I. На что следует обратить внимание при рассмотрении стратегии компании?

А. Вопросы для исследования стратегии компании на корпоративном уровне.

• Какими сферами бизнеса и в каких отраслях хозяйства компания занимается?

• Каково ваше мнение о существующем портфеле компании? Это деятельность в привлекательных сферах бизнеса? Как сильна конкурентная позиция и положение на рынке каждой сферы бизнеса данной компании?

• Каковы перспективы каждой сферы бизнеса в портфеле компании? Какие главные угрозы и возможности вы видите? У какой сферы бизнеса больше перспектив? Как вы распределите имеющиеся сферы бизнеса в соответствии с возможностью сделать дополнительные инвестиции?

• Какие преимущества очевидны? Какие преимущества реализованы, а какие только собираются реализовать?

• Были ли новые приобретения необходимы или это результат случайности? Были ли диверсификационные усилия хорошо продуманы и выполнены?

• Каково ваше мнение о финансовом состоянии портфеля в целом, о деловых показателях внутри портфеля?

• Следует ли руководству довольствоваться имеющимся портфелем?

• Какой стратегический метод вы порекомендуете для каждой отдельной сферы бизнеса - рост и строительство, сохранение и поддержание; отступление и накопление прибыли, реконструкция?

• Следует ли ликвидировать одну или несколько сфер бизнеса или, наоборот, добавить новые? Какие сферы бизнеса следует добавить? Может ли компания позволить себе дополнительные сферы бизнеса? Достаточно ли адекватно руководство для управления большим или более разнообразным портфелем интересов?

Б. Вопросы для исследования стратегии компании в определенной сфере бизнеса.

• Какова настоящая стратегия? Можно ли ее охарактеризовать в целом?

• Каково положение данной сферы бизнеса? Какие тенденции и движущие силы существуют? Это привлекательная сфера бизнеса?

• Каковы ключевые факторы успеха и их доля в общей стратегии фирмы?

• Какова конкурентная среда? Какова стратегия конкуренции у других фирм в этой сфере бизнеса? Насколько сильно конкурентное соперничество?

• Какова разница между конкурентными методами фирмы и ближайших соперников? Кто крепко стоит на ногах, а кто нет?

• Каково ваше мнение о настоящей конкурентной позиции фирмы в данной сфере бизнеса? Какие плюсы и минусы? Как их сравнить с другими фирмами в данной сфере бизнеса (по прибыльности, финансовому положению или по конкурентоспособности)?

• Какова ваша оценка сильных (слабых) сторон фирмы, возможностей и угроз? В какую сторону компания движется: улучшения или ухудшения ситуации? Каковы причины?

• Какова репутация фирмы относительно прибыльности и финансового положения? На какие специфические стратегические проблемы и вопросы необходимо обратить внимание?

• Сдерживается ли развитие фирмы реальными условиями (много долгов, мало наличных, подавляющие цены на бирже, низкий доход и т. д.)?

• Что надо сделать, чтобы стратегия работала лучше? Как следует улучшить план действий или что нужно радикально изменить?

Я. На что следует обратить внимание при рассмотрении административных аспектов внедрения и исполнения стратегии? А. Создание восприимчивой организационной структуры.

• Совместима ли организационная структура со стратегией?

• Были ли определены ключевые действия и стратегическое задание и являются ли они основами в организационной структуре? Есть ли проблемы с организацией?

• Знает ли каждое организационное подразделение, что нужно делать для внедрения и выполнения его части стратегического плана?

• Координируются ли отдельные виды деятельности в различных функциональных областях?

• Была ли обеспечена фирма персоналом с управленческим талантом? Есть ли у менеджеров компании (или это в процессе приобретения) навыки управления и специальной экспертизы для реализации стратегии?

• Используется ли авторитет руководителя при принятии решений?

• Насколько успешно компания работает над созданием внутренней культуры производства? Достаточны ли усилия в этом направлении?

Б. Размещение ресурсов и фокусирование энергии на стратегических целях.

• Достаточно ли финансированы и обеспечены персоналом ключевые и стратегические позиции? Приоритетно ли финансирование данных направлений?

• Достаточно ли профинансирован стратегический напор? Какие сферы кажутся недофинансированными?

• Хватает ли финансовых ресурсов для осуществления стратегии? Поток наличных - это проблема? Возможно ли достижение долгосрочного капитала?

