Линейно-штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа (рис. 2.2).

Преимущества линейной структуры:

четкая система взаимных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия — вся совокупность процессов, имеющих общую цель, подчинена одному руководителю; ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. Недостатки линейной структуры:

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими;

Рис. 2.2. Линейно-штабная структура управления

Достоинства линейно-штабной структуры:

более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

• некоторая разгрузка высших руководителей;

• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

• при наделении штабных подразделений правами функциональ
ного руководства такая структура представляет хорошую осно
ву для перехода к более эффективным органическим структурам
управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

• отсутствие четкого распределения ответственности, так как
лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

• тенденции к чрезмерной централизации управления;

• аналогичные линейной структуре, частично — в ослабленном
виде.

Таким образом, линейно-штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет в ограниченных пределах воплощать идеи современной философии качества.

Результатом организационного структурирования является состав служб аппарата управления предприятием, связи, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними.

Следует отметить, что сама по себе оргструктура не обеспечивает автоматически эффективности процесса управления. Теоретически самая лучшая оргструктура может оказаться неудачной, если не будет поддержана умелыми руководителями, специалистами и исполнителями, и, наоборот, хорошее управление может привести к нужным результатам даже в условиях неэффективной оргструктуры. По Минтцбергу, структура предприятия включает пять основных частей:

• ядро;

• сердцевина;

• стратегическая вершина;

• обеспечивающий персонал;

• техноструктура (рис. 2.3).

Действующее (производственное) ядро включает объект управления, основными структурными элементами которого являются отделения, цеха, отделы, участки, отдельные исполнители. Основные задачи: обеспечение входа, преобразование входа в выход, распределение выхода, а также обеспечение прямой поддержки средней линии и стратегической верхушки.

К основным процессам действующего стержня относятся: производство, приобретение материалов, обслуживание заказов, хранение, упаковка, доставка и др.

Профессионализм Рис. 2.3. Пять основных частей предприятия

Стратегическая вершина возникает, когда предприятие растет и появляется необходимость в контроле. Основной задачей становится обеспечение эффективного выполнения предприятием его целей (миссии) и удовлетворения потребностей тех, кто имеет контроль или власть над предприятием.

Основные структурные подразделения — управляющие советы, совет директоров, президент, вице-президент. Основными задачами стратегической вершины являются: прямой контроль, управление границами и разработка стратегий предприятия.

Сердцевина — это связующее звено между действующим ядром и стратегической вершиной. Она возникает, когда предприятие более расчленено и стратегическая вершина не способна осуществлять прямой контроль над производственным ядром. Сердцевина имеет по содержанию те же задачи, что и стратегическая вершина, но не решает их в оперативном режиме. Кроме того, она получает данные о выполнении работы и передает их менеджеру высшего звена. К сердцевине относятся такие подразделения как отдел маркетинга, отдел продаж, производственный отдел, директор завода

И т.д.

Задачей техноструктуры является определение правил и методов, норм и нормативов, которыми должны руководствоваться в работе другие подразделения и сотрудники предприятия. Она возникает, когда предприятие переходит на новый стандарт, чтобы гарантировать координацию действий. Основными задачами тех-

ноструктуры являются: адаптация организации к изменениям внешней среды; контроль и регулирование деятельности предприятия; анализ работы; планирование; управление персоналом.

К структурным подразделениям техноструктуры относятся: отделы персонала, обучения, информационных систем, планирования производства, финансовый и т.д.

Главные задачи обеспечивающего персонала — это обеспечение прямой поддержки основных задач организации. Обслуживающий штат состоит из специализированных подразделений, которые обеспечивают поддержку организации вне основной производственной работы: это юридический отдел, отдел паблик рилейшнс, отдел снабжения, отдел безопасности и др.

Пять основных частей предприятия представляют собой его движущие силы (пулы). Для стратегической вершины это лидерство; для производственного ядра — профессионализм; для техноструктуры — рационализация; для обслуживающего штата — кооперирование. Идеология предприятия должна помогать объединять все части вместе.

Специфические цели основных частей предприятия предполагают разнообразие видов организации внутри предприятия (фирмы).

