Выбор стратегических альтернатив

Выше было показано, что существует множество доступных компании стратегических альтернатив, а в связи с этим вероят­ность ошибки их выбора значительна. Важнейшим вопросом явля­ется достижение стратегического соответствия возможностей орга­низации и желаемых целей. Ответ на него зависит от анализа внеш­них сил, воздействующих на фирму, а также ее сильных и слабых сторон.

Представим подход к поиску наилучшего соответствия страте­гии для компании в виде вопросов, на которые нужно ответить, чтобы определить путь движения к такому соответствию. Это могут быть следующие вопросы:

• Разработана ли стратегия для увеличения доли рынка?

• Будут ли инвестиции обоснованы увеличенной долей рынка и дадут ли задействованные средства результат, выражен­ный в реальном росте и положительной отдаче?

• Обеспечит ли реинвестирование в текущие операции и производительность лидерство продукта и положительный по­ток денежных средств?

• Позволит ли достичь желаемой прибыли на активы сосредо­точение на управлении активами, повышении производи­тельности и сокращении затрат?

• Желательна ли скорая отдача, т.е. являются ли краткосроч­ные доходы, значительный приток денежных средств и при­быльность более важными, чем рыночная позиция?

• Желательны ли ликвидация продукта или части предприятия либо уход с рынка в связи со снижением доли рынка или интенсивной конкуренцией?

• Следует ли принять во внимание новую технологию для улуч­шения качества продукта, увеличения срока его службы, удобства обслуживания или для других источников конку­рентного преимущества?

• Увеличит ли объединение с другой компанией шансы про­никновения на рынок или усиления рыночных позиций су­ществующих товаров?

• Имеются ли лучшие методы распределения товаров для по­лучения большей доли внутреннего и иностранного рынка?

• Как стратегия должна подходить к конкурентам, поставщи­кам или покупателям для поддержания постоянного конку­рентного преимущества?

• Нужно ли увеличение расходов на исследования и разработ­ки, рекламу или изучение рынка?

• Необходима ли перестройка структуры организации, чтобы сосредоточиться на наиболее выгодных продуктах и подраз­делениях?

• Надо ли изменить портфель хозяйственных единиц (отдель­ных направлений бизнеса), чтобы поддержать конкурентное преимущество?

• Улучшит ли конкурентное положение фирмы приобретение новых продуктов или предприятий?

• Постоянно ли ощущают покупатели разницу между продук­тами и услугами компании и ее конкурентов?

Более детально некоторые стратегии развития мы рассмотрим в следующем параграфе.

Рост за счет внутренних средств

Стратегии внутреннего роста представляют собой развитие рынка или развитие продукта либо то и другое, одновременно или последовательно, за счет использования ресурсов организации. В табл. 8 представлены четыре внутренних стратегии, которые ка­жутся независимыми друг от друга, однако реально тесно связаны.

Таблица 8

Комбинации стратегий «товар—рынок»

 

Рынки	Продукты
Существующие	Новые
Существующие	Проникновение на рынок или концентрация. Опора на единственный продукт на едином рынке. Ориентация на значительное увеличение доли рынка.	Модифицирование, разработка или обновление продукта. Предложение новых товаров на существующих рынках. Расширение или удлинение жизненного цикла продукта.
Новые	Развитие рынка. Поставка существующих товаров в новые районы. Использование существующих преимуществ, навыков и способностей. Изменения в распределении и рекламе	Внутренне связанная диверсификация в технологиях и рынках. Несвязанная диверсификация, когда продукты не связаны с существующими продуктами или рынками

 

Все эти стратегии строятся на существующих сильных сторо­нах, сосредоточиваются на деятельности, связанной с относительно низким риском, и концентрируются на существующих товарах и рынках.

Существует ряд причин, по которым компании намерены проводить стратегии внутреннего роста. Например, существующий товар (или услуга) находится на рынке, приближающемся к на­сыщению, или же организация может ожидать от применения этой стратегии синергический эффект (т.е. за счет добавления большего числа товаров или услуг удельные постоянные затраты могут быть снижены так, как это происходит при эффекте масштаба). В каче­стве альтернативы, когда компания имеет излишек ресурсов и поэтому может решить вложить их в разработку нового товара, она может пожелать увеличить жизненный цикл ее продукта или уве­личить продажи продукта в дополнительные, потенциально вы­годные сегменты. Компания может найти новые способы произ­водства продукта, которые могут быть внедрены без изменения расценок на тех же производственных мощностях, а также сосре­доточиваться на тех же покупателях. Наконец, не стоит игнориро­вать и психологические факторы. Например, исполнители могут устать от работы с единственным товаром.