Разработка и систематизация требований к проектированию операционных систем

На основе анализа научной литературы, а также правил и принципов проведения реинжиниринга, положений операционного подхода и принципов построения перспективных организаций были частью разработаны, частью адаптированы, и систематизированы требования к проектированию операционных систем (таблица 12) [30,31,32,94].

В приведенной таблице требования разделены на восемь основных групп. Рассмотрим каждую группу и соответствующие требования подробнее.

1. Группа требований обеспечивающих гибкость, проектируемой операционной системы. К этой группе относятся следующие требования.

1) Цепочки операций должны иметь различные варианты исполнения. Цепочка операций (процесс), ориентированная на выпуск массовой продукции, должна исполняться идентично для всех входов, производя согласованные выходы. Такие цепочки операций обыч­но оказываются очень сложными, так как они учитывают различные исключения и частные случаи.

Таблица 12

Требования к проектированию операционных систем

Группы	Требования
Гибкость	Цепочки операций должны иметь различные варианты исполнения
Необходимо создавать множество версий сложных цепочек операций
При выборе необходимого масштаба операций, нужно учитывать возможность передачи инициативы на нижний уровень управления
Необходимо учитывать возможность использования различных концепций управленческой науки
Необходимо по возможности обеспечить реализацию гибких систем логистики, проектирования, технологии и психологии
Эффективность	Необходимо сформировать систему показателей для оценки каждой операции и всей системы в целом. Система показателей должна быть многокритериальной
Каждая операция должна рассматриваться с точки зрения доходов и затрат
На основе системы показателей необходимо разработать системы планирования, контроля, мониторинга и управленческого учета
Операции должны выполняются в естественном порядке и там, где целесообразно
Операционная система должна быть спроектирована с учетом достижения поставленных целей
Необходимо организовать достижение результатов, а не выполнение заданий
Необходимо реализовать принцип: «каждый хорош на своем месте»
Основным критерием эффективности становится не рост цены, а минимизация затрат
Интеграция	Необходимо несколько работ объединять в одну
Операции и цепочки операций должны выполняться как можно меньшим количеством людей
Объединять необходимо параллельные виды деятельности, а не их результаты
При операционном подходе функциональные подразделения и процессные команды объединяются

Продолжение таблицы 12

Группы	Требования
Самостоятельность	Исполнители должны принимать решения самостоятельно
Должен преобладать смешанный подход к централизации (децентрализации)
Совершенствовать операции должны те, кто их выполняет
Качество	Решения должны приниматься в ходе работ, операции контроля должны быть введены в сам процесс
Необходимо обеспечить четкое описание операций и подготовить персонал к их выполнению
Необходимо обеспечить последующую реализацию всего комплекса всеобщего управления качеством (TQM)
Социализация внешнего окружения	Потребитель выхода цепочки операций должен сам участвовать в ее выполнении
К поставщикам входов цепочек операций необходимо относиться как к части организации
Управление информацией	Необходимо внедрять операции связанные с обработкой информации в ту цепочку операций, в ходе которой эта информация собирается
Необходимо получать информацию один раз прямо в источнике
Необходимо разработать информационное и программное обеспечение систем планирования, контроллинга, мониторинга и управленческого учета
Необходимо рассматривать информационные ресурсы, как активы
Оптимизация связей и отношений системы управления	Необходимо уменьшить число проверок и управляющих воздействий
Необходимо минимизировать количество согласований
Менеджеры должны обеспечивать единую точку контакта
Функции менеджеров должны изменяться от контролирующих к тренерским
Организационная структура компании должна измениться от иерархической многоуровне­вой к более «плоской».
Административные функции должны измениться от секретарских к лидирующим

 

В современном мире с постоянно меняющимся рынком необходимо, чтобы цепочка операций (про­цесс) имела различные версии в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Перепроектированные цепочки операций имеют различные вер­сии и начинаются с некоторого проверочного шага, определяющего, какая версия наиболее подходит текущей ситуации. Поэтому новые операции являются ясными и простыми, так как каждый вариант ориентирован только на одну соответ­ствующую ей ситуацию.

