Методологические основы проектирования операционных систем.

3.2.1. Методологические основы реинжиниринга бизнес-процессов. Важной вспомогательной частью методологии проектирования операционных систем может послужить методология реинжиниринга бизнес-процессов [56,68,76,82,85,86]. Несмотря на ряд недостатков, процессный подход очень близок к операционному, в некотором смысле, можно утверждать, что процессный подход, является частным случаем операционного, направленным на решение организационных задач с позиции динамики систем.

Стандартный план обновления бизнес-процесса представлен ниже [67].

1. Изложение доводов акции. О необходимости изменений следует сообщить работникам компании, и разъяснить им суть обновления путем учебных и информационных компаний. Особое внимание необходимо уделить двум аспектам: потребности в действиях («Таково текущее состояние компании, и мы не можем в нем оставаться»); формулировке виденья («Чем мы должны стать как компания»). Основные цели компании должны быть изложены в форме количественного и качественного изложения виденья (Visual Statement), это позволит четко определить оперативные цели и суть деятельности. В рамках виденья полезно изложить инициативы, в том числе самих работников, относительно сокращения издержек, времени вывода на рынок новой продукции, уровня качества и удовлетворения запросов потребителей, базовых финансовых показателей.

2. Выявление процесса подлежащего обновлению. Для выявления конкретного бизнес-процесса подлежащего обновлению необходимо ответить на следующие вопросы.

1) Какие процессы в настоящий момент наиболее проблематичны?

2) Какие вопросы наиболее важны для реализации стратегии компании и оказывают наибольшее влияние на восприятие компании потребителем?

3) Какие процессы по всей вероятности можно успешно обновить?

4) Каков прогнозируемый масштаб изменений и какие средства потребуются для их осуществления?

5) Насколько сильна группа, которая будет заниматься обновлением? Насколько обязательны и верны идее обновления владельцы процесса (отвечающие за его выполнение) и их спонсоры?

6) Что именно устарело: сам процесс или используемая в нем технология?

Ответы на эти вопросы позволят также определиться с размерами и границами выделенного процесса и рамками текущих мероприятий по изменению процесса.

3. Оценка возможностей обновления. Обновление бизнес-процесса базируется на информационных и гуманитарно-организационных технологиях. Необходимо уделять внимание обоим факторам. Информационная система должна учитывать все необходимые для обновления факторы. Организационная культура компании должна обеспечить готовность персонала к изменениям и желание участвовать в них. Современная культура западных корпораций вполне позволяет осуществлять серьезные изменения. Российская практика показала, что для промышленных предприятий риски неприятия изменений значительно ниже, чем для других отраслей; а готовность и желание сотрудничать, при условии четко обозначенных результатов, выше.

4. Анализ существующего процесса. Анализ процесса происходит с позиции создания добавленной стоимости. Все работы разбивают на три типа.

- Работы, добавляющие стоимость (Value-Adding Work), т.е. работы которые потребитель готов оплачивать. Такая работа состоит из операций, в результате которых создаются товары и услуги, нужные потребителю. Например, распределение товарно-материальных запасов, подбор нужной продукции, ее упаковка, планирование маршрута доставки, отгрузка.

- Работы, не добавляющие стоимости (Non-Value-Adding Work), т.е. работы, в результате которых не создается дополнительная стоимость для потребителя, но которые необходимо выполнить для того, чтобы стало возможным выполнение работ, добавляющих стоимость. Это работы, которые объединяют в единые стандартные процессы операции, добавляющие стоимость. Например, составление отчетов, проведение проверок, контроль, пересмотр и координация деятельности.

- Безвозвратные потери рабочего времени (Waste), т.е. работы, которые не добавляют стоимости и не способствуют этому. Отсутствие данных работ, скорее всего не будет замечено потребителем. Например, создание отчетов, которые никто не будет читать, выполнение работы с ошибками, ненужные проверки и т.п. Такие операции необходимо удалять из процесса.

5. Разработка проекта нового процесса. Перепроектирование процесса (Process Redesign) начинается с нуля, с «чистого листа». Необходимо создать принципиально новый проект. В первую очередь удаляют работы, связанные с безвозвратной потерей времени. Затем пересматривают работы не создающие добавленной стоимости и пытаются уменьшить их число, заставить их создавать добавленную стоимость, или отдают на аутсорсинг (outsourcing). Последним этапом, оптимизируют оставшиеся операции. М. Хаммер в своих работах отмечает, что в некоторых случаях, только 10% операций создавали стоимость.

