Определение маркетинговой стратегии

 

Стратегия конкретного бизнеса – это основная и важнейшая подсистема корпоративной стратегии любой коммерческой организации.

Среди типовых моделей стратегий развития бизнеса выделяются несколько: модель BCG – Boston Consulting Group (Бостонская консалтинговая группа), матрица Ансоффа (цитируется по [Хруцкий]), матрица МакКинзи, матрица выбора стратегии А. Томпсона и А. Стрикланда (цитируется по [Попов]).

Представим пример определения стратегии развития компании ООО «Омега», занимающейся реализацией программного обеспечения. При позиционировании ООО «Омега» на матрице BCG выбор сегмента определяется тем, что доля рынка данной организации высокая (она является лидером в отрасли), а рост рынка в России, и а Южном федеральном округе в частности, также является высоким. Эти показатели и определили факт попадания организации в квадрант «Звезды» (рис.5).

 

Доля рынка (относительно главного конкурента)

Рисунок 5 – Позиционирование ООО «Омега» на матрице BCG

 

Согласно рекомендациями Бостонской консалтинговой группы, «Звезды» надо оберегать и усиливать, то есть сохранять или увеличивать долю рынка. При этом стратегической перспективой является переход в квадрант «Дойные коровы» (при замедлении темпов роста рынка, что возможно в ближайшие 3-5 лет), как это представлено на рисунке 4.5.

Модель BCG имеет ряд недостатков, основным из которых является упрощенность модели и ограниченность ее использования. Рассмотрим более сложную модель GE/McKinsey (модель МакКинзи), которая является более эффективной при проектировании стратегического развития организаций.

Для использования модели МакКинзи необходимо оценить конкурентный статус фирмы и привлекательность рынка.

Результаты оценки конкурентного статуса фирмы располагаются в матрице МакКинзи по оси Х – это параметры позиционирования, зависящие от организации.

Результаты оценки привлекательности рынка располагаются в матрице МакКинзи по оси Y – это те параметры, неподконтрольные влиянию фирмы.

Оценка производится по 100-балльной шкале. Приведем пример оценки параметров бизнеса ООО «Омега» в ЮФО (таблица 5).

 

 

Таблица 5 – Оценка параметров бизнеса ООО «Омега» в ЮФО

Оценка конкурентного статуса (ось Х)	Балл	Оценка привлекательности рынка (ось Y)	Балл
1. Относительная доля рынка		1. Размер рынка и темпы роста
2. Разброс по прибыли относительно основных конкурентов		2. Особенности конкуренции (острота, количество конкурентов)
3. Способность конкурировать по ценам и качеству		3. Требования к технологиям и инвестициям (чем выше требования, тем низе балл)
4. Технологические преимущества		4. Барьеры входа и выхода
5. Маркетинговые преимущества		5. Прибыльность рынка
6. Уровень менеджмента		6.Сезонность (присутствие сезонности – отрицательный факт)
7. Знание потребителей и рынка		7. Цикличность (отсутствие цикличности – положительный факт)
8. Гибкость		8. Воздействие внешней среды (чем больше, тем ниже балл)
Средний балл		Средний балл

 

После оценки параметров бизнеса необходимо определить место ООО «Омега» на матрице МакКинзи. Координаты осей - (80; 60). Каждая ось ограничена 100-балльным показателем. Как видно из рисунка 6, данная организация относится к квадранту «Победитель № 3». Стратегия для организаций, оказавшихся в этом квадранте - «Реинвестировать прибыль или извлекать максимальную выгоду».

 

Y (в баллах) 100

Матрица GE/McKinsey для ООО «Омега»

	Сильный	Средний	Слабый
Высокая	Победитель № 1	Победитель № 2	Промежуточный № 1
Средняя	Победитель № 3	Промежуточный № 2	Проигравший № 1
Низкая	Промежуточный № 3	Проигравший № 2	Проигравший № 3

Х (в баллах) 100

Конкурентный статус

Приоритеты для инвестирования: - высокий

- низкий

- средний

 

Рисунок 6 – Матрица GE/McKinsey для ООО «Омега»

 

Координата Y для ООО «Омега» находится почти на границе перехода от квадранта «Победитель № 1» и «Победитель № 3» - это означает, что в случае дальнейшего ухудшения привлекательности рынка (замедление темпов роста, усиление конкуренции и т.д.) организация попадет в другой квадрант «Победитель № 3», где ее возможной стратегией может стать реинвестирование прибыли и извлечение максимальной прибыли.

Таким образом, обе модели – модель BCG и модель GE/McKinsey – показали, что ООО «Омега» находится на самых выгодных позициях, что оправдано как хорошим состоянием рынка (быстрые темпы роста рынка, его прибыльность), так и достижениями предприятия по завоеванию этого рынка. Ранее намеченные стратегические направления по дальнейшему захвату доли рынка и освоению новых географических районов рынка сбыта соответствуют результатам анализа матриц, поэтому их можно принять за основные.

 

Оценка емкости рынка

 

Под емкостью рынка понимают всех покупателей продукции Вашего предприятия и продукции конкурентов, а также всех потребителей, испытывающих общие нужды и запросы, которые в состоянии удовлетворить продукция Вашего предприятия и конкурентов [по Хруцкому]. Другими словами, емкость рынка – это тот объем продукции, которой может быть потенциально продан на рынке. Ёмкость рынка может рассчитываться в денежном и натуральном выражении.

