Навчання в системі організаційної поведінки

 

Навчання – це відносно довготривала зміна в поведінці, яка відбувається в результаті набуття навичок, досвіду, ціннісних орієнтирів, інтересів, підходів, переконань.

Процес навчання в системі організаційної поведінки наведено на рис. 9.

 

 

Рис. 9 Процес навчання в системі організаційної поведінки

 

 

Навчання сприяє адаптації до навколишнього середовища та виробляє навички керувати ним.

Закон результату означає, що люди намагаються повторити той тип поведінки, який, на їхню думку, приводить до задоволення потреб.

Формування – це послідовне, крок за кроком, навчання необхідній поведінці.

Моделювання – це навчання й отримання необхідних навичок та досвіду через спостереження за діями інших людей і на цих засадах моделювання власної поведінки.

Найбільш розповсюдженими й ефективними засобами навчання в організації є консультації та тренування.

Консультації – це неформальний процес, мета якого – надання допомоги працівникові у розв¢язанні тих чи інших проблем. Шкала вміння консультувати наведена на рис.10.

Тренування – це засіб навчання та індивідуального розвитку в процесі зіткнення з реальними виробничими проблемами.

На поведінку людей в процесі консультацій впливає ефективність зворотного зв¢язку. Таким чином менеджеру доцільно набувати досвід щодо висловлення та вислуховування думок. Такий досвід підвищує цінність менеджера як працівника.

 

 

Рисунок 10 Шкала вміння консультувати

 

Рекомендована література

1. Бандурка А. М., Бочарова С. П., Землянская Е. В. Психология управления. — Х.: Фортуна-пресс, 1998. — 464 с.

2. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. — М.: ИНФРА-М: Премьер, 1995. — 204 с.

3. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Человек, организация, стратегия, процесс. — М.: МГУ, 1995. — 416 с.

4. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н.Каптуревского. — СПб.: Питер, 2000. — 448 с.

5. Психология управления: Курс лекций / Л. К. Аверченко, Г. М. Залесов и др.; Отв. ред. М. В. Удальцова. — Новосибирск: Изд-во НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 1997. — 150 с.

6. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник.— М.: Аспект Пресс, 1998. — 279 с.

7. Санталайнен Т. Управление по результатам: Пер. с фин. — М.: Прогресс, 1993. — 318 с.

8. Скот С. Д. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. — М.: Прогресс, 1989.

9. Старобинский Э. К. Как управлять персоналом. — М.: Интел-Синтез, 1995. — 240 с.

10. Canadian Handbook of Flexible Benefits: Robert J. McKay, Editor — Hewitt Associates LLC — John Willey&Sons, 1996.

11. McAdams J. The Reward Plan Advantage: A Manager`s Guide to Improving Business Performanse through People, Jossey-Bass Publishers, San-Francisco, 1996. — 332 p.

12. Milton L. R.; Lance A. B. The Compensation Handbook. A State-of-the-Art Guide to Compensation Strategy and Design: McGraw-Hill Inc. 3rd edi­tion, 1991.

13. Theriault Roland Mercer Compensation Manual: Theory and Practice: G. Morin Publisher Ltd. CCH Canadian Limited, 1992.

14. Torrington D., Hall L. Personnel Management: A New Approach, 2nd Edition, 1991. — 661 p.

15. Ultimate Rewards: What really Motivate People to Achive / edited with an introduction by Steven Kerr. A Harvard Business Review Book, 1997. — 238 p.

 

Рис. 4.1. Модель мотивації

 

 

 

Рис. 4.2. Настанови щодо мотивації працівників в організації

 

Рис. 4.3. Основні категорії біхевіоризму

 

Рис. 4.4. Етапи організаційної модифікації поведінки (практичне використання ідей біхевіоризму) в менеджменті

 

 

Рис. 4.5. Ієрархія потреб згідно з теорією А. Маслоу

 

 

Таблиця 4.1 ЗМІСТОВНІ ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ ПОВЕДІНКИ ІНДИВІДА

Автор	Зміст теорії	Інтерпретація в контексті організаційної поведінки
Ф. У. Тейлор	Класична теорія мотивації	Люди матимуть сильну мотивацію, якщо їх винагорода безпосередньо пов’язана з продуктивністю праці
Д. Мак-Грегор	Теорія Х, теорія Y	Передбачається, що деякі люди не люблять роботу та будуть від неї ухилятися при будь-якій можливості. Таким людям більше підходить жорстке керівництво (Х). Інші здатні до самомотивації та отримують задоволення від самої роботи, якщо створити відповідні умови (Y)
Р. Лайкерт	Теорія людських відносин	Менеджер, як ключовий чинник мотивації повинен дати працівнику відчути, що він член команди — значуща особа, від нього залежить результат діяльності всієї групи (чи організації) незалежно від того, яку функцію він виконує в групі
І. Павлов	Експерименти з вивчен­ня заміщення збуджуючих стимулів	Обумовлювання — акт заміни речі, яка викликає потрібну реакцію. Класичне обумовлювання (павловський підхід) — заміщення новим стимулом природнього стимулу, при цьому піддослідний не має ніякого контролю за стимулом. Інструментальне обумовлювання — можливість впливати на те, що буде отримано, застосовуючи винагородження або покарання відразу після дії піддослідного
А. Маслоу	Ієрархія (піраміда) потреб	Поведінку людини визначає найнижча незадоволена потреба
Д. Мак-Клелланд	Влада Успіх Належність	В умовах розвинутого суспільства мотиваторами є потреби вищих рівнів
К. Альдерфер	Існування Належність Зростання	Інтерпретація Маслоу: не обов’язково нижча незадоволена потреба мотивує. Сама піраміда залежить від культурно-традиційних особливостей
Ф. Герцберг	Двофакторна (гігієни)	На функціональну поведінку працівника впливають мотиватори. Необхідно вникнути в сутність роботи та пояснити її змістовність і значущість