2) Необходимо создавать множество версий сложных цепочек операций. Многие цепочки операций несут в себе механизмы контроля, в которых обычно задейство­ваны дополнительные сотрудники, дополнительные визы и неизбежные задержки во времени. Важно определить, при каких условиях контроль имеет смысл. Можно создавать цепочки операций двух типов: цепочки, при помощи которых универса­лы решают большую часть задач, и второй, где специалисты решают те немногочис­ленные задачи, что действительно требуют навыков и знаний узкого специалиста. Выбор из большего количества альтернатив способствует нахождению или созданию лучшего решения.

3) При выборе необходимого масштаба операций, нужно учитывать возможность передачи инициативы на нижний уровень управления. Это способствует проявлению инициативы, развивает самостоятельность, гибкость и привлекает персонал к управлению. Не говоря о том, что на нижнем уровне, возможности улучшений очевидней.

4) Необходимо учитывать возможность использования различных концепций управленческой науки. При проектировании операционной системы, необходимо использовать, по возможности достижения системного подхода, научной организации управления, операционного менеджмента, исследования операций. Необходимо также предусмотреть возможности дальнейшей реализации концепций управленческой науки, например «непрерывного совершенствования».

5) Необходимо по возможности обеспечить реализацию гибких систем логистики, проектирования, технологии и психологии. Речь идет о реализации принципов гармоничного производства, они направлены непосредственно на обеспечение гибкости, поэтому были выделены отдельно.

2. Группа требований обеспечивающих эффективность проектируемой операционной системы. К этой группе относятся следующие требования.

1) Необходимо сформировать систему показателей для оценки каждой операции и всей системы в целом. Система показателей должна быть многокритериальной и должна быть направлена на достижение целей организации. Эта система показателей должна быть реализована на основе системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard).

2) Каждая операция должна рассматриваться с точки зрения доходов и затрат. Подобный подход позволит четче определять эффективность выполнения операции и цепочек операций, нормировать труд, сформировать систему управленческого учета и т.д.

3) На основе системы показателей и оценки каждой операции с точки зрения доходов и расходов необходимо разработать системы планирования, контроля, мониторинга и управленческого учета. Системы планирования и контроля позволят обеспечить прямую и обратную связь системы управления и управляемой системы. Система мониторинга позволит не только оперативно принимать решения и корректировать работу управляемой системы, но и обеспечит накопление статистической информации, необходимой для планирования и прогнозирования деятельности компании. Например, мониторинг закупок и продаж товара в торговой организации позволит оценить спрос, потребные запасы и объем закупок и оптимизировать их, что значительно сократит затраты, обеспечит своевременность доставки и увеличит выручку и прибыль.

4) Операции должны выполняются в естественном порядке и там, где целесообразно. Необходимо освободиться от линейного упорядочения работ, свой­ственного массовому производству, и выполнять работы в их естественном по­рядке (т. е. там, где это возможно, производить их параллельно), что ускоряет выполне­ние всей цепочки операций. Ускорение работы происходит также благодаря экономии времени на устранение несоответствий между предыдущими и последующими шагами цепочки.

5) Операционная система должна быть спроектирована с учетом достижения поставленных целей. Это необходимо при реализации системно-целевого подхода. При смене целей необходимые изменения могут быть достаточно легко реализованы в рамках соответствующих изменений. Тем более, нужно учесть, что генеральные цели компаний по сущности практически не меняются.

6) Необходимо организовать достижение результатов, а не выполнение заданий. При организации работы нацеленной на достижение результата, отпадает необходимость в стимулирующих мероприятиях и обеспечивается наиболее целесообразный способ общения с клиентами. Необходимо также пересмотреть базовые предположения об оплате труда, свойственные тра­диционному подходу:

- базовая зарплата сотрудника меняется мало, награду за высокую эффективность он получает в виде премий;

- жалованье сотрудника определяется не столько количеством отработанного вре­мени, важностью выполняемой работы, трудовым стажем, количеством подчинен­ных, занимаемой должностью, сколько эффективностью его работы, оцениваемой по конечному результату.

