Основные показатели работы

Легкой промышленности

 

Показатели
Число предприятий
Объем продукции, млрд. руб.	55,2	65,7
Численность промышленно-производственного персонала, тыс. чел. в том числе
рабочих
Прибыль, млдр. руб.	—	—	—
Уровень рентабельности, %	—	—	—	40,9	36,2	18,9

 

Приложение З

Производство важнейших товаров

Легкой промышленности

Наименование товара
Ткани всех видов, млн. кв. м.
в том числе
Хлопчатобумажные
Шерстяные						91,1
Льняные и пеньково-джутовые
Шелковые
Трикотажные изделия, млн. шт.

 

Приложение 4

 

Индексы физического объема продажи товаров легкой промышленности

 

Наименование товара	1990 г. = 100%	1994 г. в % к 1993 г.
Хлопчатобумажные ткани
Шерстяные ткани и платки
Шелковые ткани
Льняные ткани
Одежда и белье
Трикотажные изделия
Чулочно-носочные изделия

Приложение 5

Товарная структура розничного

Товарооборота

 

Наименование товара	Млрд. руб.	В процентах
Ткани (всего)		2,4	1,6	1,4	1,2	1,0	0,8
Хлопчатобумажные		0,5	0,6	0,5	0,4	0,3	0,2
Шерстяные ткани и платки		0,8	0,4	0,4	0,3	0,2	0,2
Шелковые		1,0	0,5	0,4	0,4	0,4	0,4
Льняные		0,1	0,1	0,1	0,1	0,1	0,1
Одежда и белье		7,7	8,1	10,5	8,1	11,7	11,2

 

 

Приложение 6

Индексы от производителей легкой промышленности

(в отношении к предыдущему году)

 

3,1	9,7	7,1	4,1

 

Приложение 7

Ключевые события в истории «VIP»

Конец 1989 г.	Налаживание швейного потока «VIP» в составе военного производства
9 мая 1990 г.	Пошив первого спортивного костюма
Весна 1992 г.	Создание МП «VIP» с последующей перерегистрацией в ТОО «VIP»; бартер: две «Текстима» на одну пятиигольную для вшивания резинки; дифференциация: выпуск спортивных брюк
Конец 1993 г.	Создание ТОО «VIP» на базе ТОО «VIP» и акционированного механического завода Приобретение: двухиголка для обработки наружного шва, раскройная и промерочная машины
Август 1994 г.	Работа с первой партией корейского трикотажа из первого кредита
1995 г.	Закупка еще двух контейнеров на кредитные деньги
Начало 1996 г.	Встреча с областным руководством
Весна 1996 г.	Знакомство с представителями «Adidas»
Выборы 1996 г.	«победное» возвращение оптовика Сереги

 

Приложение 8

Каналы реализации

 

Год	Государственные магазины, %	Кооперативная сеть, %	Оптовики, %

 

ОТСЕЧЕНИЕ ЛИШНЕГО

Российские промышленные гиганты часто становятся неэффективными и начинают процесс разукрупнения. В специальной литера­туре по менеджменту этот процесс называется сокращением или отсе­чением лишнего — альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства. Причины прекрасно иллюстрирует опыт российских компаний.

Пример неудачного разукрупнения — опыт часового завода «Чай­ка». В результате реструктуризации, проведенной стараниями дирек­тора, «Чайка» превратилась в 18 самостоятельных юридических лиц: производство корпусов и браслетов отделилось от производства часо­вых механизмов; открытыми акционерными обществами стали даже бывшая котельная и склады. Предприятие, близкое к банкротству, платило деньги за использование собственных складов, по второму разу покупало хранящиеся там остатки. Задолженность в бюджет из-за дополнительных налоговых начислений на оборот между 18 малень­кими «Чайками» росла космическими темпами — в 1997 г. она достиг­ла 40 млн. рублей.

Другим путем пошел АвтоВАЗ. Председатель совета директоров концерна Владимир Каданников в одном из интервью рассказывал: «Нам необходимо выделить хотя бы сам автозавод. Потому что есть еще два станкозавода, изготавливающих в числе прочего роботы для основного производства. Они... кормятся с автомобиля. Хотя должны кормиться своим трудом, продавать станки не только АвтоВАЗу, но и другим потребителям. Но стоит их превратить в юридические лица, как надо будет, покупая у них же необходимое нам оборудование, платить НДС и другие налоги. То есть необходим закон о сборе нало­гов с консолидированного баланса. Тогда нужное нам как воздух разукрупнение не привело бы к увеличению налогов, к потере при­были, которой и без того катастрофически не хватает». Для решения проблемы разукрупнения руководство АвтоВАЗа создало так называ­емые бизнес-единицы с самостоятельным бюджетом. Эти подразделения можно легко превратить в самостоятельные юридические лица, когда будут созданы условия и соответствующее правовое поле для успешной работы.

