Будьте настороже относительно рискованных рекомендаций.

Ситуации как практическая часть стратегического менеджмента

Секрет успешного стратегического управления довольно прост: разработайте отличный стратегический план, осуществите его и по­жинайте плоды. Но сказать легче, чем сделать: взять на себя лидер­ство, проникнуть внутрь проблем, получить желаемый результат, обучая других. Все это тяжелая задача. Более того, менеджер по стратегии должен уметь играть множество разных ролей: предпри­нимателя и стратега, администратора и исполнителя стратегии, по­мощника, наставника, оратора, распределителя ресурсов, советчика, политика, ментора и любимого руководителя. Иногда ему нужно быть авторитарным, иногда уметь прислушаться к мнению других и пойти на компромисс, а в ряде случаев лучше всего срабатывает совещательный, коллегиальный подход. Во многих случаях требует­ся его постоянное присутствие, в то время как в других - только краткое церемониальное появление, а детали могут быть поручены подчиненным.

В общем проблема стратегического лидерства заключается в ди­агностировании ситуации и выборе одного из нескольких путей ее решения. Шесть ролей, которые должен исполнять лидер,стоят на повестке дня при реализации стратегии.

1. Быть в курсе всего, что происходит.

2. Поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет органи­зации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии.

3. Поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющим­ся условиям, открытом для новых возможностей, внедряющем инновации.

4. Обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формулировании политики, разработке и реализации стратегии.

5. Поддерживать на высоком уровне этические нормы.

6. Проводить корректирующие действия, совершенствующие как вы­полнение стратегии, так и общие стратегические показатели.

В предложенных ниже упражнениях по ситуационному анализу акцент делается именно на стратегическое лидерство.

В первом задании предлагается информация (исходный мате­риал) по компании «Аэрофлот - российские международные авиа­линии».

Во втором речь идет о функционировании определенных тур­фирм - туроператоров на рынке туруслуг. А конкретно - внимание уделяется рассмотрению положения на рынке компании «Натали Туре» и изучении ее стратегии.

 

 

Ситуация 1.1. «АЭРОФЛОТ - РОССИЙСКИЕ МЕЖДУНАРОДНЫЕ АВИАЛИНИИ»

 

Основной задачей данного упражнения является разработка воз­можных вариантов по решению поставленных вопросов и достиже­нию обозначенных целей.

 

 

Проблемы и перспективы авиакомпании

 

Название «Аэрофлот» известно многим благодаря тому, что на протяжении долгих лет эта авиакомпания являлась единственной в СССР. Но с изменением государственного строя и переходом к рыночным отношениям изменилась ситуация и на рынке авиапе­ревозок. «Аэрофлот» уже не мог удерживать монополию, а следова­тельно, появилось много новых российских авиакомпаний, не счи­тая уже иностранных авиаперевозчиков, которые стали крупными конкурентами на международных авиалиниях.

Положение компании было не из лучших. К 1990-м годам нако­пилось множество проблем, которые требовали немедленного ре­шения. Парк самолетов устарел, сервис был не на высшем уровне, да к тому же ситуация в стране требовала кардинальных изменений в структуре управления. Именно вследствие этого в 1991 г. было соз­дано ОАО «Аэрофлот - Российские международные авиалинии», которое стало правопреемником «Аэрофлота». Однако изменение только организационно-правовой формы не решало всех проблем. Компании требовалась сильная рука, сильный лидер, который смог бы вывести ее из кризисной ситуации, суметь подстроиться к про­исходящим переменам в стране.

Наиболее значительные перемены в деятельности компании произошли во время работы нынешней генеральной дирекции. Не зря по решению авторитетного жюри журнала «Worldwild» - офи­циального печатного издания Всемирного экономического фору­ма - руководство «Аэрофлота» было признано победителем в но­минации «Лидер развивающихся рынков».

Перед членами жюри стояла непростая задача - из 80 кандидатов выбрать лучших. Во внимание принимались позиции компании на международном рынке, ее инновационный характер, а также про­фессионализм сотрудников. Кроме того, компания должна была в течение двенадцати месяцев показывать не только стабильные ре­зультаты в работе, но и иметь динамику роста основных показате­лей. В расчет бралась не только финансовая сторона дела, но и качество предоставляемых услуг. По всем этим показателям явным ли­дером среди конкурсантов был «Аэрофлот».

Все это несомненные преимущества компании или хорошо соз­данный имидж. Со стороны может показаться, что «Аэрофлот» - идеальная компания, у которой нет никаких проблем. Но это только внешняя сторона. Основные вопросы и цели, которые надо было решить авиакомпании:

• усиление положения на рынке авиаперевозчиков;

• увеличение прибыли;

• увеличение потока пассажирских и грузовых перевозок;

• возвращение долгосрочных займов;

• покрытие долгов перед аэропортами;

• создание более скоординированной и эффективной системы работы с турфирмами;

• получение долгов с турфирм;

• разработка системы получения гонораров от использования то­варной марки и употребления слова «аэрофлот» в названиях других компаний.

В свое время топ-менеджерами авиакомпании был проведен краткий SWOT-анализ, изложенный ниже.

Преимущества:

• географическое положение;

• разветвленная инфраструктура.

Недостатки:

• отсутствие единой информации;

• старый авиапарк;

• необходимость ликвидации рабочих мест в связи с обновлени­ем самолетного парка;

• неэффективность использования некоторых линий.

Возможности:

• регионы России, где господствуют местные авиаперевозчики;

• увеличение потребности в авиаперевозках в мире.

Угрозы:

• низкая покупательная способность;

• рост цен на традиционных направлениях;

• конкуренция со стороны западных авиаперевозчиков.

На основе проведенного анализа была пересмотрена стратегия деятельности авиакомпании. Вопрос заключается в том, насколько объективно и исчерпывающе отражены в этом анализе факторы, воздействующие на бизнес «Аэрофлота».

