Вся работа в рамках этой модели будет производиться по инструкциям, изложенным в руководствах по эксплуатации

Документация сообщает: «Вот так мы здесь делаем то-то и то-то».

Без документации вся обыденная работа превращается в исключение из правил.

Документация дает в распоряжение ваших сотрудников структуру, которая им необходима, а также изложенный в письменной форме способ наиболее эффективного выпол­нения работы. Она доводит до сведения как новых, так и ста­рых сотрудников, что в сфере, где они предпочли работать, существует определенная логика, что имеется некая техно­логия, при помощи которой добиваются определенных ре­зультатов. Документация представляет собой конкретное подтверждение порядка.

Опять выдержка из Тоффлера:«... для многих людей рабочее место имеет жизненно важное значение с психологической точки зрения, причем даже большее, чем зарплата. Делая четкий запрос на их время и энергию, оно формирует структурный элемент, на основании которого может быть орга­низована их остальная жизнь»*.

Главным словом здесь является четкий.

Документация обеспечивает ясность, которая требуется для того, чтобы структура была понятна нашим сотрудникам.

При помощи документации структура сводится к конкретным средствам, вместо того чтобы руководствоваться общими рассуждениями, — к конкретной и упрощенной задаче, которая требуется сидящему в каждом из нас специалисту, чтобы справиться с работой, которую ему необ­ходимо выполнить.

Руководство по эксплуатации — свод различных документов — может, таким образом, быть названо справочником по ведению дел в данной компании.

Оно определяет цель выполняемой работы, описывает шаги, которые необходимо будет предпринять во время ее выполнения, а также сводит воедино стандарты процесса и результаты деятельности.

 

Модель будет обеспечивать

Неизменный и предсказуемый уровень

Обслуживания потребителей

Если бизнес даже и будет выглядеть как поддерживае­мый в надлежащем порядке, этого не достаточно; данное предприятие должно и действовать соответственно. Оно должно выполнять свою работу предсказуемым и неизменным способом.

 

*Элвин Тоффлер «Третья волна». — Нью-Йорк: «Уильям Морроу энд Компани, Инк.», 1980, стр.389. — Прим. авт.

В качестве иллюстрации данного положения могу при­вести следующий пример.

Не так давно я отправился к парикмахеру, который во время нашей первой встречи постриг меня лучше, чем кто-либо до него. Он мастерски пользовался ножница­ми и прибегал только к их помощи, ни разу не воспользо­вавшись электрической машинкой для стрижки, что име­ют обыкновение делать многие другие. Прежде чем постричь мне волосы, он настоял на том, чтобы их помыть, объяснив, что мытье облегчает стрижку. Пока он занимался моей при­ческой, одна из его ассистенток постоянно подливала мне в чашечку кофе погорячее. У меня сложилось в целом не­обыкновенно приятное впечатление, и я договорился о том, что приду к нему еще раз.

Однако, когда я пришел в эту парикмахерскую во вто­рой раз, все переменилось. Вместо того чтобы пользоваться только ножницами, примерно 50 процентов времени он работал электрической машинкой. Он не только не вымыл мне волосы, но даже не упомянул об этом. Ассистентка, правда, принесла мне чашечку кофе, но только раз, и больше не появлялась. Тем не менее, прическа опять получилась великолепная.

Через несколько недель я пришел туда в третий раз. На этот раз парикмахер вымыл-таки мне волосы, но только после того, как постриг меня, прежде чем внести последний штрих в прическу. На этот раз он вновь работал исключительно ножницами, но, в отличие от первого и второго раза, ника­кого кофе не было, хотя он и спросил, не желаю ли я выпить стаканчик вина. Сначала я подумал, что ассистент­ка, возможно, взяла выходной, но вскоре она появилась и занялась пересчетом какого-то инвентаря, лежавшего в пе­редней части парикмахерской.

Когда я ушел, что-то внутри меня решило, что я ни­когда сюда не вернусь. Причем дело, без всякого сомнения, было не в прическе — он выполнил работу великолепно. Дело было не в парикмахере. Он был любезен, приветлив, и видно было, что он разбирается в своем ремесле. Было что-то более важное, чем все это.

Не было абсолютно никакой последовательности в моем опыте.

Ожидания, которые были рождены во время первого посещения, нарушались во время каждого последующего. Я не знал, чего можно было теперь ожидать. А что-то внут­ри меня хотело обладать такой уверенностью. Возвращаясь, я хотел повторения прошлого опыта, повторения деталей прошлой ситуации.

Непредсказуемость парикмахера не говорила о парик­махере ничего, кроме того что он постоянно — и произ­вольно — вносил беспорядок в мои ожидания. Это он осу­ществлял контроль над моим опытом, а не я. При этом демонстрировал безразличие к тому, какое впечатление производит на меня его поведение. Он занимался своим де­лом для себя, а не для меня. Причем, поступая таким обра­зом, он лишал меня возможности стать его постоянным клиентом по моим собственным причинам, какими бы они ни были.

Не имело значения, чего я хотел на самом деле.

Не важно было, что мне просто нравился звук щелкаю­щих ножниц и что я неким образом связывал его с профес­сионально сделанной прической.

Не имело значения то, что мне нравилось, как ухажива­ла за мной его ассистентка.

Наконец, что мне нравилось ощущение от мытья волос до начала работы и что я действительно верил в то, что это повысит качество стрижки.

Мне было бы неудобно просить обо всем этом, не говоря уже о. том, чтобы приводить причины, по которым я тре­бую именно этого.

Все это было так эмоционально и так нелогично. Как я смог бы объяснить это или привести соответствующую при­чину, без того чтобы не выглядеть полным болваном?

Парикмахер же сначала позволил мне приобрести прият­ный опыт, а затем лишил меня возможности его повто­рения.

Это напомнило мне одну из лекций по психологии, кото­рую довелось слушать в колледже. Вспоминаю профессора, рас­сказывавшего о синдроме «обоженного ребенка». Он появля­ется тогда, когда ребенка попеременно наказывают и награж­дают за одно и то же. Такое поведение со стороны родителей может оказаться совершенно катастрофичным для ребенка: он никогда не будет знать, чего ему ожидать и как надо действовать. Это может быть катастрофично и для потребителя.

У «обоженного ребенка», понятное дело, нет другого вы­бора кроме того, чтобы остаться с родителями. Зато «обо-женный клиент» может отправиться в какое-то другое место. Что он обязательно и сделает.

То, что вы конкретно делаете в рамках своей модели, хотя и важно, но не в такой степени, как выполнение этого одинаковым образом, причем раз за разом.