Однако и такое разукрупнение приемлемо не для всех предприя­тий. Геннадий Калитин, коммерческий директор Шатурского мебельного комбината: «Теоретически с помощью бизнес-единиц решаются все проблемы: более мелкая единица — более эффективное распреде­ление ресурсов, потому что ею легче управлять. Но мы, когда обсуж­дали это, поняли, что не готовы. В первую очередь из-за человеческо­го фактора. Сможет ли человек, который всю жизнь отвечал за выпуск продукта, вдруг научиться отвечать за прибыль? Далеко еще до этого». Поэтому руководство «Шатуры» нашло еще одно решение проблемы разукрупнения — создало совместное предприятие с иностранным производителем аналогичных изделий. «Они приходят со своим обо­рудованием, технологией, организацией производства, рынком сбы­та. Мы получаем стабильную прибыль», — говорит генеральный ди­ректор комбината Валентин Зверев.

Еще один вариант разукрупнения — опыт кожевенно-обувного комбината «Вахруши». Здесь на базе подразделений комбината созда­ли юридически самостоятельные предприятия и предоставили им в аренду основные фонды. «Мы не распродали, а оставили за собой основные фонды, — поясняет Александр Колодкин, гендиректор ком­бината. — Арендную плату установили минимальную, на уровне нало­га на имущество и на землю. Угробить новорожденное дитя налога­ми — дело нехитрое, но кому от этого будет легче? А мы хотели, чтобы сегодня там работало 50 человек, завтра — 100, послезавтра — 300». В результате появились АО «Вахруши-Союз», ООО «Лель», ЗАО «Кратос», ЗАО «Вереск», ООО «Торговый дом Вахруши»» и др. Каж­дое из этих предприятий сегодня является прибыльным и успешно ведет конкурентную борьбу на своем сегменте рынка.

КамАЗ разработал свою схему разукрупнения. Рассказывает генеральный директор завода Иван Костин: «Наши западные кредиторы настаивали на том, чтобы всем заводам, входящим в состав ОАО "КамАЗ", была предоставлена полная юридическая самостоятельность и чтобы они были отпущены в свободное плавание, а там — кто вып­лывет, кто не выплывет. Это было невыполнимо. Предположим, выде­лили литейный завод, а он убыточный. Проходит полгода, чистых активов нет, завод — банкрот, что дальше? Нет литья — встал авто­сборочный завод, завод двигателей. Мы не могли этого допустить, мы сделали все, чтобы выплыли все. И у нас это получилось. Сегодня все девять заводов, кроме автомобильного, являются стопроцентными "дочками" КамАЗа, но имеют достаточную степень свободы для дозагрузки мощностей сторонними заказами при условии выполнения основного, для конвейера. Кроме того, когда стратегическим разви­тием занимается управляющая компания, проще найти инвестиции для освоения нового продукта, сбалансировав потоки. Хотя заводы могут искать инвесторов и напрямую. Мы готовы продать пакеты ак­ций этих заводов под конкретные инвестиционные проекты. В общем, мы доказали нашим западным партнерам, что нельзя применять пред­ложенную ими методику, просто надо более тщательно разобраться в управлении заводами и сохранить всю технологическую цепочку».

По подобному пути пошли и на заводе электроники и механики (ЗЭиМ). Стратегия заключалась в том, чтобы внутренние преобразо­вания не опережали, но и не отставали от изменений, происходящих вовне. В 1989 г. у предприятия появилась первая дочерняя фирма, в 1990-м их насчитывалось уже 12, потом еще 15. В настоящее время, система насчитывает более 30 взаимосвязанных предприятий. О рабо­те такой системы рассказывает генеральный директор Чебоксарского завода электроники и механики Станислав Ляпунов: «Мы выбрали патронажную систему, но без права вмешательства в оперативную деятельность. Я не мог, скажем, прийти к директору и сказать: "Ты сделай так, а не иначе, и вот эти деньги отдай туда-то". В своих реше­ниях, в том числе и финансовых, наши "дочки" всегда были само­стоятельны. У директора есть выбор: сбросить все лишнее или дать шанс выплыть тем, кто на это способен. Когда закончился этап выра­щивания, мы, чтобы не провоцировать иждивенчество, выдвинули более жесткое условие: неконкурентен — умирай. Сначала это вызва­ло шок: как, вы согласны потерять вложенный капитал? И мы смогли объяснить, да, лучше потерять неэффективный капитал, чем делать то, что и сейчас продолжают делать многие предприятия, пытаясь поддерживать слабые звенья и умирая при этом сами».

 

Вопросы и задания

1. Попробуйте сформулировать условия «правильного» и «неправильного» «отсечения лишнего».

2. Каковы возможные варианты дальнейшего развития сетевых структур в описанных удачных примерах «отсечения лишнего»?

3. Какие стейкхолдеры заинтересованы в том или ином варианте развития?