 

Основные сведения*

ОАО «Аэрофлот - Российские международные авиалинии» было создано в июле 1991 г. Учредители общества - Правительство Рос­сийской Федерации, которому принадлежит 51 % акций, и трудовой коллектив - 49 % акций. В авиакомпании работает около 14 тыс. че­ловек. Высший орган управления - Совет директоров.

ОАО «Аэрофлот - Российские международные авиалинии» как правопреемник авиакомпании «Аэрофлота» является крупнейшим авиаперевозчиком России, занимая первое место среди отечествен­ных авиакомпаний по пассажирским перевозкам на международных линиях и третью позицию по перевозкам внутри России и СНГ.

В 1970 году «Аэрофлот» вступил в Международную организацию гражданской авиации (ICAO), а с 1989 года состоит в Международ­ной ассоциации воздушного транспорта (IATA).

«Аэрофлот» выполняет полеты в 136 городов 73 стран мира. На долю «Аэрофлота» приходится 70 % международных перевозок рос­сийских авиакомпаний. На территории бывшего СССР воздушные мосты связывают Москву с более чем десятком городов.

«Аэрофлот» имеет 159 представительств за рубежом и на терри­тории России.

Самолетный парк компании насчитывал на начало 1999 г. 122 са­молета, из них 25 - иностранного производства, в том числе - два Боинга 767-300, восемь аэробусов А-310-300, шесть дальнемагист-ральных Ил-96-300, четырнадцать грузовых самолетов Ил-76 ТД, один грузовой DC-10/30F.

Парк постоянно обновляется и пополняется новой техникой, как иностранной, так и отечественной, которая соответствует междуна­родным стандартам.

Благодаря интенсивному претворению в жизнь программы об­новления самолетного парка и всемерного повышения качества об­служивания пассажиров «Аэрофлот» добился значительного роста показателей в области пассажирских перевозок. Так, в 1995 г. собст­венным парком воздушных судов «Аэрофлот» перевез около 3,5 млн человек и свыше 70 тыс. тонн грузов и почты, а в 1996 г. соответст­венно 3,9 млн и 89,5 тыс. тонн. А уже в 1998 г. показатель перевозки пассажиров составил 4 млн 451 тыс., из которых 1 млн - на внутрен­них авиалиниях.

Не забывают в авиакомпании и о такой важной отрасли, как гру­зовые перевозки. «Воздушными грузовиками» компания ежегодно доставляет около 90 тыс. тонн различных грузов и почты во все уголки планеты. При этом надежность доставки и качество обслу­живания клиентов поддерживается на самом высоком уровне. Неда­ром грузовой рейс «Аэрофлота» «Люксембург - Москва - Токио», по оценке Института транспортного менеджмента (Великобритания), был признан лучшей грузовой авиалинией, соединяющей Европу с Японией.

С ноября 1996 г. осуществляются полеты на мексиканский курорт Канкун, на остров Маврикий. С 1997 г. - в столицу Киргизстана Бишкек.

В 1998 г. «Аэрофлот» начал отправлять своих пассажиров на комфортабельных аэробусах в Токио из Санкт-Петербурга, в Карло­вы Вары - известный курорт минеральных источников в Чехии - из Москвы.

Имея одну из самых разветвленных в мире сетей народных авиа­линий, «Аэрофлот» стремится к развитию авиаперевозок и на внут­реннем рынке.

 

 

* Приведенные сведения не обязательно соответствуют показателям се­годняшнего дня.

 

 

Только за 1998 г. было открыто 11 новых маршрутов в города Рос­сии, стран СНГ и Балтии. Компания старается развивать и совер­шенствовать международные маршруты, обеспечивая максимально удобные стыковки с внутренними рейсами, чтобы сделать их более привлекательными для клиентов из перспективных регионов Рос­сии и за рубежом. Именно поэтому были открыты рейсы «Самара -Берлин», «Владивосток - Южно-Сахалинск - Анкоридж - Сиэтл» и «Москва - Тунис - Сан-Паулу - Тунис - Москва».

Безопасность полетов - приоритетное направление в деятельно­сти любой авиакомпании. По оценке экспертной комиссии «Аэро­флот» сумел существенно повысить уровень безопасности, доведя его в 1998 г. до 99,94 % по стандартам ICAO, что считается очень хо­рошим показателем. Залогом этому служат высочайший уровень подготовки летных экипажей и ответственный подход к поддержа­нию технической исправности самолетного парка.

Летный комплекс «Аэрофлота» объединяет четыре авиаотряда, каждый из которых эксплуатирует определенные типы самолетов. Авиаотряд № 1 эксплуатирует самолеты иностранного производст­ва - Боинги и аэробусы, авиаотряд № 2 - технику семейства «Илю­шин», авиаотряд № 3 летает на самолетах «Туполев», авиаотряд № 4 специализируется на грузовых машинах.

Летные кадры «Аэрофлота» прошли обучение или повысили квалификацию в Центре подготовки авиационного персонала ком­пании, в учебных центрах «Боинга» и «Люфтганзы».

На новые типы самолетов переучились 268 пилотов, командира­ми судов стали 152 человека, 49 экипажей «Аэрофлота» допущены к полетам по 3-й категории ICAO, что позволяет им выполнять по­леты по нижней кромке облачности 15 метров и видимости на ВПП 200 м. В других российских авиакомпаниях экипажей такого уровня нет.

В компании также есть центр подготовки персонала, где совер­шенствуют профессиональные навыки буквально все сотрудники: летный состав, инженерно-технический персонал, бортпроводники, работники производственного комплекса по обслуживанию пасса­жиров в аэропорту, инструкторы, специалисты по авиабезопасности и т. д. В центре есть курсы переподготовки персонала для всех типов судов, эксплуатируемых авиакомпанией, курсы первоначальной подготовки летного состава для международных полетов. На этой же базе пилоты, штурманы и бортгфоводницы изучают английский язык с использованием учебной программы «Земля - Воздух».

Персонал Авиационно-технического центра (АТЦ) «Аэрофлота» готовит воздушные суда в полет на перронах аэропорта «Шереметь­ево» и в ангарах авиакомпании. Сегодня АТЦ проводит техобслу­живание всех типов самолетов, эксплуатируемых «Аэрофлотом».