Организационная структура фирмы направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между основными ее частями и распределение между ними прав и ответственности. В организационной структуре предприятия реализуются различные требования к системе управления. Одним из требований является взаимосвязь ключевых частей организации и видов организации, наиболее типичных для этих частей (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Стратегической вершине соответствует предпринимательская организация, которая характеризуется простой, гибкой структурой с небольшим штатом и средней иерархией. Деятельность лично контролируется исполнительным директором. Для организации характерно сильное лидерство, временами харизматическое и автократическое.

Характерные функции — запуск новых видов деятельности, выход из кризиса, осуществление скачка. Стратегия — свободная, но цельная и гибкая в деталях, формирующая лидирующие позиции предприятия в лидирующих нишах.

Машинная организация является противоположностью предпринимательской и характерна для техноструктуры. В основе структуры — централизованная бюрократия, формализованные процедуры, специализированные работы, резкое разделение труда, образование рабочих групп. Техноструктура загружена стандартизированной работой, но четко отделена от сердцевины. Обычно это большая, зрелая организация с рациональной технической системой, осуществляющей массовое производство, массовое обслуживание, а также организацию управления и безопасности. Для стратегий характерен процесс планирования, программирования для длительных периодов стабильности, включающих некоторые изменения. Стратегии редко прерываются случайными взрывами технологических скачков. Для машинной организации характерно сопротивление стратегическим изменениям, существуют сложности в отношениях среди работников руководящего центра (различия в системе ценностей, конфликты).

Профессиональная организация характерна для ядра предприятия. К типичным ее чертам относятся: минимальная техноструктура и иерархия средней линии, многочисленный обслуживающий персонал. Основой эффективного функционирования является создание системы, в которой задействованы профессионалы-индивидуалы, стандартизированные умения и навыки производственного персонала. Для профессиональной организации свойст-венны крупные стратегии, в целом очень стабильные, но продолжающие изменяться. Многое делается на базе профессиональных суждений, путем коллективного принятия решений и осуществления некоторых административных действий.

Для сердцевины свойственна диверсифицированная организация, которая ориентирована на рынок. Структура формируется из подразделений, объединяемых административным штабом. Подразделения действуют автономно и имеют систему контроля

со стандартизованными выходами. Динамика структуры подразделений имеет тенденции к машинной конфигурации. Для больших и наиболее устоявшихся организаций динамика структуры тяготеет к выполнению функций придатка генеральной дирекции.

Генеральная дирекция (головной офис) управляет корпоративной стратегией как портфелем инвестиций. В свою очередь подразделения обычно имеют индивидуальную бизнес-стратегию, в основе которой лежит диверсификация рынка продуктов и услуг.

Диверсифицированная организация направлена на разрешение таких проблем интегрированной функциональной структуры, как распределение риска, перемещение капитала (вливание и изъятие его из бизнеса, слияние и поглощение).

Инновационная организация характерна для обеспечивающего персонала. Именно обеспечивающий персонал должен в сжатые сроки осваивать изменения во внешней среде для их распространения на все предприятие. К организационным конструкциям можно отнести советы и комитеты, организационные единицы, дополнительные силы для решения задач. В качестве инструментов используются бюджеты, счета, отчеты, бизнес-планы. Система контроля и обратной связи основывается на информации, человеческих взаимоотношениях, культуре организации, правилах, нормах. Особенно эффективна она при динамическом развитии организации. В силу того, что реализация обратной связи близка к информационной системе и системе контроля в организации, эти три компонента управления могут проектироваться совместно.

ФОРМАЛЬНАЯ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ

Следует различать четыре уровня анализа и исследования организационной структуры:

• организационный (структурный);

• групповой;

• межличностный;

• индивидуальный.

Для первого уровня характерна формальная оргструктура, которая фиксирует нормативные связи между подразделениями. На организационном уровне используются принятые типовые оргструктуры.

Второй, третий и четвертый уровни соответствуют неформальной оргструктуре.

Однако, если фирма имеет оргструктуру, учитывающую специфику деятельности, каждый сотрудник может либо пропустить, передать дальше, либо обработать надлежащую информацию. Люди не переделывают работу друг за другом, и в процессе работы не создается узких мест. В эффективной оргструктуре одно подразделение, например торговый персонал или служащие финансового подразделения, может действовать как система раннего предупреждения для другого подразделения, например производственного отдела или отдела поставок.