7) Необходимо реализовать принцип: «каждый хорош на своем месте». Следует различать эффективность и способность. Наградой за эффек­тивность работы должна быть премия, а не продвижение по службе. Последнее есть функция, зависимая от способностей сотрудника, т. е. принцип компаний должен быть таков: «Платим за эффективность, продвигаем за способности». Не факт, что человек, эффективно выполняющий данную операцию, может обеспечить соответствующее повышение эффективности всей цепочки. Размещение персонала и закрепление работника за операциями представляет собой отдельную задачу.

8) Основным критерием эффективности становится не рост цены, а минимизация затрат. В современных условиях, особенно в России, многие компании ориентируются на компенсацию роста издержек по причинам изменения внешней среды и поддержание необходимого уровня прибыли за счет повышения цены. Если обратиться к опыту Генри Форда и передовых зарубежных корпораций, можно заметить прямо противоположный подход. Рост прибыли часто рассматривается, как возможность снизить цену, а поддержание уровня прибыли достигается через снижение затрат.

3. Группа требований обеспечивающих интеграцию элементов проектируемой операционной системы. К этой группе относятся следующие требования.

1) Необходимо несколько работ объединять в одну. Наиболее характерным свойством перепроектированных операций и процессов является от­сутствие сборочного конвейера, на каждом рабочем месте которого выполняются простые задачи. Вместо этого различные задания (работы) интегрируются. Работа исполнителя меняется от простой к многоплановой. Члены команды не­сут ответственность не за отдельные элементарные операции, а солидарную ответ­ственность за результаты выполнения цепочки операций в целом. Работа становится более содержатель­ной, так как из нее устраняются излишние проверки, согласо­вания и ожидания. Изменяются и требования к работникам: от контролируемого исполнения предписаний к принятию самостоятельных решений.

Сравнительные оцен­ки, проведенные в западных компаниях, показывают, что переход к выполнению рабочего процесса командой (в идеале — одним человеком) уменьшает количество людей и ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз (горизонтальное сжатие процесса). Уменьшается количество ошибок и улучшается управляемость благодаря уменьше­нию числа занятых и четко распределенной ответственности между ними.

2) Операции и цепочки операций должны выполняться как можно меньшим количеством людей. Необходимо сократить как можно больше людей в каждой задаче, составляющей цепочку операций (процесс). Это можно сделать, совмещая элементарные операции так, чтобы один человек выполнял большее количество операций в процессе. Один из посту­латов тейлоризма (и массового производства) — это специализация, когда комплек­сные виды работ разбиваются на отдельные части, выполняемые группами специа­листов. Операционный подход, как и реинжиниринг процессов, представляет собой вызов принципу разделения труда и заменя­ет просто специалистов людьми, способными выполнить большой круг задач. Обыч­но довольно просто увидеть возможности такого совмещения внутри отделов, но на­стоящей задачей является устранение лишних исполнителей и совмещение действи­тельно разных функций, в результате чего целые отделы выводятся за пределы про­цесса. Совместить задачи в данном случае означает, что люди будут выполнять обя­занности, которым они не обучены или не ожидали, что будут их выполнять. Однако через изменения такого масштаба можно получить огромное улучшение при выполнении всего процесса. Один из способов совмещения специализированных задач в одной работе, которую выполняет специалист широкого профиля там, где раньше трудилось множество специалистов, это применение экспертных систем.

3) Объединять необходимо параллельные виды деятельности, а не их результаты. Параллельные виды деятельности должны быть взаимно скоординированы, что обеспечивается на протяжении всего процесса их выполнения. Это позволит избежать последующих переделок, высоких издержек, затягивания всего процесса при интеграции их результатов.

4) При операционном подходе функциональные подразделения и процессные команды объединяются. По сути, операционный подход объединяет в перспективе в единое целое процессы и структуры. В традици­онно организованной компании люди распределяются по отделениям, отделам, лабо­раториям, группам и т.п., в которых они выполняют предписанные им операции, выделенные из процессов по функциональному признаку. Эта фракционность создает множество проблем и, в частности, проблему несогласованности и даже противоречивости целей различных групп людей.

Реинжиниринг предлагает альтернативный подход, состоящий не в разделении людей по подразделениям, а в объединении их в команды процессов, т. е. в группы людей, выполняющих совместно законченную часть работы — процесс. Команды процессов заменяют собой функциональные подразделения. В зависимости от сути выполняемых работ используются различные типы команд процессов.