Специалисты АТЦ прошли обучение в Центре подготовки авиа­персонала в Москве, на заводе корпорации «Боинг» в Сиэтле, тех­ническом центре авиакомпании «Дельта» в Атланте, на заводе «Пратт энд Уитни» в Харворде, в консорциуме «Эрбас Индастри» в Тулузе, в учебном центре авиакомпании «Люфтганза» во Франк-фурте-на-Майне.

АТЦ «Аэрофлота» располагает тремя ангарами для ремонта са­молетов и двигателей, причем один из ангаров - самый крупный в России (5 тыс. кв. м). В нем обслуживаются Боинги-767 и Ил-96-300. Мощные подвесные краны и самоходные площадки обеспечивают свободный доступ к любым агрегатам самолета на высоте до 20 м.

В лаборатории феррографического анализа система диагностики позволяет определить износ деталей двигателя, высветив дефект на экране монитора сразу же при его появлении.

Цех по обслуживанию авионики имеет все возможности само­стоятельно контролировать и ремонтировать поврежденные блоки отечественных и зарубежных самолетов.

«Аэрофлот» первым среди авиакомпаний СНГ получил серти­фикат Объединенной организации авиаперевозчиков Европы (JAA) на самостоятельное техническое обслуживание аэробусов А-310-300 с двигателями General Electric и Pratt & Whitney.

Подготовку к работе в новом веке Аэрофлот вел несколько лет. Особое внимание уделялось «Проблеме 2000», что напрямую было связано с безопасностью полетов после 31 декабря 1999 г. На реше­ние ее компания затратила 12 млн долл.

Отечественные самолеты абсолютно «датанезависимы». По за­ключению фирм «Боинг», «Эрбас Индастри» и компании «Люфт­ганза Техник», иностранные лайнеры, эксплуатируемые в «Аэрофлоте», не подвержены воздействию «Проблемы 2000». Было прове­дено тестирование всех информационных систем. Заменена вычис­лительная техника и оборудование корпоративной сети в москов­ских офисах компании и «Шереметьево», обновлены компьютеры 139 представительств.

Также тестированы системы связи «Аэрофлота», в том числе сис­темы обработки полетной информации, планирования полетов, глобальная сеть SITA (бронирование грузовых и пассажирских пе­ревозок, выпуск билетов, услуги связи SITATEX).

Руководство и специалисты авиакомпании постоянно совершен­ствуют систему обслуживания своих пассажиров. Для этого мало поставить на линию самый современный авиалайнер. Нужно, чтобы и сервис на борту соответствовал все возрастающим требованиям современного авиапарка и вся система взаимоотношений «пасса­жир - авиакомпания» обеспечивала клиенту максимальные удобст­ва. В свете этих требований «Аэрофлот» в 1998 г. упростил условия бронирования авиабилетов. А дочернее предприятие по обеспече­нию питанием на борту фирма «Аэромар» заслужила самую высо­кую оценку такого требовательного к качеству сервиса клиента, как «Дельта Эрлайнз».

Развивается выгодное сотрудничество «Аэрофлота» с другими авиакомпаниями и предприятиями. В этой связи нельзя не упо­мянуть о том, что с самого открытия аэропорт «Шереметьево» явля­ется одним из основных наземных комплексов, обеспечивающих многогранную деятельность авиакомпании. Имея за плечами бога­тый опыт плодотворного сотрудничества, обе компании вступили в XXI век с новыми перспективами и долгосрочными планами со­вместной работы.

Несмотря на трудности переходного периода, руководство и все работники авиакомпании твердо придерживаются программы об­новления «Аэрофлота». Вся деятельность направлена на достиже­ние одной цели: компания «Аэрофлот - Российские международ­ные авиалинии» должна занять достойное место в ряду крупнейших авиакомпаний планеты. А добиться этого можно только решитель­ной технической, организационной и психологической модерниза­цией деятельности компании.

 

Нововведения. Сервис. Модернизация современного парка

 

Постоянно, с момента создания компании, идет модернизация ее самолетного парка. На международных рейсах в Лондон, Париж, Рим, Токио, Майями, Мехико, Дели, Бангкок, Гонконг самолеты Ил-62, Ил-86, ТУ-134 заменяются новыми машинами - комфорта­бельными аэробусами А-310 и Боингами.

В августе 1996 г. воздушный парк «Аэрофлота»пополнили аэро­бусы А-310. По сложившейся традиции самолетам присвоили имена русских композиторов: «Римский-Корсаков», «Даргомыжский», «Бородин», «Алябьев». Аэробус А-310 - широкофюзеляжный, дальнемагистральный самолет с двумя двигателями. Машины, приобре­тенные «Аэрофлотом», оборудованы салонами первого, бизнес-и экономического классов. Они оснащены двигателями Pratt & Whitney, сертифицированными для эксплуатации при температуре до -50 °С. Самолеты доработаны по заказу «Аэрофлота». В них смонтированы дополнительные топливные баки и новое буфетно-кухонное оборудование. Аэрофлот получил также от «Airbus In-dustries» (Франция) соответствующий пилотно-тренажерный ком­плекс. Дополнительным аргументом в пользу выбора аэробуса А-310 было то обстоятельство, что у «Аэрофлота» уже есть пилоты, техники и бортпроводницы, способные эксплуатировать эту совре­менную технику. Персонал, необходимый для работы с новым по­полнением парка, прошел подготовку в Тулузе, Франкфурте-на-Майне и Шенноне. Аэробусы заменили самолеты Ил-62 и Ил-86 на многих трассах «Аэрофлота». В последующие годы «Аэрофлот» по­лучил более 10 новых самолетов Боинг-737-400, заменивших ТУ-134 на рейсах в города Европы, т. е. на линиях небольшой протяженно­сти. Боинг-737 по количеству продаж занимает сегодня первое место в мире среди всех типов самолетов. По мнению специалистов, эта машина хорошо «облетана» во всем мире и у Российской авиаком­пании не возникнет проблем, связанных с освоением новой техни­ки. Расчеты показали, что подобная модернизация части авиапарка дала компании прирост пассажирских перевозок в 1 млн человек. В том числе и за счет того, что освободившиеся ТУ-134 будут ис­пользованы для расширения географии полетов по России.