6. Внедрение обновленного процесса. Эффективное руководство является непременным условием не только успешного внедрения процесса, но и для всего обновления. Масштаб изменений требует участия всего управленческого персонала, от высших руководителей до линейных менеджеров. Важно обеспечить переподготовку персонала для работы в новых условиях и качественного выполнения операций новых процессов. После реализации проекта обычно проходит оценка результатов и степени достижения поставленных целей.

Обновление бизнес-процесса сменяется периодом всеобщего управления качеством (подразумевается непрерывное совершенствование). Обычно, в научной литературе, определяют периодичность проведения реинжиниринга как раз в пять лет.

В качестве основных методов и инструментов обновления процесса используются следующие [56,68,76,82,85,86].

1. Индуктивное мышление. Оно используется при поиске явных или скрытых проблем и потенциально правильных их решений.

2. Составление блок-схем. Данные инструменты аналогичны графо-аналитическим методам моделирования.

3. Творческое перепроектирование процесса. Гибкое использование принципов проектирования бизнес-процессов и творческий интегрированный подход совместно с участниками, поставщиками и потребителями процесса позволяет принимать нестандартные решения.

4. Эталон процесса. Проектирование процесса опирается на готовые решения компаний лидеров отрасли. Анализ примеров стимулирует воображение участников проектирования процесса.

5. Моделирование. Моделирование подразумевает использование различных методов, аналогично моделированию при проектировании организационных структур (пункт 3.1.1.).

Отдельно можно выделить метод структурного анализа процессов (Structured Process Analysis, SPA), который относится к графо-аналитическим методам моделирования. Он использует принципы, взятые из теории моделирования данных, и основывается на принципе иерархии процессов [56,68,76,82,85,86].

В структурном анализе процессов сложный процесс представляется с помощью схем информационных потоков, соответствующих различным уровням детализации, аналогично схеме операционной системы, приведенной на рис.1.

Первоначально процесс представляется просто в виде круга, и это называется схе­мой внешней среды процесса. Эта схема показывает также основных клиентов и по­ставщиков процесса, а также входы и выходы процесса. Согласовав схему внешней среды процесса, команда должна создать карту процесса, позволяющую взглянуть на процесс более детально. Это будет схема информационных потоков первого уровня, на которой показаны основные составляющие процесса — субпроцессы.

Каждый субпроцесс изображается в виде кружка, с идущими от него и к нему входами и выходами в виде стрелок. Схемы информационных потоков второго уров­ня получаются, если взять каждый кружок из схемы информационных потоков пер­вого уровня и расписать его основные элементы. В результате получается набор схем, число которых равно числу схем на графике первого уровня. Каждая схема представ­ляет основные элементы субпроцесса, который она детализирует, и также рисуется в виде схемы информационных потоков.

Таким образом, весь процесс можно разбить с помощью выделения различных уровней процесса на все более мелкие составляющие процесса. Там, где основные шаги представляют собой набор отдельных действий и решений, лучше вместо схемы информационных потоков использовать алгоритмическую схему. Структурный ана­лиз процесса начинается, таким образом, с самого высокого уровня, со схемы внеш­ней среды процесса, затем последовательно спускается вниз на большие уровни дета­лизации и заканчивается на самом низком уровне в виде схемы алгоритма.

Схемы алгоритмов — это зрительная интерпретация шагов процесса, и их обычно используют на том уровне детализации, где фигурируют отдельные задачи, действия и решения. Для их обозначения используются специальные символы [67].

6. Использование программного обеспечения. Большинство из этих программ создано на основе методологии проектирования процессов Министерства обороны США, известной под названием «интегрированное определение» (Integrated Definition - IDEF). Например программа Business Design Facility компании Texas Instruments и Design/IDEF компании Meta Software.

3.2.2. Методология проектирования операционных систем. В качестве методологической основы проектирования операционных систем используются несколько основных подходов и групп методов. К основным подходам относятся следующие [30,31,32]:

- подход, основанный на использовании заранее разработанных типовых структур управления;

- подход, основанный на оценке значений системы показателей;

- подход, основанный на использовании прямых расчетов;

- подход, основанный на использовании метода функционально-стоимостного анализа (ФСА);

- подход, основанный на использовании цепочки условий.

Эти подходы можно разбить, по способу формирования элементов и связей операционной системы, на три группы: нормативные, расчетно-информационные и системно-целевые подходы.