• Понимают ли менеджеры функциональных направлений, что расписание и предписания требуют от них успешного исполнения? Интегрированы ли и скоординированы ли функциональные направления?

• Направлены ли усилия организации на выполнение стратегических задач как антипода текучки? Определены ли усилия, задачи и функции с точки зрения соответствия стратегии? Имеют ли понятие сотрудники о том, что ожидается от них относительно стратегических перспектив, действий и усилий?

• На что сделано большее ударение: «что делать» или «чего достигать»?

В. Оживление организационной структуры в соответствии со стратегический планом.

• Были ли мотивированы действия групп и отдельных сотрудников на выполнение стратегических задач? Мотивация - это проблема? Есть ли у сотрудников энтузиазм в работе?

• В гармонии ли корпоративная культура со стратегией? Соответствуют ли ей организационные принципы, укоренившиеся нормы, взгляды и поведение?

• Была ли установлена ответственность за достижение плановых результатов? Были ли согласованы и переданы на каждый уровень управленческой иерархии стандарты исполнения? Точно ли оценивается исполнение заданий отдельными сотрудниками или подразделениями соответственно поставленным целям?

• Соответствует ли порядок поощрения работников достижению стратегических целей? Все ли, кто достигает высоких результатов, вознаграждены лучше, чем просто усердно работающие?

• Есть ли какие-то силы в компании, которые сопротивляются или отвергают выбранную ею стратегию? Что было сделано для преодоления этого сопротивления?

Г. Установление стратегической поддержки внутри административной системы.

• Доступна ли критическая информация о стратегии руководству или критика бывает неожиданной?

• Следит ли руководство за тем, насколько хорошо происходит исполнение стратегии? Знает ли оно, какие проблемы встречаются? Хорошо ли работают каналы связи? Адекватна ли система контроля и отчетности?

• Осознают ли менеджеры, какие внутренние изменения в существующей практике необходимы для удачного исполнения стратегии?

• Как много было принято различных административных установок? Какие из них правильные? Над какими надо поработать?

Д. Осуществление стратегического лидерства.

• Работало ли руководство над созданием климата, при котором задачи стратегии поставлены в один ряд с корпоративной культурой?

• Было ли эффективно доведено до нижних уровней управления и каждого сотрудника новое стратегическое видение?

• Есть ли признаки того, что организация реагирует на изменение условий? Если да, то способны ли сотрудники следовать за новыми возможностями? Поддерживаются ли инновации?

• Пользуется ли поддержкой выбранная стратегия у всего трудового коллектива? Или есть оппозиция?

• Адекватны ли ситуации стиль и навыки руководства? Есть ли у высшего руководства необходимые темперамент и способности для успешного исполнения стратегии?

Е. Обеспечение исполнения стратегии в контексте с организационной структурой.

• Будет ли долгим исполнение из-за того, что требуются крупные изменения в организационной структуре? Или лучше осуществлять их постепенно?

• Требует ли выбранная стратегия определенного метода исполнения? Есть ли у данной стратегии какие-то уникальные методы исполнения?

• Необходимы ли коренные внутренние и административные изменения, или исполнение главным образом вписывается в существующие систему, практику и нормы?

• Насколько быстро следует продвигать исполнение стратегии?

• Дает ли общая организационная ситуация понятие о том, что стиль руководства и методы управления подходят для работы?

• Рассмотрены ли все моменты, которые должны быть включены в план действий генерального менеджера?

Для анализа ситуации необходимо знать, как рассчитываются важнейшие финансовые показатели и что они означают. Оценка финансового состояния компании осуществляется с помощью следующих показателей:

1. Коэффициенты текущей ликвидности (Кл):

Текущие активы

К_{л общей}= —————————.

Текущие пассивы

Текущие активы – Запасы и затраты

К_{л быстрой} = —————————————————.

Текущие пассивы

Денежные средства

К_{л абсолютный} = —————————.

Текущие пассивы

2. Коэффициент финансовой устойчивости (К):

Краткосрочные + Долгосрочные пассивы

К_конц_{. привлеч. кап.}= ―――――――――――――――――――――――――.

Всего хозяйственных средств

Собственный капитал

К_конц_{. собст. кап.}= ――――――――――――――――――――――.