В 1998 г. «Аэрофлот» добавил к своему парку самолетов два Бо-инга-777-200 и наконец-то оказался в весьма солидной компании авиаперевозчиков, эксплуатирующих этот знаменитый самолет. По мнению специалистов, авиалайнер является вершиной современ­ного коммерческого самолетостроения. Его отличает надежность в эксплуатации, высокий уровень комфорта и большая вместимость. В авиалайнере 295 мест. Компоновка салона трехклассная. Кресла в первом и бизнес-классах оборудованы персональными экранами мониторов, дистанционным управлением светом и кондиционером. Пассажиры имеют возможность прямо из самолета позвонить в лю­бой уголок земного шара. Для инвалидов сделаны специальные места общего пользования. Без такого самолета «Аэрофлоту» рабо­тать было сложно. С появлением на наших маршрутах Боинга-777 уровень сервиса повышается, а цены билетов остаются прежними. У главного конкурента «Аэрофлота» - американской компании Delta Airlines - билеты дороже в среднем на 200-300 долл. США.

Бытует мнение, что персонал «Аэрофлота» не всегда приветлив и любезен с пассажирами. Насколько это близко или далеко от ис­тины, судить только пассажирам.

Однако Мартин Борн, редактор журнала «Worldlink» - офици­ального печатного издания Всемирного экономического форума -утверждает, что пользуется услугами «Аэрофлота» с 1974 г. Он объясняет это тем, что у компании довольно высокий уровень сер­виса, ей свойственна пунктуальность, безопасность, русское госте­приимство.

В 1997 г. был создан многоканальный телефон доверия, по кото­рому каждый человек может обратиться со своими проблемами.

В течение последних лет в компании произошел ряд значитель­ных перемен в области обслуживания. Не считая того, что произво­дится тщательный отбор персонала, который проходит обучение в самой авиакомпании, каждый год разрабатываются новые про­граммы и услуги, предоставляемые пассажирам, такие, например, как программа «Сервис-2000» (комплексное предоставление услуг пассажиру, начиная от получения визы и заканчивая встречей в аэ­ропорту прибытия), карточка «Аэрофлот Клуб» и др.

На рейсах появились настольные игры (шахматы, шашки, нар­ды), детские раскраски, журналы, игрушки.

В «Аэрофлоте» стало доброй традицией чествовать «юбилейных» пассажиров. В конце ноября 1999 г. беспристрастные компьютеры авиакомпании определили миллионного пассажира на рейсах по России и четырехмиллионного - на международных авиалиниях. Подарком для них стали сертификаты, позволяющие бесплатно от­правиться первым или бизнес-классом в любой из 22 городов России и в одну из 70 стран мира, куда летают самолеты «Аэрофлота».

Другая новая традиция, которую ввела авиакомпания, это День улыбки. Суть ее - обратить внимание пассажиров на то, что улыб­чивых стюардесс и стюардов у компании вполне хватает, и сломать-таки негативный стереотип в оценке сервиса «Аэрофлота». В «Ше-реметьево-2» в тот день играл оркестр, а стойки регистрации пест­рили символикой Дня улыбки с веселым Дедом Морозом на кар­тинке. Пассажиры всех 142 рейсов «Аэрофлота», выполненных 10 декабря, выбирали самых обаятельных стюардессу и стюарда.

Во время полета о пассажирах заботятся не только бортпровод­ники. Их также обслуживает Комплекс по организации и обеспече­нию сервиса (это огромный коллектив, только бортпроводников в нем более двух с половиной тысяч). Питание на рейсы готовит кухня фирмы «Аэромар», которая поставляет его на большинство рейсов, выполняемых из аэропорта «Шереметьево». Работа «Аэро-мар» отмечалась наградами «Бритиш Эрвейз» и «Дельта Эйрлайнз». Меню на разных направлениях составлено с учетом гастрономиче­ских особенностей разных стран. При бронировании авиабилета можно заказать специальное питание - диетическое, вегетариан­ское, детское, кошерное, мусульманское, а при регистрации на рейс подтвердить свой выбор. На самолетах работает магазин беспо­шлинной торговли «Duty Free», а на рейсах в Токио используется особый вид торговли - с доставкой товаров на дом. На длительных рейсах пассажирам предлагаются дорожные наборы, средства ги­гиены, пледы и подушки. На самолетах Боинг-777, Боинг-767 и аэ­робусе А-310 пассажиры могут слушать радио через наушники и наблюдать за курсом полета на экране видеосистемы Airshow.

Нововведения коснулись также и сферы грузовых перевозок. Де­партамент по грузовым перевозкам расширил сферу своих услуг. Были разработаны новые программы. Например, программа «Аэ­рофлот Трансферт-2000» предусматривает доставку грузов под ли­цензией «Аэрофлота»из-за рубежа в пункты Российской Федерации воздушным транспортом, а также наземную перевозку с помощью компаний, имеющих с «Аэрофлотом» договорные отношения. «Аэ­рофлот Сервис 2000» - программа, целью которой является предос­тавление клиентам «Аэрофлота» полного комплекса услуг по тамо­женной очистке груза. «Аэрофлот Трак-2000» - доставка грузов ав­томобильным транспортом по авиационным накладным «Аэрофло­та» и др. Перечисленные программы являются составными частя­ми главной стратегической программы «Аэрофлота» в области грузовых перевозок «Аэрофлот Лоджистик-2000», которая позволя­ет создать интегрированную эффективную систему регулирования и контроля грузовых и информационных потоков.