Срок существования команд определяется характером выполняемой ими работы. Члены команды могут объединяться на длительное время, в случае если выполняе­мая ими работа носит постоянный, повторяющийся характер. Возможны также вир­туальные команды, создаваемые для решения некоторой эпизодической, как прави­ло, сложной задачи. При завершении проекта такие команды расформировываются, и их члены переходят в другие проекты и команды. Один человек может быть одно­временно членом нескольких виртуальных команд, распределяя свое время между несколькими проектами.

Операционный подход позволяет уйти от классификаций и сосредоточиться на выполнении действий, что обеспечивает интеграцию этих двух подходов в единое целое. Полученная на выходе структура обладает лучшими свойствами линейно-функциональной, проектной и сетевой структур.

4. Группа требований обеспечивающих самостоятельность элементов проектируемой операционной системы. К этой группе относятся следующие требования.

1) Исполнители должны принимать решения самостоятельно. В ходе реструктуризации осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов и операций. Вертикальное сжатие происходит вследствие того, что в тех точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к управленческой иерархии, принимающей решения, исполни­тель принимает решение самостоятельно.

При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходят из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни склонности, ни знаний, необходимых для принятия решений. Необходимо от­бросить это предположение, осуществляя вертикальное сжатие, в результате кото­рого уменьшаются временные задержки, снижаются затраты, ускоряется реакция на запросы клиентов и увеличиваются полномочия исполнителей. Для реализации данного требования необходимо также изменить культуру всей компании: исполнители должны быть убеждены, что они работают для себя, затем своих клиентов, но не для своих начальников.

2) Должен преобладать смешанный подход к централизации (децентрализации). Фактически, географически разбросанные ресурсы должны рассматриваться как централизованные. Современные информационные технологии позволяют соединить децентрализованные операции с централизованным управлением. Централизованные базы данных и телекоммуникационные сети позволяют поддерживать непрерывную связь с отдельными хозяйственными единицами и специалистами, что обеспечивает гибкость и оперативность реагирования на запросы клиента и скорость принятия решений. Например, продавцы, работаю­щие в регионе, могут через мобильные компьютеры по беспроводной связи получать доступ к централизованной базе данных, находящейся в штаб-квартире компании, и использовать при составлении контрактов последние сведения по ценам, специфи­кациям товаров и другим условиям. Таким образом, компания может устранить бю­рократические региональные структуры и повысить качество обслуживания.

3) Совершенствовать операции должны те, кто их выполняет. В компаниях, построенных по функциональному принципу, работа организуется вокруг специалистов, сгруппированных в тематические подразделения. Операционный подход сдвигает работу между границами подразделений аналогично процессному подходу, что устраняет излишнюю интеграцию и приводит к повышению эффективности процесса. Что согласуется с требованием, относительно выбора масштаба проектируемых операций.

5. Группа требований обеспечивающих качество выполнения операций проектируемой операционной системой. К этой группе относятся следующие требования.

1) Решения должны приниматься в ходе работ, операции контроля должны быть введены в сам процесс. Операции, связанные с принятием решений и контролем, должны быть включены в цепочку выполняемых операций. Это требует более образованного, опытного и подготовленного персонала, но дает более совершенную организацию процесса, намного быстрее реагирующую на любые изменения.

2) Необходимо обеспечить четкое описание операций и подготовить персонал к их выполнению. Подробные инструкции к выполнению операций и формирование навыков их исполнения крайне важны. Требования к подготовке сотрудников серьезно меняются. Традиционно компании готовят своих сотрудников на курсах, цель которых — обучить, как выполнять неко­торую конкретную работу или как управлять той или иной специфической ситуаци­ей. В связи с многоплановостью и изменяемостью работ, ориентированных на про­цессы, компании должны заботиться не только о проведении обучающих курсов, но и о непрерывном образовании своих сотрудников, развитии их творческого потенциала (раздел 1.3).

Это требование является одним из важнейших для обеспечения слаженной, бесперебойной и эффективной работы проектируемой системы.