Всего хозяйственных средств

Краткосрочные + Долгосрочные пассивы

К_{соотнош}_{. привлеч. и собст. ср-в}=―――――― ――――――――――――――――――――.

Собственный капитал

3. Показатели оборачиваемости (Об):

Выручка

Об_дибит_{. задолж.} (в оборотах) = ―――――――――――――――――――――――

Средняя дебиторская задолженность

360 × Средняя дебиторская задолженность

Об_дебит_{. задолж.}(в днях) = ———————————————————.

Выручка

Себестоимость

Об_{запасов} (в оборотах) = ————————.

Средние запасы

360 × Средние запасы

Об_{запасов} (в днях) = ——————————.

Себестоимость

360 × Средняя кредиторская задолженность

Об_{кредиторской}_{задолж.} = ————————————————————.

Выручка

4. Показатели результатов деятельности. Коэффициент рентабельности (К_р):

Выручка – Затраты

К_р_{производства} = ―――――――――――――.

Затраты

Прибыль от реализации

К_р_{продукции} = ――――――――――――――――.

Выручка

Чистая прибыль

К_р_{основного капитала} ―――――――――――――――――――

Всего хозяйственных средств

Чистая прибыль

К_р_{собственного капитала}―――――――――――――――――――

Средний собственный капитал

Готовя ситуацию к обсуждению, можно использовать также следующие подходы:

1. Достаточно быстро прочитать ситуацию для ознакомления. Первоначальное чтение должно дать общее понятие о ситуации и, возможно, ключ к разгадке проблемы. Если преподаватель дал список вопросов к ситуации, то их надо тщательно изучить.

2. Прочитать ситуацию второй раз. Во время чтения выявить основные факты. Начать давать пробные ответы на вопросы, предложенные преподавателем. Если преподаватель не дал вопросы, тогда нужно решить, одна ли здесь главная проблема или несколько небольших проблем, какие из них связаны, а какие нет, и насколько они серьезны для компании.

3. Внимательно изучить факты. Часто они выражены в числовых показателях. Наличие их в ситуации может оказать решающее воздействие на диагноз ситуации.

4. Определить, какие стратегические проблемы присутствуют. До тех пор пока не выявлен стратегический вопрос или проблема, неизвестно, что анализировать, какие аналитические приемы и методы использовать или, иначе говоря, что делать дальше. В одном случае основная проблема ситуации ясна, потому что она уже определена или очевидна из прочтения. В другом случае нужно долго искать, чтобы найти ее среди предложенной информации.

5. Начать анализ проблемы с усердием. Понадобится расчет финансовых показателей, чтобы проверить финансовое состояние компании, расчет ставки размера прибыли и продаж, проверки резервов и ценовой структуры и разбор того, какие еще деловые отношения и показатели здесь представлены.

Использовать все существующие приемы и методы стратегического анализа. Стратегический анализ - это не только сбор мнений, это также применение большого числа различных методов и инструментов, которые помогают углубиться в ситуацию и извлечь самое важное из нее. Каждая ситуация, представленная здесь, стратегически обоснована и содержит возможность к удачному применению методов стратегического анализа. Преподаватель ожидает от студента, что он продемонстрирует свои знания о том, как и где использовать концепции стратегического менеджмента, которые он изучил ранее в курсе лекций; что он и далее будет регулярно показывать свои знания в финансах, экономике, производстве, маркетинге, трудовых ресурсах.

7. Разобраться в конфликтных мнениях и сделать выводы о правильности предоставленных данных и информации. Очень часто ситуация содержит факты и мнения, которые противоречат друг другу. (Люди не всегда согласны с одной точкой зрения, и часто они видят вещи по-разному.) Принуждение студента оценивать правильность данных и информации, представленной в ситуации, по могает ему развить свои собственные выводы и мнения.

8. Представить диагноз и суждения, причины и доказательства. Очень важно при подготовке ответить на вопрос «почему?». Например, если после изучения ситуации студент пришел к мнению, что менеджеры компании работают плохо - это его ответ на вопрос «почему?». Если преподаватель предложил список вопросов для ситуации, то все ответы будут включать причины и доказательства, и студент сможет достойно представить свой диагноз. Написать по крайней мере два листа заметок.