Однако самым примечательным нововведением стала программа поощрения часто летающих пассажиров - «Аэрофлот Бонус». Она началась в марте 1999 г. Сегодня ею пользуются уже около 10 тыс. пассажиров. И это число растет. Принцип участия в программе та­ков. Каждый пассажир, покупающий билет по базовому тарифу, может отправить в центр «Аэрофлот Бонус» заполненное заявление (его бланк можно получить в авиакассе). Нового участника про­граммы регистрируют и вручают ему пластиковую карточку «Аэ­рофлот Бонус». Ее надо предъявлять каждый раз при регистрации билета в очередной поездке, чтобы центр «Аэрофлот Бонус» мог учитывать набранное количество основных и дополнительных бал­лов. Один километр - один основной балл. Если пассажир летит бизнес-классом, то прибавляются дополнительные баллы из расчета один дополнительный за два основных. Если же пассажир летит первым классом, то за каждый километр он получает один основной и один дополнительный балл. Накопив определенное количество баллов, можно получить бесплатный билет. Для пассажиров сумма набранных баллов - возможность получить элитный уровень об­служивания на борту. Тот, кому удалось набрать 75 тыс. баллов, по­лучает серебряную карточку «Аэрофлот Бонус», а после 150 тыс. баллов - золотую.

 

Сотрудничество «Аэрофлота»

с другими авиакомпаниями и фирмами

Авиакомпания принимает непосредственное участие в деятель­ности многих фирм. Это необходимо для поддержания деятельно­сти компании на высоком уровне. «Аэрофлот» сотрудничает со многими авиакомпаниями с целью развития внутренних маршру­тов, открывает свои представительства во многих городах России. Например, в 1998 г. компания подписала соглашение с Арменией о двустороннем интерлайне, позволяющем обеим компаниям про­давать билеты по выгодным для пассажиров тарифам. Из Еревана через российскую столицу традиционно идет поток пассажиров в США, в частности в Лос-Анджелес, а также во Францию.

В 1999 г. было подписано соглашение с национальной авиаком­панией Киргизской Республики «Кыргызстан Аба Жолдору» о со­трудничестве. В этом же году достигнута договоренность с кубин­ской авиакомпанией «Кубана де Авиасьон С.А.» о коммерческом сотрудничестве на линиях «Москва - Гавана - Москва» и «Гавана -Лима - Гавана».

«Аэрофлот - Российские международные авиалинии» по-преж­нему поддерживает соглашения, заключенные еще старым «Аэро­флотом». Например, совместное предприятие «Аэромар» («Аэро­флот» плюс «Мэрриот») стало одним из нескольких проектов совме­стных предприятий, создаваемых «Аэрофлотом» с целью улучше­ния качества обслуживания пассажиров на борту. Официальным началом работы совместного предприятия считается 1 апреля 1990 г., именно в этот день сотрудники «Аэромар» приготовили и отправи­ли бортпитание на все вылетающие рейсы из аэропорта «Шере­метьево». С началом полномасштабной работы «Аэромара» были разработаны новые рационы бортового питания, которые смогли удовлетворить самые строгие запросы иностранных и российских пассажиров. Одновременно с этим производилась и замена старой бесцветной посуды на более качественную с современным дизай­ном. Первым международным клиентом «Аэромар» стала британ­ская авиакомпания «Бритиш Эрвейз». В настоящий момент «Аэро­мар» обслуживает бортовым питанием более 55 российских и иностранных авиакомпаний. Однако основным клиентом «Аэромара» является «Аэрофлот».

Немалую роль авиакомпания сыграла в открытии зоны беспо­шлинной торговли в аэропорту. Идея беспошлинной торговли («Duty Free») впервые была реализована в Ирландии - более 50 лет назад, в 1947 г., в аэропорту «Шеннон». Столь привлекательную идею не смогли не заметить и в нашей стране. В 1988 г. компания «Аэрофлот» и компания «Аег Rianta» создали одно из первых в Рос­сии совместных предприятий - АО «Аэроферст» для обслуживания по системе Duty Free пассажиров международных рейсов. Позднее к двум учредителям присоединился третий - международный аэро­порт «Шереметьево». Сегодня «Аэроферст» - самое крупное пред­приятие. Главной целью «Moscow Duty Free» было и остается рас­ширение спектра услуг для пассажиров, создание у них приятного впечатления от путешествия в Россию. Россияне составляют 65 % покупателей компании «Аэроферст», остальные - иностранцы, в том числе совершающие транзитные перелеты.

 

«Аэрофлот» и туризм

 

Новые маршруты и налаживание регулярного воздушного сооб­щения с отдаленными уголками планеты способствуют расшире­нию географии туристских поездок. Немалую роль в этом играет «Аэрофлот». Благодаря новым рейсам у российских туристов поя­вилась возможность посетить новые туристские центры и увидеть экзотические места.

Помимо открытия новых туристских маршрутов, «Аэрофлот» поддерживает непосредственные отношения с турфирмами. В наше время встал вопрос о структурной перестройке туристского рынка России для формирования его более цивилизованного облика. Не­которые специалисты предполагают, что существует необходимость создания в отечественном турбизнесе крупных компаний с солид­ными средствами. Такие компании могут появиться в результате объединения нескольких самостоятельных фирм, образовавших ассоциации, холдинги, картели и т. д. (Например, объединения «МИБС-Инком», «Бегемот», «Интурист», «Аэрофлот-Тур-Групп»).

«Аэрофлот-Тур-Групп» - ассоциация турфирм, использующих продукцию «Аэрофлота» для комплектации своих туров. Своей до­ли собственности «Аэрофлот» в этой организации не имеет. С юри­дической точки зрения - это франчайзинг: когда отдельные, полно­стью самостоятельные юридические лица объединяются в рамках одной торговой марки. Основной целью создания ассоциации явля­ется безопасность путешествия. До сих пор туристы в случае сбоя в программе поездки оказывались незащищенными. Безусловно, «Аэрофлот» в рамках этой программы обеспечит клиентов гости­ницей, питанием, полноценным отдыхом и доставит домой.