3) Необходимо обеспечить последующую реализацию всего комплекса всеобщего управления качеством (TQM). Сама природа операционного подхода способствует выполнению этого требования, однако, необходимо еще на стадии проектирования операционной системы наметить возможные мероприятия по корректированию ее работы. Это позволит оперативно среагировать на возможные проблемы или перспективы улучшения на стадии внедрения новой операционной системы.

6. Группа требований обеспечивающих социализацию внешнего окружения проектируемой операционной системой. К этой группе относятся следующие требования.

1) Потребитель выхода цепочки операций должен сам участвовать в ее выполнении. В цепочках операций участвуют люди или отделы, связанные внутренними отношениями «поставщик—клиент». Один отдел производит товары или услуги, ис­пользуемые другим отделом, который является, таким образом, клиентом первого отдела. С помощью данного принципа можно радикально изменить отдельные цепочки – убрать поставщика и заставить клиента выполнять работу. Этот принцип можно при­менять не только в отношении внутренних, но и внешних клиентов. Но он не пред­полагает, что все части процесса выполняются клиентом или что клиент каждый раз все делает сам. Он означает, что там, где возможно, клиент вовлечен в выполнение процесса намного больше, чем это традиционно предполагалось, что соответствует принципам социализации внешнего окружения в разделе 1.3.

2) К поставщикам входов цепочек операций необходимо относиться как к части организации. Практическое применение этого принципа почти аналогично, но ориентировано на внешних по­ставщиков. Часто выполнение операций, которые раньше выполнялись внутри организации, внешним поставщиком вполне оправдано. Всюду, где это возможно, необходимо искать пути привлечения внешних поставщиков для выполнения отдельных операций цепочки. Некоторым производителям автомобилей удалось убрать большую часть процесса закупок, когда они потребовали от поставщиков самим следить за уровнем запасов. Технологическим фактором, который позволил организовать новую цепочку операций, стал электронный обмен данными между производственным отделом и поставщиком, предоставивший последнему возможность принимать решения о закупках, которые раньше принимались внутри организации. В ответ на принятие на себя дополнительной ответственности поставщики получают привилегированный статус, в результате чего обе стороны остаются в выигрыше. При использовании этого принципа исчезают барьеры между организациями. В потенциале это выступает основанием дальнейшей вертикальной интеграции. Многие компании достигли выгод, применяя этот принцип таким образом, что в результате ключевые части процесса отдаются в ведение другой компании.

Одно из требований, которое данный принцип выдвигает на первый план, — до­верие к внешним поставщикам. По традиции (в массовом производстве) отношения с внешними поставщиками часто бывают враждебными. Доверие возможно, только если с поставщиком установлены по-настоящему партнерские отношения. Такое партнерство можно рассматривать как дополнительную степень свободы на уровне организаций, а не на уровне людей или технологий. Такое партнерство должно быть основано на взаимной выгоде: и поставщик и клиент только выигрывают от сотруд­ничества.

7. Группа требований обеспечивающих управление информацией проектируемой операционной системы. К этой группе относятся следующие требования.

1) Необходимо внедрять операции связанные с обработкой информации в ту цепочку операций, в ходе которой эта информация собирается. Это означает, что персонал, занимающийся сбором информации, должен ее также и обрабатывать. Такой подход позволяет устранить необходимость в другой группе по проверке и обработке информации. Это уменьшает количество входов и выходов операционной цепочки, экономит время и ресурсы.

2) Необходимо получать информацию один раз прямо в источнике. Информация должна поступать в общую электронную базу данных только один раз, что исключает повторные ее вводы и возможные при этом ошибки.

3) Необходимо разработать информационное и программное обеспечение систем планирования, контроллинга, мониторинга и управленческого учета. Информационное обеспечение данных систем требует выделения операций интегрированных в существующие цепочки операций (процессы). Эти операции должны обеспечивать системы необходимой информацией. Очевидно, требуется обеспечить ввод, автоматическую передачу и систематизацию этой информации с помощью программного обеспечения.

4) Необходимо рассматривать информационные ресурсы, как активы. Реализация данного принципа позволяет рассматривать операции с информацией как обладающие экономической эффективностью, например, создающие добавленную стоимость.

