Организационной структуры компании Contracting Services

Компания Contracting Services производит и обслуживает торговое холодильное оборудование. Ее операции осуществляются по всей Европе, но предмет нашего анализа — организация технического об­служивания техники в Великобритании. В начале 1997 г. число ее сервисных отделений в Англии достигло 21, а общая численность инженерно-технических работников составила 250 человек. В каждом филиале работали до пяти мастеров и администраторов. В этот пери­од в производстве холодильного оборудования наблюдался излишек мощностей, что предопределяло жесткую конкуренцию между не­большими поставщиками, которые имели возможность устанавливать меньшие в сравнении с национальными компаниями цены.

Величина издержек обслуживания во многом была связана с конт­рактной организацией деятельности филиалов Contracting Services. В компании была принята следующая процедура: в случае возникно-

89

90

вения технических проблем менеджер супермаркета связывается с ближайшим филиалом, оператор передает сообщение одному из ин­женеров, который отправляется по вызову и при наличии необходи­мых запасных частей производит ремонтные работы. Если необходи­мые детали отсутствовали, он возвращался в филиал или отправлялся к оптовому продавцу. Когда работа была выполнена, инженер пере­давал в филиал отчет о проведенных работах. На основании получен­ных данных составляется отчетность филиала, которая отправляется в штаб-квартиру, осуществляющую общий контроль.

Издержки компании были весьма высоки (примерно 1,4 млн ф. ст. в год, без учета стоимости работы инженеров), а обратная связь с потребителями показывала, что они оценивали предоставляемый фи­лиалами уровень обслуживания как весьма низкий. Менеджеры фи­лиалов представляли потребителям (магазинам, обычно входившим в национальные цепи супермаркетов) информацию о выполнении работ. По окончании рабочего дня звонки записывались на автоот­ветчики, а затем передавались в агентство, в котором находились де­журные инженеры. Постоянно возникали трудности с распределени­ем запасных частей.

Компания получила заказ от крупной группы супермаркетов, пре­дусматривавший обслуживание не только холодильного, но и других видов оборудования в 40 из 200 магазинов группы. Данное направле­ние деятельности оценивается как весьма привлекательное, поскольку небольшие фирмы не имеют возможности обеспечить соответству­ющий уровень обслуживания. Управленцы компании весьма заинте­ресованы в реализации нового проекта, но одно из условий контрак­та предполагает организацию компанией единого центра для работы с заявками всех магазинов группы независимо от их места располо­жения. Contracting Services анализирует возможность использования такого центра для всех операций, но окончательное решение пока не принято. Используемые в центрах по приему заказов интегрированные информационные системы позволяют выводить на мониторы инфор­мацию о заказчике во время ответа оператора и переключать телефон­ные соединения. Сотрудники центров обычно работают в соответствии с обусловленными технологиями правилами.

Источник: Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента. СПб.: Питер, 1999. С. 520.

ВОПРОСЫ К ОБСУЖДЕНИЮ

Какие альтернативы относительно создания единого центра приема заказов может рассматривать руководство компании? Какие организационные меры необходимо предпринять, если ме­неджмент компании примет решение о создании единого сервис­ного центра?

3. Как изменение технологии может повлиять на другие элементы
организации?

4. Какой принцип департаментализации использует компания? В чем
состоят преимущества и недостатки принятой структуры?

5. Охарактеризуйте степень централизации компании в начале 1997 г.
Какой степенью автономии обладал менеджер филиала? Каковы
преимущества и недостатки?

2.3. ПРОЕКТНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Проектная структура управления относится к категории адап­тивных (гибких, органических) организационных структур. Для них характерны отсутствие бюрократической регламентации дея­тельности органов управления, детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их ко­личество, гибкость структуры управления, децентрализация при­нятия решений, индивидуальная ответственность каждого работ­ника за общие результаты деятельности.

Кроме того, адаптивные организационные структуры, как пра­вило, характеризуются следующими признаками:

• способностью сравнительно легко менять свою форму, адапти­
роваться к изменяющимся условиям;

• ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов,
комплексных программ, решение сложных проблем;

• ограниченным действием во времени, т.е. формированием на
временной основе на период решения проблемы, выполнения
проекта, программы;

• созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, про­блемно-групповые, бригадные), сетевые организационные струк­туры.

Проектные структуры —- это структуры управления комплекс­ными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирую­щего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического