Факторы влияния на принятие решений

Глава 6

ПСИХОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Факторы влияния на принятие решений

Алгоритм принятия решений

Поведение руководителя при принятии решений

Вероятность правильного решения

Современные приемы принятия решений

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ

Алгоритм Альтернатива Вероятность Диагностика Компромисс Консалтинг Консенсус Саморешение Озарение Оппонент

Индикаторы выбора Качество информации Креативное решение Модели поведения Модель Карнеги Мозговой штурм Мультипликативная защита Обратная связь Оптимальный вариант Прогнозная оценка

Факторы влияния на принятие решений

 

Принятие управленческих решений, как отмечалось во второй главе, относится к связующим функциям управления.

При изучении факторов принятия решений рассматриваются три вопроса:

1. Условияпринятия решений;

2. Степени неопределенности;

3. Психологические и иные факторы влияния.

Принятие решения есть выбор из нескольких вариантов.

Руководитель, на основании полученной и проанализированной информации, принимает соответствующее управленческое решение. В профессиональной деятельности руководителя принятие решений является центральной функцией.

Разработка эффективных решений – основная предпосылка обеспечения конкурентоспособности, правильной технологической, финансовой и кадровой политики руководства организации.

В психологии управления принятие решения рассматривается как способ разрешения проблемы. Проблема буквально означает преграду, трудность, задачу. Весь ход управления может быть представлен как процесс перехода от постановки проблем к их решению, а затем постановке новых проблем. Понимание специфических черт проблемы дает ключ к ее решению. Поэтому процесс принятия решений включает такие психические компоненты, как цели, оценки, мотивы, установки.

На процесс принятия решений существенное влияние оказывают объективные и субъективные условия. К объективным относятся:

– наличие всей необходимой информации для принятия решения;

– степень неопределенности в возможном развитии ситуации;

– наличие достаточного количества времени, позволяющего произвести полный анализ и выбор.

К субъективным условиям принятия решений относятся:

– направленность и мотивы субъекта, принимающего решение;

– волевой акт по преодолению неопределенности в выборе решения;

– принятие на себя ответственности за последствия решения.

Важно отметить, что условия принятия решения во многом зависят от степени неопределенности. Под неопределенностью понимается сложность прогнозирования развития ситуации и обстоятельств влияния, высокая динамика основных факторов проблемы.

Психология управления различает три вида неопределенности:

– высокая численность объектов, включенных в проблемную ситуацию;

– недостаток информации об объектах и взаимосвязях между элементами;

– недоступность либо слишком высокая плата за повышение определенности ситуации.

В зависимости от ситуации неопределенности, принимаемые решения могут иметь совершенно разный характер. Поэтому по степени неопределенности различают три разновидности решений: детерминированные, вероятностные, предельные.

Детерминированные решения являются обусловленными, то есть полностью зависящими от поставленной задачи.

Вероятностные решения предусматривают возможные варианты при решении задачи.

Предельные решения являются жестко привязанными, не допускающими никаких отклонений и вольных толкований.

В условиях неопределенности современная теория управления предлагает методику гибких оперативных решений. Такая методика позволяет адекватно корректировать ситуацию по мере необходимости.

Сущность принимаемых управленческих решений в определяющей степени зависит от факторов влияния: психологических, экономических и иных.

Основными психологическими факторами влияния являются: личность руководителя, качество исходной информации, обстоятельства принятия решения, возможные последствия.

Личность руководителя является основным психологическим фактором влияния на принятие управленческих решений. От позиции, знаний, опыта, способностей, мотивации принимающего решение субъекта (руководителя) в полной мере зависит направленность и содержание этого решения. В сходных ситуациях разные руководители могут принять диаметрально противоположные решения.

В Древнем Риме решение Сената об освобождении от командования войсками являлось законом. Полководцы ему беспрекословно подчинялись. Но Юлий Цезарь в I веке до н.э. поступил по-другому. Возвращаясь из войны в провинции, Цезарь с войсками остановился на берегу речки Рубикон, которая являлась границей Италии. Здесь он узнал о решении Сената об отстранении его от командования. Цезарь переехал через речку, и сказал: «Рубикон пройден. Жребий брошен». И во главе легиона двинулся на Рим. А фраза Цезаря стала крылатой. Она означает трудный, но решительный выбор.

