условиях изменения среды и интересов заинтересованных лиц.

Порядок и методики финансового мониторинга и анализа определены в международных стандартах финансового учета и отчетности МСФО и в международных стандартах оценки МСО. В качестве информационной базы финансового анализа организации целесообразно использовать следующие показатели отчетности: чистые активы, кредиторская задолженность, собственные средства, быстро ликвидные активы,

оборотные средства, денежные средства, собственные оборотные средства, текущие обязательства, внеоборотные активы, выручка от продаж, долгосрочные финансовые вложения, чистая прибыль

Финансовое состояние предприятия определяется источниками формирования, размещением и использованием средств и характеризуется следующими показателями: имущественное положение, ликвидность, финансовая устойчивость, деловая активность и эффективность деятельности, и т.д. Например, для оценки имущественного положения устанавливается размер абсолютного и относительного прироста или уменьшения всего имущества. Прирост актива свидетельствует о расширении деятельности организации. При характеристике основных средств можно использовать следующие показатели: доля основных средств в активах на начало и конец отчетного периода к активам организации, коэффициент износа основных средств на начало и на конец года, коэффициент обновления основных средств. Ликвидность – это способность организации в любой момент осуществлять необходимые платежи, наиболее полно характеризуемая соотношением активов того или иного уровня ликвидности (т. е. скорости перевода в денежные средства без потери своей стоимости) и обязательства той или иной степени срочности. Финансовая устойчивость предприятия определяет долгосрочную (в отличие от ликвидности) стабильность. Финансовая устойчивость характеризует финансовое положение с позиции достаточности и эффективности использования собственного капитала. Финансовую устойчивость характеризуют коэффициенты: финансовой независимости – доля собственного капитала в активах; маневренности – доля собственных оборотных средств в общем объеме собственного капитала; обеспеченности собственными оборотными средствами – покрытие оборотных средств собственными оборотными средствами.

Для оценки деловой активности организации целесообразно использовать показатели оборачиваемости: коэффициент общей оборачиваемости всех активов, коэффициент оборачиваемости оборотных активов, коэффициент оборачиваемости собственного капитала. Финансовые результаты текущей деятельности фирмы: динамика прибыли и факторы, влияющие на ее изменение (объем реализации, структура реализации, цены на сырье, материалы и т. д., уровень затрат материальных и трудовых ресурсов, внепроизводственные расходы), оценка резервов роста прибыли. Для оценки эффективности деятельности организации используются показатели рентабельности, представленные в табл. 6

Для лиц, принимающих стратегические решения, наибольший интерес представляет будущие денежные потоки, прибыль, финансовое состояние, стоимость фирмы, цена акций на фондовом рынке и другие финансовые характеристики фирмы не сами по себе, а в сравнении и оценке сильных и слабых сторон.

Анализ денежных потоков и прибыли. Денежный поток (cash flow) это количественное выражение денег, имеющихся в распоряжении предприятия в конкретный момент времени в результате поступления и выбытия денежных средств. Денежный поток характеризует степень самофинансирования предприятия, его финансовую силу, финансовый потенциал, доходность. Порядок отчетности о движении денежных средств определен МСФО (IAS-7), в соответствие с которым отчет формируется по сферам деятельности предприятия – операционной (текущей), инвестиционной и финансовой

 

Таблица 6

Показатели эффективности деятельности организации

 

Показатель	Формула	Характеристика
Рентабельность продаж	(Чистая прибыль от продаж): (Выручка от реализации продукции, работ, услуг)	Показывает, сколько прибыли приходится на 1 руб. проданной продукции
Рентабельность активов	(Чистая прибыль): (Средняя величина активов)	Характеризует эффективность использования всего имущества предприятия. Снижение данного показателя свидетельствует также о накоплении активов и снижении прибыли
Рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов	(Чистая прибыль): (Средняя величина внеоборотных акти- вов)	Отражает эффективность использования основных фондов и прочих внеоборотных активов, измеряемую величиной прибыли, которая приходится на единицу стоимости основных средств
Рентабельность собственного капитала	(Чистая прибыль): (Средняя величина собственного капитала)	Отражает эффективность использования собственного капитала

 

Операционная – основной вид деятельности, а также прочая деятельность, создающая поступление и расходование денежных средств компании (за исключением финансовой и инвестиционной деятельности).

Инвестиционная деятельность – вид деятельности, связанной с приобретением, созданием и продажей внеоборотных активов (основных средств, нематериальных активов) и прочих инвестиций, не включённых в определение денежных средств и их эквивалентов.

Финансовая деятельность – вид деятельности, который приводит к изменениям в размере и составе капитала и заёмных средств компании. Такая деятельность связана с привлечением и возвратом кредитов, необходимых для финансирования операционной и инвестиционной деятельности.

По показателям отчета можно увидеть реальные доходы и расходы, а также узнать:

1) объём и источники получения денежных средств и направления их использования;

2) способность компании в результате своей деятельности обеспечивать превышение поступлений денежных средств над выплатами;

3) способность компании выполнять свои обязательства;

4) информацию о достаточности денежных средств для ведения деятельности;

5) степень самостоятельного обеспечения инвестиционных потребностей за счёт внутренних источников;

6) причины разности между величиной полученной прибыли и объёмом денежных средств;

7) общую картину производственных результатов, краткосрочной ликвидности, долгосрочной кредитоспособности.