Инициатива создания ассоциации принадлежит «Аэрофлоту», так как перевозка - основная часть путешествия. Через «Аэрофлот-Тур-Групп» у авиакомпании появилась возможность формировать рынок сбыта и работать в рамках единой торговой марки. Выгода для авиакомпании также в том, что во всех программах этой органи­зации перевозки «Аэрофлота» будут превалировать. А функция самозащиты «Аэрофлота» - это функция управления рынком сбы­та. Авиакомпания формирует для себя цивилизованный рынок сбыта - со своей точки зрения. А с точки зрения клиента, формиру­ет цивилизованный рынок туруслуг. Нереально проверить каждую турфирму, но возможно гарантировать надежность торговой марки одной «Аэрофлот-Тур-Групп», на которую ложится вся ответствен­ность за безопасность путешествия.

 

Будущее индустрии авиаперевозок и место «Аэрофлота» на этом рынке

Понятие «воздушный транспорт» возникло не так давно. На па­мяти одного-двух поколений произошло превращение экзотических воздушных забав в мощную индустрию авиаперевозок, без которой немыслимо существование государства, экономики, да и просто жизни отдельных людей.

По прогнозам специалистов, следующее столетие принесет неве­роятные изменения. Объем воздушных перевозок к 2010 г. возрастет вдвое, только в Европе он увеличится в три раза.

Однако в России в последние годы наметился спад на рынке авиатранспортных услуг. С1991 г. перевозки сократились в 4,5 раза.

Во всем мире правительства поддерживают своих авиаперевозчи­ков. Например, действуют строжайшие предписания, обязывающие государственных служащих летать в командировки исключительно самолетами своих национальных компаний. В России до 1989 г. дей­ствовал такой порядок, однако в последние годы о нем забыли. Ру­ководство «Аэрофлота» считает, что нужно возобновить эту прак­тику, тем более что такая поддержка российских авиакомпаний не требует бюджетных затрат. Кроме того, пора официально закрепить статус национального авиаперевозчика, определить взаимные права и обязательства государства и «Аэрофлота». Такой статус во многих странах закреплен законом. Сегодня большинство типов отечест­венных самолетов не соответствует жестким мировым ограничени­ям по уровню шума и выброса вредных веществ в атмосферу. Воздушный транспорт - важнейший элемент государственной инфра­структуры страны, учитывая особенности географического положе­ния, народонаселения и экономики России. Авиация обеспечивает более трети, а в некоторых регионах Сибири и Дальнего Востока более половины всего пассажирооборота в общем объеме перевозок магистральными видами транспорта. Однако, как уже было отмече­но выше, спад продолжается.

Следует отметить, что ниша региональных перевозок практиче­ски закрыта. Многие авиапредприятия переживают глубокий фи­нансовый кризис, с трудом решают проблему поддержания своей дееспособности. Во все большем количестве городов и поселков вхо­дит в обращение понятие «выехать на материк», поскольку во мно­гих населенных пунктах отсутствует регулярное сообщение с «Боль­шой землей». И это в начале XXI века при безграничных возможно­стях транспорта!

Специалисты считают, что надо создать привлекательную транс­портную структуру и обеспечивающий сервис для эффективного и безопасного обслуживания существующих пассажирских и грузо­вых потоков на регулярном уровне с объединением в единую сеть посредством транспортных узлов. Россия имеет уникальную воз­можность обеспечивать кратчайшие перевозки по направлениям «Дальний Восток - Европа», «Средняя Азия - Европа - Америка», «Юго-Восточная Азия - Европа - Америка» (по глобусу этот крат­чайший между континентами путь лежит через Россию).

Все необходимые ресурсы для реализации данных программ у российских авиакомпаний есть или привлекаются на приемле­мых условиях. Нет сомнения, что они могут реализовать и масштаб­ные программы, и чрезвычайно важные для страны региональные перевозки.

Для того чтобы стать конкурентоспособной авиакомпанией и ле­тать в XXI веке, «Аэрофлоту» приходится искать и находить допол­нительные источники получения доходов, до максимума снизив расходы. В частности, авиационно-технический центр «Аэрофлота» начал самостоятельное техническое обслуживание самолетов Бо-инг-737, отказавшись от услуг «Люфтганза Техник». Сдан в эксплуа­тацию авиатренажер А-310, а следовательно отпала необходимость отправлять наших пилотов для переподготовки за границу, что тре­бовало значительных финансовых средств.

Еще одно направление работы - импортозамещение в тех случа­ях, когда оно экономически и технологически обосновано. Привле­кательность «Аэрофлота» обусловлена не только доступными цена­ми на авиабилеты, но и высоким уровнем сервиса.

Компания стремится к тому, чтобы обеспечивать клиенту мак­симальные удобства. Ключевой элемент стратегии «Аэрофлота» - формирование системы партнерства. Подписаны соглашения об альянсах с «Air France», российскими авиакомпаниями. Можно на­деяться, что «Аэрофлот» останется и в будущем крупнейшей авиа­компанией, к тому же стабильно и динамично развивающейся. Хотя с обострением конкуренции на мировом рынке авиауслуг ей необ­ходимо мобилизовать все свои резервы, усовершенствовать структу­ру управления авиакомпанией, пересмотреть программу подготов­ки специалистов.

 

Ситуация 1.2. ИСПАНСКОЕ НАПРАВЛЕНИЕ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТУРОПЕРАТОРА «НАТАЛИ ТУРС»

В данном задании по ситуационному анализу предлагается рас­смотреть определенный сегмент туристского рынка, или одно из направлений - Испанию. По посещаемости российскими туристами она занимает второе место после Турции. У европейцев это страна номер один в туристском плане. Многие ездят туда каждый год. Им нравится хороший сервис, близкая культура, низкие цены. Кроме того, в этой стране очень много достопримечательностей, которые отдыхающие могут посетить, насладившись загоранием на пляжах. Совсем неудивительно, что многие бывалые туристы теперь начина­ют переориентироваться с других направлений на отдых в Испании.

На российском туристском рынке много турфирм, являющихся туроператорами по Испании, в том числе «Натали Туре». Насколько устойчиво ее положение на рынке? Может ли компания выжить, занимаясь лишь одним направлением? Насколько соответствуют цены качеству услуг у данной компании? Кто ее главные конкурен­ты? Какова стратегия компании?