В связи с этим следует различать формальную организационную структуру, фиксирующую жесткие, нормативные связи между службами предприятия, соответствующие принятой типовой оргструктуре, и неформальную оргструктуру. Неформальная устанавливает реальные взаимосвязи между отдельными руководителями, группами (службами), персоналом внутри групп и основанную на эмоционально-психологических отношениях между ними. Каждой личности или группе свойственны специфические черты: интересы, цели, неписаные нормы и правила, свои ценностные ориентации, представления о плохом и хорошем и т.д. Совместная деятельность людей предполагает возникновение неформальных контактов, симпатий и антипатий.

Итак, неформальная организационная структура — система межличностных и межгрупповых связей и взаимодействий, не закрепленных в организационных документах. Неформальная организация обычно возникает тогда, когда нет соответствия между нормами и целями формальной организации, групповыми и индивидуальными потребностями ее персонала.

Неформальную структуру характеризуют: реальные полномочия, формирующиеся в результате разделения труда между исполнителями; личные (групповые) симпатии и антипатии, определяющие неформальные связи; фактические коммуникации, фиксирующие, кто передает информацию, кому, с какой целью, с каким результатом; действенные стимулы-поощрения, принуждения; компетентность и другие деловые качества персонала.

Неформальные оргструктуры следует рассматривать как фактор, лишь подтверждающий функционирование организации, а не подменяющий ее. Основной является формальная структура управления, типизация которой основана на единстве структуры управления и организационного механизма ее функционирования. Качество

неформальной структуры, уровень организационной культуры, степень ее согласованности с формальной структурой способствуют повышению эффективности управления предприятием.

Требования к организационной структуре. При формировании организационных структур управления необходимо учитывать ряд факторов, определяющих требования к ее построению.

К группе основных факторов относятся следующие: факторы внешней среды (экономические, правовые, научно-технические, социально-культурные, экологические); факторы внутренней среды (цели и стратегии развития фирмы, ресурсные и финансовые ограничения); производственно-технические факторы (продукция, технология, численность персонала, мощность производства и др.); организационные факторы (вид оргструктуры, должностные и информационные связи в системе управления), социально-психологические факторы и факторы эффективности.

При этом часть факторов, например производственно-технологические и организационные, поддается непосредственному учету, а во многих случаях и нормированию. Влияние других связано с формированием организационных структур управления. Конкретная деятельность людей как элементов системы управления определяется их способностями и уровнем квалификации, отношением к труду, стилем руководства, морально-психологическим климатом в трудовом коллективе. Участие человека (фактор субъективности) в процессе управления существенно затрудняет формализацию и анализ связей элементов системы управления.

Воздействие каждого из рассмотренных факторов предопределяет структуру, которая наилучшим образом будет удовлетворять целям организации.

Ключевыми решениями в проектировании организации являются: степень разделения труда; тип оргструктуры; способ координации; масштаб управляемости; количество уровней управления; способ распределения прав и ответственности; соотношение централизации и децентрализации в принятии решений. Эти решения отражают сложное взаимодействие между тем, что окружает организацию, и тем, как ею управляют.

Взаимодействие на уровне «организация — внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов, учитывающих изменение рынков и технологий во внешней среде. Классификация типов организации по критериям «динамика рынков» и «характер технологий» приведена на схеме (рис. 2.4).

ТЕХНОЛОГИЯ
Стабильная Изменчивая

Рис. 2.4. Типы организации

Механистическая структура характеризуется интенсивным использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда применяется рутинная технология (низкая неопределенность в том, когда, где и как выполнять работу) и внешнее окружение медленно меняется и характеризуется невысокой сложностью, слабой взаимосвязанностью факторов.

Для органической структуры характерны слабое или умеренное проявление формальных правил или процедур, децентрализация и участие персонала в принятии решений, определяемое ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход к структурированию показывает свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность в том, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение.

Смешанная организация, доминирующая на рынке, возникает при стабильных технологиях и изменчивом рынке. В условиях динамичной технологии и стабильных рынках эффективна смешанная организация, доминирующая в технологии. Различия между основными типами структур приведены в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Другие факторы, влияющие на выбор оргструктуры. При взаимодействии элементов оргструктуры существуют три вида связи: вертикальные, горизонтальные и диагональные. К вертикальным связям относятся связи подчинения, возникающие в иерархических структурах между элементами смежных уровней управления, к горизонтальным — связи координации между смежными элементами одного уровня управления, взаимодействующими в выполнении одного комплекса работ, к диагональным — связи согласования между элементами разных иерархических уровней, не находящихся в прямом подчинении. Характер элемента взаимодействия (личность, группа) определяет единичные или групповые связи.