8. Группа требований обеспечивающих оптимизацию связей и отношений системы управления проектируемой операционной системы. К этой группе относятся следующие требования.

1) Необходимо уменьшить число проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят матери­альных ценностей. Поэтому важно осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно. Затраты на осуществление контроля не должны превышать потерь в случае отсутствия контроля. Вместо проверки всех выполняемых работ перепроектированная цепочка операций (процесс) часто агрегирует эти работы, Что сокращает число, время и стоимость проверок.

2) Необходимо минимизировать количество согласований. Это достигается путем сокращения внешних точек контакта (входов операции, или цепочки операций). Огромное количество времени во многих организациях тратится на сопоставле­ние и сведение воедино различных форм отчетности. Процессы, которые содержат в себе сверки, оказываются медленными и запутанными и требуют участия большого количества людей. Уменьшение входов в цепочку операций — один из способов снижения ко­личества сверок, ускорения выполнений операций и сокращения задействованного персонала. Что­бы усовершенствовать процесс, просто убирают те входы, которые нужно будет сопо­ставлять с другими входами, хотя подобное изменение может потребовать серьезных изменений в других частях процесса.

3) Менеджеры должны обеспечивать единую точку контакта. Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда операции цепочки либо сложны, либо распределены таким образом, что интеграция их сила­ми небольшой команды невозможна. «Уполномоченный» менеджер действует как буфер между сложным процессом и заказчиком. Менеджер ведет себя с заказчиком так, как если бы он был ответственным за весь процесс.

4) Функции менеджеров должны изменяться от контролирующих к тренерским. Операционные цепочки в результате изменений становятся проще, а отдельные операции, выполняемые исполнителем, — сложнее. Поэтому задача менеджеров те­перь состоит не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решать проблемы, возникающие у них в ходе выполнения процесса. Таким образом, менеджер выполняет функцию тренера, который непосредственно не участвует в работе команды, но помогает команде выполнить ее работу с мини­мальными непроизводительными затратами. Именно этот вид деятельности требует от менеджера истинного профессионализма.

5) Организационная структура компании должна измениться от иерархической многоуровне­вой к более «плоской». В компании, построенной на иерархических принципах, организационная струк­тура играет важную роль, так как она является механизмом, с помощью которого решаются основные проблемы компании. Организационные структуры устанавли­вают границы взаимодействий между подразделениями и определяют иерархию при­нятия решений. При этом работа менеджеров в значительной степени состоит в кон­троле над исполнителями и «склеивании» отдельных работ в целостный процесс.

После проведения изменений значительно сокращается работа, выполняе­мая менеджерами, и меняется ее характер. Менеджер, осуществляющий контроли­рующие функции, обычно не может работать более чем с семью подчиненными, ме­неджер, осуществляющий тренерские функции, может работать примерно с тридца­тью. Изменение соотношения от 1 к 7 на 1 к 30 приводит к тому, что значительно сокращается количество управляющих уровней в иерархической структуре, важность иерархической составляющей организационной структуры уменьшается и увеличивается ее кооперативная составляющая.

6) Административные функции должны измениться от секретарских к лидирующим. В традиционной компании администрация оторвана от непосредственных ис­полнителей и клиентов — она выполняет функции секретаря, а не руководителя. Изменения операционной системы должны привести к изменению роли руководящей ад­министрации. Уменьшение количества управляющих уровней в иерархической струк­туре приближает администрацию к непосредственным исполнителям и клиентам. У перепроектированной компании успешное выполнение работы в основном зависит от членов команды, а не от функциональных менеджеров. Следовательно, админис­трация должна исполнять функцию лидера, способствующего кооперации, укреплению убежде­ний и ценностей исполнителей.

Администрация несет общую ответственность за перепроектированный процесс, но не может непосредственно воздействовать на людей, выполняющих этот про­цесс, так как члены команды и их тренер работают достаточно автономно. Админи­страция может влиять на исполнение новых процессов с помощью ценностей и мотивации чле­нов команды.

Только при условии выполнения хотя бы части перечисленных требований, можно спроектировать операционную систему более эффективную, чем старая. Для обеспечения максимального эффекта от обновления операционной системы, необходимо учесть все требования.