 

Туризм в Испании

В1998 г. впервые за всю туристскую историю Испании здесь было зарегистрировано 47743 тыс. прибытий, что выдвинуло ее на почет­ное второе место в мире после Франции, которая пока еще остается неоспоримым лидером. США, в течение многих лет имевшие «се­ребро», были вынуждены переместиться на третью ступеньку.

Поступления от международного туризма в бюджет страны в 1998 г. составили более 29,5 млрд долл. США, что прочно удержи­вает Испанию на 4-м месте по данному показателю.

Более 90 % всех туристов, посещающих Испанию, - жители евро­пейских стран. Первое место делят немцы и жители Великобрита­нии. Оба эти потока составляют приблизительно половину от обще­го числа всех иностранных туристов в Испании. Среди неевропей­цев лидируют американцы, на долю которых приходится 1,9 % об­щего числа посетителей, за ними следуют японцы и бразильцы. Рос­сийские туристы составили 0,5 %, и их число достигло в 1998 г. 261192 человек, что на 7,5 % меньше, чем в 1997 г., из-за печально известного экономического кризиса в России. Такой успех Испании имеет под собой основания. Прежде всего, это заслуга Националь­ного офиса по туризму «Turespana», проводящего беспрецедентную по своему масштабу рекламную и маркетинговую кампанию по всему миру.

Что касается российского рынка, то «Turespana» присутствует на нем уже несколько лет, постоянно увеличивая свой рекламный бюджет. Это свидетельствует о том, что компания не идет на поводу у текущей конъюнктуры и, несмотря на непростое экономическое положение в России, верит в будущее российского туристского рынка, который считается очень перспективным. Рекламная кампа­ния ведется двумя волнами: февраль - июнь и сентябрь - декабрь. Первая волна рекламирует отдых на берегу моря, вторая - преиму­щественно познавательные туры по стране. В целом кампания рас­считана на так называемые группы А, В, С (средний, средневысокий и высокий класс) и проводится преимущественно в прессе (профес­сиональных изданиях и женских журналах).

Задачи «Turespana» по сохранению позиций испанского туризма и достижению еще большего успеха в будущем: 1) так называемое рассезонивание, т. е. расширение туристского сезона; 2) диверсифи­кация туристского продукта и увеличение его привлекательности для клиента; 3) повышение качества туристского обслуживания; 4) расширение географии туризма. Большое внимание уделяется таким перспективным и высокодоходным видам, как конгрессный и инсентив-туризм.

85 % всех туристов приезжают в Испанию с целью отдыха. И что­бы как-то диверсифицировать свой турпродукт, руководство «Turespana» поставило задачу развития конгрессного и инсентив-туризма. Такие мероприятия обычно проводятся в период «мертвого» сезона (май, октябрь и ноябрь) и способствуют расширению сезонности и географии туризма.

В середине мая 1999 г. в Москве состоялась торжественная цере­мония открытия Отдела туризма при посольстве Испании. Новый отдел был открыт в ответ на запросы российских профессионалов турбизнеса из Москвы и других регионов. Он оказывает поддержку компаниям, работающим с Испанией, предоставлять все необходимые информационные материалы о стране и оказывать содействие в работе с испанским консульством.

Целью создания этого офиса является не только привлечение российских туристов в Испанию, но и передача опыта Испании как страны-лидера в мировом туризме российской туриндустрии.

 

Испания - Россия

В 1999 г. Испания сохранила на российском рынке все ранее достигнутые позиции, как и в 1998 г. заняла шестое место сре­ди стран дальнего зарубежья по общему числу принятых граж­дан России, хотя это число и оказалось на 24 % ниже, чем годом раньше.

По числу туристских поездок из России Испания сохранила пя­тое место на рынке, несмотря на снижение объема по этому типу поездок на 23,7 % за год.

Несколько сократился удельный вес туристских поездок, пред­принятых в пик сезона, с июля по сентябрь, с 54 % в 1998 г. до 50,9 % в 1999 г. При этом почти неизменным остался удельный вес поездок в период с апреля по июнь - 27,1 % в 1998 г. и 27,0 % в 1999 г. (см. табл. 1.1).

 

 

Таблица 1.1

Поездки россиян в Испанию в высоком сезоне 1998 и 1999 гг. по данным Росстатагентства и компании «Инфо-Сити»

Период	Число поездок
Всего	С целью туризма
Апрель - июнь	70 674	52 585		43 292
Июль - сентябрь	136 967	98 645	113 656
Всего за год		198 596	210 387	160 457

 

Судя по всему, в 1999 г. в определенной степени изменилась структура продаж путевок на испанские курорты российскими тур­агентствами. На семинаре для агентов, прошедшем в марте 2000 г. на Майорке, было сообщено, что в структуре продаж «Натали Туре» в 1999 г.возрос удельный вес Коста Дорада, в то время как удельный вес Коста Брава снизился. Вверх пошли показатели по Майорке, но вниз - по Коста Бланке. Продажи туров на Канарские острова при этом практически остались на уровне 1998 г.

В 1999 г. в структуре продаж «Натали Туре» по Испании возрос удельный вес 4- и 5-звездочных отелей. Продажи туров с размеще­нием в 2- и 3-звездочных отелях, наоборот, сократились. Тем не ме­нее, последние остались основной продаваемой категорией - на них в 1999 г. пришлось более половины всех продаж (62 %) (см. табл. 1.2).

 

 

Таблица 1.2

Распределение продаж «Натали Туре» по категориям отелей, %

Категория отеля
2 звезды
3 звезды
4 звезды
5 звезды

 

Средняя стоимость туров по Испании снизилась в 1999 г. на 7,7 % и составила 444 долл. США против 481 в 1998 г.

Продажи стали более поздними. На продажи за один месяц до отправления и больше в 1999 г. пришлось 27 %, в то время как в 1998 г. таких продаж было 48 %. За 28-15 дней до отправления бронировалось 29,5 % туров против 35 % в 1998. За 14 дней и мень­ше - соответственно 31,1 и 16,5 %.