Анализ прибыли. Прибыль определяется путем сопоставления суммарного дохода и расхода. Чтобы повысить прибыльность, можно повысить цену продаж, снизить прямые и косвенные расходы на себестоимость, или наращивать объемы продаж. Изменение одного из этих показателей влечет за собой изменение другого. Поэтому, исходя из конкретных обстоятельств и условий, компания может выбирать ту или иную стратегию.

Стратегия максимизации маржи. Компания выигрывает на разнице между ценой продажи и себестоимостью товаров. Чтобы не лишиться своих покупателей, компания должна найти достаточно веские причины увеличения цены продажи (например, повышение качества обслуживания, рост производства уникальных и новых товаров).

Стратегия увеличения объема. Даже если себестоимость и цена продажи не сильно различаются между собой, можно попытаться сыграть на снижении цены товара. Как правило, снижение цены влечет за собой увеличение объема продаж, что при соответствующей эластичности рынка приведет к росту прибыли компании.

Стратегия снижения себестоимости продукции. Компания получает больше возможностей для маневра и может свободнее варьировать цену и получать соответственно большую прибыль. Однако в случае излишне низкой себестоимости у компании сокращаются возможности предложить потребителю уникальные свойства своих товаров. Рост накладных расходов обычно позитивно влияет на такие сферы деятельности компании, как успешный маркетинг, создание жизнеспособной инфраструктуры и качественной технологии, увеличение денежных отчислений на научно-исследовательские проекты.

Правильная стратегия – это компромисс и выбор одного из нескольких рациональных путей, следуя которым компания будет расти и успешно развиваться на рынке.

Для относительной оценки прибыли используют показатели: прибыль на акцию и прибыль на инвестированный капитал.

Прибыль на акцию отражает величину чистой прибыли, приходящейся на одну обыкновеннуюакцию, и является показателем стоимости акционерного (собственного)капитала.

Прибыль на инвестированный капитал (ROI) отражает рентабельность

вложенного капитала и определяется по формуле:

Прибыль на инвестированный капитал =

Прибыль за определенный период / Инвестиции

Коэффициент ROI отражает степень эффективности использования активов предприятия и учитывает стоимость привлечения капитала, необходимого для ведения операций. Коэффициент ROI показывает те выгоды, которые руководитель может получить, снижая величину оборотных или основных средств. На ROI могут также повлиять управленческие решения, такие как отсрочка технического обслуживания или сокращение затрат на исследования и маркетинг. Кроме того, в балансовом отчете в период инфляции может быть значительно занижена экономическая ценность материальных активов. Это приводит к завышению дохода, генерируемого старыми основными средствами и подразделениями.

Анализ СVР (Затраты – объем – прибыль). Одним из эффективных методов стратегического анализа является СVР – анализ (Cost – Volume – Profit; затраты – объем – прибыль), который помогает выявить оптимальные пропорции между переменными и постоянными затратами, ценой и объемом реализации, минимизировать предпринимательский риск. Ключевыми элементами CVP-анализа выступают маржинальный доход, порог рентабельности (точка безубыточности), производственный леверидж и маржинальный запас прочности.

Маржинальным доходом называют разницу между выручкой предприятия от продажи продукции (работ, услуг) и суммой переменных затрат. Как известно, постоянные затраты не зависят от объема производства и продаж, а переменные – пропорциональны изменению этого показателя. Достичь увеличения маржинального дохода и прибыли можно разными способами:

· снизить цену продажи и соответственно увеличить объем реализации;

· повысить объем реализации и снизить уровень постоянных затрат;

· пропорционально изменять переменные и постоянные затраты и объем;

· выпуска продукции.

Кроме того, на выбор модели поведения предприятия оказывает также существенное влияние величина маржинального дохода в расчете на единицу продукции. Использование величины маржинального дохода есть ключ к решению стратегических проблем, связанных с затратами и доходами фирмы.

EBITDA (сокр. от англ. Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) – аналитический показатель, равный объёму прибыли до вычета расходов по процентам, уплаты налогов и амортизационных отчислений.

Точка безубыточности – это показатель, характеризующий объем реализации продукции, при котором выручка предприятия от продажи продукции (работ, услуг) равна всем его совокупным затратам, т.е. это тот объем продаж, при котором предприятие не имеет ни прибыли, ни убытка.

Производственный леверидж (англ. leverage – рычаг) – это механизм управления прибылью предприятия, основанный на оптимизации соотношения постоянных и переменных затрат. С его помощью можно прогнозировать изменение прибыли предприятия в зависимости от изменения объема продаж, а также определить точку безубыточной деятельности. Чем ниже удельный вес постоянных затрат в общей сумме затрат предприятия, тем больше изменяется величина прибыли по отношению к темпам изменения выручки предприятия.

Величина производственного левериджа может изменяться под влиянием цены и объема продаж, переменных и постоянных затрат или комбинации перечисленных факторов. Принимая стратегические решения, важно учитывать следующие ситуационные особенности проявления механизма производственного левериджа.