 

 

Рис. 4.6. Регулятори мотивації та основні мотиватори організаційної поведінки

 

 

Рис. 4.7. Структура винагород в організації та вплив
винагородження на задоволеність працею (за Е. Лоулером)

Рис. 4.8. Форми винагородження за виконання робіт в організації

Таблиця 4.2 ПРОЦЕСНІ ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ ПОВЕДІНКИ ІНДИВІДА

Процесні теорії (як люди розподіляють зусилля для досягнення конкретних цілей та вибирають відповідну поведінку)
В. Врум	Очікування	Для того, щоб домогтися відповідної поведінки від працівника, необхідно очі­кування працівника привести у відповідність до реальності в усіх 3-х параметрах теорії очікування
Дж. Адамс, М. Карел, Дж. Дітріх	Справедливість	Потрібна індивідуальна робота з виконавцем, щоб пояснити справедливість винагороди
Л. Портер, Е. Лоулер	Задоволення дає тільки результативна праця	Допомогти працівнику результативно працювати
Дж. Аткінсон	Теорія результативної ва­лентності визначає, що спонукання до успіху, виявлення особистих (індивідуальних) здібностей і мотивація діяль­ності залежать від бажання індивіда, або досягти успіху, або уникнути невдачі. Залежно від того, який із цих мотивів переважає, індивід схильний виконувати завдання різного ступеня складності	Поведінку людини в процесі роботи визначають: — позитивні цілі (мотив успіху сильніший, ніж мотив неуспіху); — негативні цілі (мотив неуспіху сильніший, ніж мотив успіху). Якщо цілі позитивні, людина готова виконувати роботу середнього та високого ступеня складності, а також таку, що містить елемент виклику. Якщо людина зорієнтована негативно, то вона прагне до легких завдань чи, навпаки, дуже складних, так що неуспіх не може її скомпрометувати

 

 

Рис. 4.9. Модель теорії справедливості Дж. Адамса

 

Рис. 4.10. Модель Портера — Лоулера

 

 

Рис. 4.11. Теорія рівноваги Рендела

Рис. 4.12. Способи заохочення працівників

Таблиця 4.3 КЕРУВАННЯ ЧЕРЕЗ МОТИВАЦІЮ

Керування через мотивацію	Наслідки створення позитивного мотиваційного клімату	Причини виникнення проблем в управлінні через мотивацію
Керування через мотивацію концентрується на: ¨ Впливі на стан мотивації — при відборі співробітників слід ураховувати, чи буде цей співробітник, базуючись на своїх власних мотивах, ідентифікувати себе з організацією; — формування мотивів співробітників дбайливим уведенням їх у курс справи ¨ Створенні відчуття власної гідності — повага співробітника як особистості; — декларація значення співробітника для організації; — формулювання очікувань від співробітника ¨ Приведенні мотивів у дію — при бесіді зі співробітником обговорюються особисті інтереси та можливості вдосконалення співробітника ¨ Посиленні мотивів — залучення співробітників до виробничих інте­ресів (шляхом їх навчання менеджерами та іншими співробітниками) ¨ Оцінці результатів роботи та атестації — поточна атестація співробітників та перегляд заробітної плати; самоконтроль; — система заробітної плати з винагородженням понад тариф та преміями; зацікавленість співробітників; додаткове забезпечення; можливості просування по службі; гнучкий робочий графік; додаткові переваги: машини, будинки відпочинку ¨ Задоволенні потреб — у результаті успішного процесу мотивації для організації наступає момент досягнення бажаних цілей і виконання завдань, а для співробітників — задоволення їх потреб, а отже, відчуття задоволеності ¨ Забезпеченні процесу мотивації — концепцію мотивації необхідно постійно обдумувати, успішність мотиваційної діяльності менеджера необхідно перевіряти, залучаючи співробітників	¨ Збільшення обігу та прибутків ¨ Поліпшення якості товарів або послуг ¨ Більш творчою стає праця співробітників та активніше упроваджуються нові методи, техніка та технології ¨ Збільшується приплив працівників ¨ Підвищується рівень використання людського потенціалу працездатності ¨ Зростає згуртованість та солідарність колективу ¨ Зменшується плинність кадрів ¨ Репутація організації поліпшується	¨ Індивідуальні мотиви дуже суб’єктив­ні та складні, на них також впливає настрій. Саме тому їх об’єктивне визначення менеджерами є складним завданням ¨ Через те, що визначити матеріальні мотиви простіше, дуже часто створюються тільки матеріаль- ні стимули, а весь спектр мотивів не використовується ¨ Навіть якщо мотиви відомі, цілі організації та індивідуальні цілі можуть бути несумісними між собою. Якщо намагатися приховати ці конфлікти, то їх негативний характер виявиться в майбутньому ¨ Успіх мотивування внаслідок багатоманіття залежностей важко визначити і навряд чи можна передбачити. Оптимальну мотивацію визначити неможливо