Компания «Инфо-Сити» провела опрос среди туристских агентств Москвы по поводу того, с кем они планируют работать по Испании.

Как и все последние годы, на первой строчке оказалась компания «Натали Туре», с которой собирается работать больше половины московских турагентств. На втором месте - компания «VKO Travel». Далее в группу лидеров входят компании «Soltour» и «Время». Дру­гие претенденты заметно отстали.

 

«Натали Туре»: основные сведения

Российская туристская компания «Натали Туре» имеет репута­цию надежного туроператора, специализирующегося на испан­ском направлении. Генеральным директором компании является Наталья Воробьева, достаточно известная личность в туристском бизнесе.

В 1994 г. «Натали Туре» начала осваивать выездной туризм, вы­шла на зарубежных операторов и выбрала в качестве ведущих на­правлений Испанию, Кипр и Грецию.

Через несколько лет «Натали Туре» стала крупнейшем туропера­тором. В 1998 г. компания получила «Хрустальную ладью» - ежегод­ную московскую туристскую премию в номинации «За успехи в развитии выездного туризма в России». Помимо этого у компании много наград, полученных от испанских партнеров. Почти все со­трудники имеют или специальное образование, или большой опыт работы в туризме. Для новых сотрудников созданы программы обучения. Существует множество льгот и социальная программа. В фирме низкая текучесть кадров.

Хорошо налажена система работы с агентами. Их у компании бо­лее 2 тыс. не только в Москве, а и по всей территории России, осо­бенно в крупных городах. Работа с агентами четко организована. У каждого из них есть свой куратор, который оформляет все доку­менты, знает условия и порядок работы с данным агентством, несет персональную ответственность за сбои, а также в любой момент мо­жет ему помочь. Благодаря этому не возникает путаницы и про­блемных ситуаций. Подтверждение о бронировании приходит мак­симум через 3 часа, что позволяет работать турагенту более продук­тивно. Кроме того, каждое утро к агенту поступает информация по направлениям и турам: наличие гостиниц, свободных мест, условия обслуживания, цена, экскурсии, специальные предложения, горя­щие туры. Плюс к этому удобные, полные, красочно оформленные каталоги, которые значительно облегчают работу агентов.

У компании большое количество постоянных клиентов. Это объ­ясняется тем, что четко налажена работа по предоставлению услуг туристам: встреча и проводы в аэропорту, трансферт (в четко ука­занное время удобные, комфортабельные автобусы с символикой фирмы), удобные чартерные рейсы, быстрое оформление докумен­тов, интереснейшие экскурсионные программы, отели, соответст­вующие своей звездности.

Продукция «Натали Туре» рассчитана в основном на людей со средним заработком. Еще несколько лет назад компания сделала ставку на очень разумную, по их мнению, концепцию: обеспечить своим клиентам вполне доступные цены, которые могли бы позво­лить людям с не очень большими доходами проводить отпуск за рубежом. Совсем небольшой процент составляют дорогие путевки. Как правило, это индивидуальные туры. А фирма предпочитает иметь дело с туристскими группами. Основной принцип работы компании - поддержание своей репутации. Поэтому делается все, чтобы ни один клиент не остался недоволен. Компания предлагает отдыхающим полный пакет услуг. Перелет из «Шереметьево» до испанской территории - это единственный промежуток, когда ту­ристы остаются без опеки. Дальше обеспечивается полный сервис, включая постоянные услуги гида и дополнительные экскурсии.

В течение нескольких лет «Натали Туре» вынашивала планы о расширении бизнеса за счет нового массового направления. Но стратегическое решение было принято тогда, когда появилась сто­процентная уверенность в том, что предприятие готово к новому этапу развития как в финансовом, так и в технологическом плане. Да и испанский рынок стал уже тесноват для «Натали Туре». Еже­годно увеличивать объем продаж невозможно, поэтому возникла объективная необходимость осваивать новые рубежи, чтобы не сбавлять темпы роста. Из других рынков прицельно рассматри­вались два - Турция и Кипр. В результате детального анализа конъюнктуры «Натали Туре» предпочла Кипр. Эта страна дос­таточно популярна среди российских туристов и имеет все пред­посылки, чтобы стать одной из самых популярных и массовых, но никто из туроператоров, специалширующихся по Кипру, пока не предпринял попыток использовать возможные направления по максимуму.

 

Конкурент - «VKO Travel»

Один из крупных туроператоров по Испании, а следовательно, один из конкурентов «Натали Туре». Большинство компаний обыч­но начинает с агентской деятельности, однако «VKO Travel» с само­го начала решила продавать только свои туры, т. е. быть исключи­тельно туроператором. Кроме того, компания сразу пошла на риск и выкупила блок мест на рейсе. Это был мощный стимул. Не всегда удавалось полностью набрать группу, но, несмотря на потери, фир­ма стала быстро развиваться - с каждым годом количество сотруд­ников удваивалось. Сегодня компания располагает всем, что необ­ходимо для отлаженной работы туроператора. Это жесткие блоки мест в гостиницах, чартерные программы, страница в Интернете, автоматизированная система обработки заказов. С фирмой сотруд­ничают более 400 агентов по всей России.

Сначала «VKO Travel» предлагал только Коста Браву, затем к это­му популярному курорту прибавились Коста Дорада, Коста-дель-Солъ, Тенерифе, Майорка. Большой популярностью пользуются экскурсионные туры: «Барселона - Жерона - Сарагоса - Мадрид -Толедо - Валенсия» и «Мадрид - Толедо - Кордова - Севилья». Од­нако их предложения не ограничиваются летним сезоном. С 1996 г. в программу были включены туры во Францию (Париж, Париж -Диснейленд, отдых в Ницце), а для любителей активного отдыха -горнолыжные туры в Андорру. Благодаря уникальному климату, качественному сервису и доступным ценам эта страна становится все более привлекательной для российских туристов.