В подходе, основанном на использовании заранее разработанных типовых структур управления, реализуются готовые решения, полученные для групп операционных систем, сходных по ряду параметров (производственных, технических, экономических и др.). Данный подход обладает двумя существенными недостатками: сложностью адаптации традиционных организационных структур к реальным операционным системам, функциональной направленностью.

В подходе, основанном на оценке значений системы показателей, за основы выбрана группа показателей характеризующих структуру управления и деятельность компании. Отклонения фактических показателей организации от плановых, или характерных для отрасли к которой принадлежит компания, являются основанием для разработки мероприятий направленных на корректировку текущего состояния операционной системы. Данный подход тоже обладает существенными недостатками: отсутствием возможности выйти в лидеры, по причине отсутствия инициативы; работа на среднем уровне, с характерным уровнем издержек, средней эффективностью и т.п.

В подходе, основанном на прямых расчетах (расчетно-информационном подходе) – оцениваются объемы обрабатываемой информации в каждом подразделении, и рационализируется весь процесс обработки информации. Данный подход обладает следующими недостатками: высокая трудоемкость; не содержит действенного механизма реализации оперативных изменений в реальном масштабе времени, как следствие слабо учитывает динамику изменений окружающей среды и требует стабильного состава функциональной структуры.

Подход, основанный на использовании функционально-стоимостного анализа, подразумевает оценку затрат каждой функции присущей данной системе. Источником информации выступают проектные документы или результаты анализа существующей системы. На основе экспертных оценок определяется степень значимости каждой функции, сопоставление с уровнем затрат на ее выполнение и реорганизация базового набора функций. Данный подход обладает теми же недостатками, что и предыдущий, расчетно-информационный.

Подход, основанный на цепочке условий, подразумевает последовательное формирование операционной системы на основе сформулированных целей организации. Цепочка условий выглядит следующим образом: «цели – функции производства – элементы структуры производственной системы – функции управления – элементы организационной структуры». Данный подход представляется наиболее прогрессивным, так как позволяет учитывать динамику окружающей среды, учитывает цели компании, в нем более полно, по сравнению с другими подходами реализуются системные требования. Этот подход также позволяет более полно использовать возможности операционного подхода и соответствует его основным положениям, в некоторой степени они пересекаются. Фактически можно утверждать, что рассмотренный системно-целевой подход, является частью операционного подхода и проистекает из операционной природы организаций и систем. Поэтому целесообразно использование его положений для дополнения положений операционного подхода в вопросах методологии.

Традиционные этапы проектирования операционной системы можно укрупнено представить так:

- обследование (анализ) объекта исследования или его проекта;

- выявление отклонений фактических (проектных) значений параметров операционной системы от полученных по какому-либо методу;

- составление проекта (программы) развития операционной системы на основе выявленных отклонений.

Методы, используемые при проектировании операционных систем, можно разделить по степени формализации на 2 основные группы.

1. Неформализованные методы (экспертный метод, метод аналогий, нормативный метод, метод контрольных вопросов, метод мозгового штурма, метод передового опыта, методы анкетирования и др.).

2. Формализованные методы (методы моделирования).

Формализованные методы можно разделить аналогично классификации методов моделирования организационного проектирования в пункте 3.1.1. на четыре группы: математико-кибернетические (оптимизационные), графо-аналитические, натурные и математико-статистические (нормативно-функциональные) модели.

Анализ методологий проектирования организационных структур, бизнес-процессов и операционных систем позволяет определить основные положения и составляющие методологии проектирования организационных структур на основе операционного подхода.

1. Методология проектирования организационных структур на основе операционного подхода использует, по мере необходимости, методологические принципы, методы и инструменты рассмотренных выше методологий.

2. В качестве основного методологического подхода выступает системно-целевой подход.

3. Проектирование организационных структур на основе операционного подхода подразумевает реализацию следующих этапов.

1) Определение необходимости и степени изменений.

2) Выбор объекта исследования.

3) Построение операционной системы объекта исследования.

4) Определение системы показателей необходимых для оценки эффективности операций и достижения целей.

5) Разработка альтернативных вариантов операционной системы объекта исследования и выбор оптимального.

6) Построение проекта новой организационной структуры объекта исследования.

7) Разработка проекта внедрения изменений.

4. При проектировании операционной системы и организационной структуры используются методы и инструменты рассмотренных выше методологий.