9. Разработать соответствующий план действий и список рекомендаций. Проверка менеджера - это проверка его умения обращать анализ в план действия, который приведет к желаемым результатам. Следовательно, финальный шаг в рассмотрении ситуации - разработка для руководства реального плана действий, отвечающего на вопрос «что делать?». Следует иметь в виду, что предложение реально работающих решений исходит из оценок ситуации. Студент должен аргументировать, почему его рекомендации более привлекательны, чем существующее положение вещей.

10. Если студент добросовестен в подготовке своего анализа и рекомендаций, имеет достаточно оснований и аргументов, подкрепляющих его мнение, ему не следует беспокоиться о том, что он дал
неправильный ответ на ситуацию. В ситуационном анализе редко бывает только один правильный ответ или один правильный список рекомендаций.

Участие в обсуждении ситуации

Обсуждение ситуации в группе отличается от посещения лекций. При обсуждении ситуации больше говорят студенты. Роль преподавателя - вовлекать студентов в дискуссию, поддерживать ее на должном уровне, чаще задавать вопрос «почему?», предлагать альтернативные взгляды и играть роль адвоката, - одним словом, руководить дискуссией. Обычно в группе есть подготовленные студенты, которые придерживаются основной мысли в анализе ситуации и предлагают свои диагнозы и рекомендации. Ожидается, что студент при ближайшем рассмотрении ситуации сможет проанализировать, какие действия необходимы и почему. Не стоит пугаться, если во время обсуждения будут высказаны не совсем обдуманные выводы. Это нормально, когда взгляды различны. Кроме того, комментарии других студентов расширяют собственное понятие ситуации. Старая поговорка гласит: «Одна голова хорошо, а две лучше». Из этого следует, что обсуждение в группе в целом дает возможность более проницательно и тщательно анализировать ситуации, чем это мог бы сделать один человек. Достоинство групповых усилий в том, что они помогают студенту проверить свои выводы и суждения, заставляют спорить с различными мнениями и подходами.

Ориентируя студента на обсуждение ситуации в группе, мы ожидаем, что:

• он овладеет дискуссией и будет больше говорить. Ситуационный метод требует максимума личного участия. Невозможна роль молчаливого наблюдателя. Если каждый студент будет просто наблюдать, то дискуссия не получится;

• роль профессора заключается в том, чтобы задавать вопросы и слушать ответы;

• позиция студента подвергнется перекрестному допросу со стороны преподавателя и других студентов;

• все студенты готовы представить на рассмотрение свои решения для критического разбора и опровержения. Каждый студент должен преодолеть стеснение говорить, научиться не боясь отстаивать свои взгляды. Нужно испытывать уважение к взглядам и подходам других - как неотъемлемой части упражнений по ситуационному анализу. В практике менеджмента всегда есть место для неординарных и оригинальных подходов. Поэтому в процессе обсуждения ситуации никого не принуждают придерживаться чужого мнения или опровергать его;

• в ходе дискуссии может измениться мнение участников по отдельным вопросам. Нужно быть настороже относительного того, как эти изменения могут повлиять на ситуационный анализ и рекомендации;

• студент почерпнет многое из обсуждения каждой отдельной ситуации и использует это, чтобы лучше подготовиться к обсуждению следующей ситуации.

Чтобы выглядеть хорошо при обсуждении ситуации, студенты должны учесть следующее:

§ хотя следует думать самостоятельно, не надо стесняться до и после занятий обсудить ситуацию со своими сокурсниками. В реальной жизни менеджер часто обсуждает проблемы компании и сложившуюся ситуацию с другими людьми, чтобы узнать свежий взгляд;

§ участвуя в дискуссии, студент должен прилагать мысленные усилия. Существует большая разница между тем, чтобы просто что-то говорить для поддержания дискуссии, и тем, чтобы предложить свое аргументированное мнение относительно обсуждаемого вопроса;

§ нужно избегать речевых оборотов «Я думаю...», «Я верю...» и «Я чувствую...». Вместо этого употреблять: «Мой анализ показал...», «Компании следует сделать... потому что...». Всегда подтверждать фактами свой анализ, тогда преподаватель не будет постоянно спрашивать: «почему?»;

§ выступая, следует принимать во внимание, что все прочли ситуацию и знают, о чем в ней речь; избегать пересказа информации и перечисления фактов, вместо этого использовать их для пояснения своей точки зрения и отстаивания своей позиции. Всегда заранее готовить короткие тезисы (обычно 2-3 страницы) как основу своего выступления. Невозможно держать все в голове. Каждый в аудитории поймет, что выступающий хорошо подготовлен и его решение ситуации будет выделяться.

