Конкретные стратегии внешнего роста

В этом разделе мы рассмотрим следующие стратегии внешнего роста:

диверсификация (концентрическая и конгломератная);

интеграция (горизонтальная и вертикальная).

Диверсификация. В целом эти стратегии характеризуются расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка. Необходимо также отметить, что диверсификация и при­обретение не синонимы. Приобретение может не привести к ди­версификации, а диверсификация, как указывалось в предыдущей главе, может быть достигнута и через внутреннее развитие.

Существуют следующие причины, по которым компания мо­жет проявлять желание диверсифицироваться внешними способа­ми. Неполный список таких причин приводится ниже:

• необходимость получить некоторые особые навыки или ре­сурсы, которые значительно улучшают показатели существующе­го предприятия;

• желание распределить риск и сбалансировать портфель товаров или услуг компании;

• необходимость обеспечить эффективное использование свободных средств — это может возникнуть в связи с тем, что организация имеет несколько предприятий типа «денежных коров» (т.е. таких, которые приносят много денежных средств);

• существующие продукты и рынки могут не иметь возможностей отвечать задачам роста и прибыльности;

• необходимость уравновесить компанию с высокой долей за­емных средств компанией, не имеющей заемных средств, чтобы структура капитала была более сбалансирована;

• возможность появления неспрогнозированной возможности, которая имеет потенциал значительного повышения прибыльности.

Часто проводится разграничение между концентрической и конгломератной диверсификацией. Рассмотрим различия между этими двумя типами стратегий.

Концентрическая диверсификация. Она используется тогда, ког­да организация приобретает предприятия, которые производят продукты или предоставляют услуги, сходные с существующими продуктами или услугами. Организации, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать хозяйственные организации, которые в значительной сте­пени связаны с ними в вопросах рынков, каналов распределения, потребностей в технике и ресурсах.

Концентрическая диверсификация основана на понимании того, что за счет наличия двух типов деятельности может быть достигнута синергия. Однако они могут реализовываться в каче­стве средств, скрывающих существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока.

Конгломератная диверсификация. Эта стратегия реализуется, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или обеспечивают услугами, не имеющими явной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. Конгломератная диверсификация, как указывается, обеспечивает значитель­ную финансовую синергию. Это может происходить в форме пре­имуществ в налогообложении, большей возможности в обучении или лучшем использовании финансовых ресурсов.

Данная стратегия в целом рассматривается как имеющая высо­кий уровень риска, так как компания может иметь очень мало опыта работы в новой технологии или на новых рынках и не иметь управленческих навыков, необходимых для эффективного руко­водства новым предприятием.

Как и любая стратегия, диверсификация имеет преимущества и недостатки. Важнейшими из них являются следующие:

Преимущества:

•может быть хорошим маршрутом выхода из отрасли, находя­щейся на спаде;

• ориентирована на прибыль;

• помогает снижать зависимость от одного продукта или рын­ка;

• при ее использовании возможно возникновение эффекта мас­штаба и синергии;

• может значительно усилить рыночную власть компании в от­ношении покупателей;

• помогает повысить кредитоспособность компании;

• уменьшает и распределяет риск.

Недостатки:

• новая деятельность может потребовать совсем других навы­ков, которых может не быть в существующей компании (напри­мер, технологических навыков);

• подходит, главным образом, для больших компаний, кото­рые менее чувствительны к перепадам цен;

• недостаточно внимания уделяется поведенческим аспектам диверсификации (например, каким образом две команды управляющих будут сотрудничать друг с другом);

• это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу лишь в долгосрочном плане;

• требует значительных резервов денежных средств;

• при ее реализации может возникнуть тенденция переноса усилий с имеющегося предприятия на новые;

• сложности в нахождении подходящего предприятия для приобретения.

Интеграция. Она может проходить в двух направлениях: горизонтальном и вертикальном. Соответственно выделяются два типа стратегии.

Горизонтальная интеграция. Наиболее типичным образом стра­тегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компа­нией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимо­сти. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие сли­яния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в дол­говременной перспективе сулит существенное увеличение дохода. Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции, среди них отме­тим следующие:

• горизонтальная интеграция может быть связана с характери­стиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост);

• увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба мо­жет усилить основные конкурентные преимущества;

• организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;

• объединение может быть средством устранения товара, явля­ющегося близким заменителем;

• конкурент, которого хотят купить, может иметь значитель­ный дефицит финансовых ресурсов.

Вертикальная интеграция. Эта стратегия означает, что компа­ния расширяется в направлениях деятельности, связанных с про­движением товара на рынок, его реализацией конечному покупа­телю (прямая вертикальная интеграция) и связанных с поступле­нием сырья или услуг (обратная).

Прямая вертикальная интеграция защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции. Обратная вертикальная интеграция нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов. Вертикальная интеграция также обладает рядом преиму­ществ и недостатков, некоторые из них приведены ниже.

Преимущества:

• Возникают новые возможности экономии, которые могут быть реализованы. Сюда включаются лучшая координация и управле­ние, снижение расходов на погрузку-разгрузку и транспортиров­ку, лучшее использование площадей, мощностей, более легкий сбор информации о рынке, сокращение переговоров с поставщи­ками, меньшие расходы на осуществление сделок и выгоды от стабильных связей.

• Вертикальная интеграция должна гарантировать организации поставки в более жесткие сроки и, наоборот, продажу ее продук­ции в периоды низкого спроса.

• Она может предоставить компании больший простор для уча­стия в стратегии дифференциации. Это происходит потому, что она контролирует большую часть цепочки создания ценности, что может дать больше возможностей для дифференциации.

• Этот путь позволяет противостоять значительной рыночной власти поставщиков и покупателей.

• Вертикальная интеграция может позволить компании повы­сить общую прибыль на вложения, если предложенный вариант предполагает отдачу большую, чем альтернативная цена капитала компании.

• Вертикальная интеграция может иметь технологические преимущества в связи с тем, что приобретающая организация полу­чит лучшее понимание технологии, что может быть основополага­ющим для успеха деятельности и конкурентного преимущества.

Недостатки:

• В вертикальной интеграции заложена тенденция к росту про­порции постоянных затрат. Это происходит в связи с тем, что ком­пания должна покрывать постоянные затраты, связанные с обрат­ной или прямой интеграцией. Последствием такой возросшей опе­рационной зависимости является то, что риск предприятия будет выше.

• Вертикальная интеграция может привести к меньшей гибко­сти в принятии решений в связи с изменениями внешней среды. Это возникает потому, что конкурентное преимущество компа­нии связано с конкурентоспособностью поставщиков или покупа­телей, включаемых в процесс интеграции.

• Она также может создать значительные препятствия для вы­хода, так как повышает степень привязанности активов компании. Их будет гораздо труднее продать в случае спада.

• Существует необходимость поддерживать в равновесии на­чальные и конечные этапы основной деятельности компании. Это не будет серьезной проблемой, если существует готовый рынок для сырья и продукции.

• Интеграция использует ресурсы капитала. Они имеют альтернативную цену в том случае, если третьи стороны используют свои собственные ресурсы. Это значит, что стратегия интеграции долж­на принести отдачу, как минимум, равную альтернативной цене капитала. В противном случае вариант будет нежизнеспособным.

• Новые подразделения организации могут потребовать различных управленческих навыков. Это может быть значительным расходом и повысит степень риска, присущего стратегии.