Для предприятий, кроме определения емкости рынка, важно также знать рыночную долю — процент, который приходится на долю продукции с опре­деленной торговой маркой.

Методы определения емкости рынка можно разделить на статистические, косвен­ные и методы непосредственного учета [статья 9].

Статистические методы определения емкости рынка и рыночной доли основываются на первичных данных (отчеты областных и городских статистических управлений, специализированные отраслевые газеты и журналы, деловая пресса «(газеты «Финансовые известия», «Коммерсантъ»)).

Емкость рынка (Е) согласно [Хруцкий] может быть определена:

 

Е = Ч_р × (1 – ДНП) × ДД × Н_п, (1)

 

где Ч_р – численность населения в регионе;

ДНП – доля в общей численности региона лиц, которые ни при каких обстоятельствах не могут быть потребителями продукта, в долях единицы;

ДД – доля в общей численности региона лиц, которые имеют достаточный доход для потребления продукта, в долях единицы;

Н_п – среднегодовая норма потребления продукта на душу населения в натуральных или денежных единицах измерения.

Приведем пример определения емкости рынка стиральных порошков. В качестве рассматриваемой территории примем Южный федеральный округ – на этом рынке ЗАО "ВХЗ "Аквамарин" является единственным производителем стиральных порошков. В остальных регионах имеются свои производители, поэтому не будет рассматривать остальные регионы страны как потенциальный рынок.

Согласно данным Госкомстата (по итогам Всероссийской переписи населения в 2002 году, сайт www.gks.ru), на территории Южного федерального округа проживает 22914,2 тыс.чел., из них:

- на территории Ростовской области 4406,7 тыс.чел.;

- на территории Краснодарского края 5124,4 тыс.чел.;

- на территории Ставропольского края 2730,5 тыс.чел.;

- на территории республики Адыгея 447 тыс.чел.

Остальных субъектов ЮФО (республика Дагестан, республика Ингушетия, Чеченская республика и др.) не будем рассматривать как потенциальный рынок сбыта продукции ЗАО "ВХЗ "Аквамарин" в связи со сложной политической ситуацией вокруг этих районов. Территорию Волгоградской области (с населением 2702,5 тыс.чел.) также не будет рассматривать как потенциальный рынок сбыта в связи с наличием в этом районе собственных мощных производителей СМС.

Таким образом, численность человек на рассматриваемой территории составляет 12708,6 тыс.чел.

В Российской Федерации потребление моющих средств составляет 6,1 кг в год на 1 человека. Все жители рассматриваемого региона являются потребителями продукта, следовательно, ДНП = 0. Так как лица, имеющие доход для потребления продукта, закупают стиральные порошки и в расчете на лиц, не имеющих такого дохода (например, матери закупают стиральные порошки в расчете на детей), то показатель ДД принимается за 1.

Потенциальная емкость рынка стиральных порошков в натуральном выражении (Е_н) составит:

Е_н = 12708600 ∙ (1-0) × 1 × 6,1= 77522460 кг

Потенциальная емкость рынка стиральных порошков в денежном выражении (Е_д) при средней цене 100 руб. за 1 кг составит:

Е_д = 77522460 × 100 = 7752246 тыс.руб.

Определив емкость рынка, можно определить долю рынка (q_i), занимаемую предприятием, а также конкурентами:

, (2)

где q_i – доля рынка, %;

ν_i – объем продаж отдельного предприятия (конкурента), тыс.руб.

Годовой объем продаж стиральных порошков ЗАО "ВХЗ "Аквамарин" составлял в 200 Х году 415440 тыс.руб., следовательно, его доля рынка составляет:

Аналогично можно определить доли рынка остальных конкурентов, основываясь на данных об их продажах, либо размещенных в специализированных отраслевых газетах и журналах, деловой прессе, либо оцениваемых экспертно.

Выводы о положении предприятия на рынке и предложения по совершенствованию организации процесса сбыта продукции, рекламной деятельности и других сторон маркетинговой деятельности.

Список литературы

 

1. Багиев Г.Л. Маркетинг: учебник для вузов / Г.Л.Багеив, Х.Анн; Под общ. Ред. Г.Л.Багиева. – М.: ОАО «Изд-во ''Экономика''», 2001. – 703 с.

2. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Финпресс», 2003. – 496 с.

3. Дибб С., Симкин Л., Брэдли Дж. Практическое руководство по маркетинговому планированию – СПб: Питер, 2001 – 256 с.

4. Дуброва Т.А. Статистические методы прогнозирования: Учебно-практическое пособие / московский государственный университет экономики, статистики и инфомрацтики. – М.: МЭСИ, 2000. – 87 с.

5. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. – М.: «Бизнес-книга», ИМА – Кросс.Плюс», ноябрь 1995. – 702с.

6. Курганская Н.И. Маркетинговые исследования и разработка бизнес-плана: Учеб.пособие. Ростов-н/Д: Издательский центр ДГТУ, 1998. 39 с.

7. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение важнее, чем знание: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2003. – 352 с.

8. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учеб. пособие. – 2-е изд, перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 528 с.

9. Смольникова О.Л. Методы определения объема рынка. Рыночная доля компании. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2005. - №5, с.17-29.