Письменный анализ ситуации

Подготовка письменного анализа незначительно отличается от обсуждения ситуации в группе. К сожалению, не существует каких-либо специальных правил письменного анализа ситуации. Можно предложить несколько основных указаний и мудрых напутствий, потому что ситуации и проблемы компаний настолько разнообразны, что вряд ли найдется универсальный метод для идеального письменного анализа ситуации.

Преподаватель может дать специальную тему, по которой студент будет готовить свой отчет. Или попросит его сделать письменный анализ ситуации, где студент: 1) определит наиболее актуальные проблемы, на которые необходимо обратить внимание; 2) представит анализ и расчет; 3) предложит план действий и список рекомендаций по решению проблем, которые он определил.

Анализ ситуации должен включать следующие разделы.

Определение. Это концепция, в которой студент предлагает точно сфокусированный анализ стратегических проблем и ключевых вопросов и показывает хорошее владение ситуацией. Студент должен быть уверен, что может выявить стратегию фирмы (используя материалы, которые преподаватель предоставил ему в качестве помощи для анализа), заострить внимание на мерах по ее реализации, а также на проблемах и спорных вопросах, которые мешают этому. Сде-лать это необходимо как можно понятнее и точнее, избегая повторения фактов из истории компании (предполагается, что преподаватель уже читал ситуацию и знаком с ней).

Анализ и расчет. Это самая сложная часть работы. Нужно внимательно изучить таблицы, факты и финансовое состояние фирмы и определить, насколько она сильна в финансовом отношении. Можно использовать различные методы анализа. Таким же образом проводится анализ маркетинга, производства, управленческих способностей и других факторов, поддерживающих стратегический успех организации. Нужно выявить отличительные особенности, если они есть, и указать их.

Проверив, работает ли стратегия фирмы и, если нет, указав причины этого, студент должен решить, становится ли конкурентоспособность фирмы сильнее или слабее. При этом можно использовать методику, предложенную преподавателем.

При написании анализа и проведении расчета можно руководствоваться следующими советами:

1. Студент обязан логически обосновать свою точку зрения, не ссылаясь на неподтвержденные факты и выводы.

2. Если анализ содержит количественные расчеты, лучше использовать таблицы и схемы, раскрывающие содержание более ясно и эффективно. Ключевые моменты, доказательства, выводы из них следует давать по ходу отчета, а не в конце.

3. Пояснения должны быть объективными и обоснованными. Не используются односторонние аргументы, так как при этом можно упустить какие-либо моменты.

Рекомендации. Этот финальный раздел анализа должен содержать план действий, затрагивающих все проблемы, которые студент определил и проанализировал. Если рекомендации не вытекают логически из анализа, то такой анализ можно считать слабым. Предлагаемые рекомендации должны давать обоснованную перспективу успеха. Рискованные рекомендации следует предлагать с большой осторожностью. Студент должен быть уверен в том, что компания финансово готова осуществить его рекомендации, а заодно понять, необходим ли дополнительный персонал для их выполнения, способна ли организационная структура их реализовать, есть ли другие препятствия к осуществлению рекомендаций.

Составляя рекомендации, следует избегать таких утверждений, как «организации следует больше планировать» или «компании следует быть более агрессивной на рынке». Предложение определенного плана действий, установление последовательности их выполнения, определение приоритетов - вот что необходимо делать.

При предоставлении плана действий надо помнить, что существует большая разница между тем, кто берет на себя ответственность за возможные ошибки и тем, кого не тяготит ответственность за предпринимаемые шаги. Хорошее правило, которому нужно следовать при составлении рекомендаций: «Избегайте советовать то, что сами бы не стали делать, находясь на месте менеджера». При выработке суждений необходимо учесть, что одинаковая информация, попадая к обычному менеджеру или к исполнительному, будет воспринята ими по-разному.

Десять заповедей ситуационного анализа

В качестве метода ситуационного анализа можно предложить так называемые десять заповедей ситуационного анализа. Используя их, студент сможет подготовить хороший письменный и устный анализ ситуации, лучше усвоить основы стратегического менеджмента. Вот эти заповеди:

I. На что следует обратить внимание при рассмотрении стра­тегии компании?

I. На что следует обратить внимание при рассмотрении стратегии компании?