Важным при формировании оргструктуры является понятие нормы управляемости, которое определяет рациональное число подчиненных у одного руководителя. Усредненная норма управляемости равна 7. При усложненном по содержанию труде норма уменьшается. Для простого, рутинного труда — увеличивается относительно усредненного значения. В иерархической модели коэффициент управляемости определяется числом связей, исходящих из одного верхнего узла.

К числу характеристик связи между элементами оргструктуры следует отнести: тип связи (жесткая — гибкая), цикличность (частота) и продолжительность связи, а также степень психологической нагрузки персонала управления в процессе функционирования связи.

Указанные характеристики определяют диапазон управления руководителя. Чем меньше число, частота, продолжительность, степень психологической нагрузки организационных связей (т.е. чем они гибче), тем больше увеличивается диапазон управления руководителя. Для единичных связей он больше, чем для групповых.

Традиционные модели организационных структур. Традиционные модели основаны на комбинации линейных функциональных и программных структур, которые различаются в зависимости от вида и типа входящих элементов. Структуры в качестве элементов включают персонал и службы аппарата управления. К числу персонала управления относятся руководители (линейные — ЛР, функциональные — ФР, руководители программ — РП), специалисты и исполнители. В состав служб организации входят управления, отделы, бюро, группы (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Базовые модели организационных структур

Для линейных и функциональных оргструктур наиболее характерны постоянные элементы (группы, коллективы, исполнители) и вертикальные связи (связи подчинения). Элементарная организационная структура обычно отражает двухуровневое разделение, которое широко используется в малом и среднем бизнесе.

На малых фирмах формы управления упрощены. Предприниматели чаще всего совмещают в себе функции собственников и менеджеров, однако это не исключает привлечения наемных ра-

ботников в области менеджмента, маркетинга, финансов на контрактной основе.

Если малый бизнес организован по принципу товарищества или единоличного владения, то структура основана на линейном подчинении (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Примерная организационная структура малой фирмы

На временной основе приглашаются специалисты из другой сферы. Основная нагрузка ложится на главу фирмы: менеджмент, финансы, сбыт, цена, реклама, связи с общественностью и т.д.

Многие малые фирмы могут иметь оргструктуру в форме круга (рис. 2.7); малые товарищества— в форме креста (рис. 2.8). Большинство растущих малых фирм имеют структуру, похожую в той или иной степени на линейную (иерархическую), однако при увеличении размеров они могут принимать форму функциональной структуры — рис. 2.9.

Рис. 2.7. Круговая структура

Крестообразная структура, где все решения проходят через руководителя, расположенного как бы в центре креста, менее эффективна, нежели иерархическая. Она неустойчива в трудных ситуациях и может быть абсолютно недееспособной, если руководитель по какой-то причине отсутствует.

Рис. 2.9. Линейно-функциональная структура малого и среднего бизнеса

Круговая структура имеет больше недостатков, поскольку она более восприимчива к трудностям и может быть парализована из-за отсутствия любого из ключевых сотрудников.

Звездчатая диаграмма с множеством перекрещивающихся связей гораздо эффективнее и более подготовлена к неожиданным изменениям (рис. 2.10).

Разделение управленческого труда по принципу его функциональной специализации, сформулированное Ф. Тейлором и дове-

денное М. Вебером до канонической системы, оказалось одним из наиболее коренных усовершенствований организации управления.

Функциональная специализация аппарата управления состоит в том, что общее руководство (лидерство) осуществляется линейным руководителем соответствующего подразделения через руководителей функциональных органов (специалистов). К числу функциональных руководителей относятся главные специалисты, начальники функциональных управлений (отделов) и начальники цеховых бюро. Каждый функциональный орган руководит и несет полную ответственность за различные стороны работы фирмы.

Преимущества функциональных оргструктур — в повышении компетентности и ответственности в принятии решений. Работа линейных руководителей становится более эффективной.

Исторически на смену простейших линейных и функциональных оргструктур в процессе их развития пришли линейно-штабные и линейно-функциональные организационные структуры.