Качество исходной информации, которая служит основанием для принятия решения, имеет определяющее значение. Если решение принимается на базе недостоверной или неполной информации, оно наверняка будет неудачным. Психологи особо подчеркивают значимость полноты информации.

В одном старом американском фильме о ковбоях два друга – белый и индеец – наблюдают, как несколько всадников преследуют одного. На эмоциональное предложение белого спасти преследуемого, индеец отвечает: «Мы видим только часть события, и не знаем, зло гонится за добром, или добро пытается осуществить справедливость».

Обстоятельства принятия решения имеют очень важное значение. От уровня определенности, степени риска, условий, времени на обдумывание во многом зависит то, каким будет решение.

В шахматах существует особый вид соревнований – блиц-турниры («быстрые шахматы»). На обдумывание хода в них отводятся буквально секунды. И многие гроссмейстеры не способны к такой игре.

Возможные последствия связаны с прямым затрагиванием чьих-либо интересов, или «побочным эффектом». Выигрыш в одном может быть связан с ущербом другому, и общий результат окажется сомнительным.

В VI веке до н.э., знаменитый своим богатством Крез – царь Лидии, перед началом войны с Персией, опасался роковых последствий. Он спросил у знаменитого оракула в Дельфах, победит ли в войне. «Ты сокрушишь великое царство», – ответила предсказательница. Обрадованный Крез начал войну, и… потерпел сокрушительное поражение. Он попытался устыдить пифию за неправильное предсказание. Но она ответила, что ее предсказание верно. Крез действительно сокрушил великое царство, но не персидское, а свое.

Итак, на принятие решений влияют объективные и субъективные условия, степень неопределенности, психологические факторы.

 

Алгоритм принятия решений

 

Процесс принятия решений представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив конкретных мер. Эти меры должны сократить разрыв между имеющимся и желаемым. Процесс принятия решений обязательно включает ряд таких элементов как осознание проблемы, поиск альтернатив, собственно решение (выбор альтернативы).

В рамках алгоритма принятия решений изучаются два вопроса:

1. Процедура принятия решений;

2. Последовательность действий при принятии решений.

В процедуре принятия управленческого решения происходит прием, переработка и анализ информации. В ходе ее реализуются отражательные (восприятие обстоятельств) и регуляторные (изменение обстоятельств) свойства психики. В общем виде процедура принятия решения состоит из последовательных действий для достижения цели на основе преобразования исходной информации.

Процедура выработки и принятия управленческих решений в объективном плане может быть представлена в качестве операционной и формализованной.

Операционность процедуры состоит из информационно-анали-тической подготовки и собственно принятия решения. По сути, это процесс информационных преобразований с использованием определенных методов и приемов.

Например, для транспортного диспетчера подготовка к принятию решения складывается из информационного обеспечения внешнего знания (определение необходимого объема сведений) и внутреннего действия (построение и реализация моделей деятельности).

Формализованность процедуры принятия решений состоит из определения входных данных, описания процессов, получения выходных сведений. Для формализации процедуры может использоваться логический или математический аппарат.

Для принятия решений в рамках творческого управления предпочтительнее не формализация, а креативность и интуиция.

Иными словами, процесс подготовки и принятия управленческого решения является творческо-логическим действом.

Каждый руководитель принимает решения индивидуально. Тем не менее, существует определенный алгоритм принятия решения. Его можно представить в виде шести последовательных действий.

1. Диагностика проблемы. Фактически с нее начинается подготовка решения. Диагностика включает постановку (осознание) проблемы и анализ ее причинно-следственных связей. Завершением диагностики проблемы является краткая и точная формулировка проблемы в виде вопроса или альтернативы.

Так, фирма хочет выйти со своей продукцией на рынок другой страны. Итогом диагностики проблемы может быть вопрос: «можно ли создать успешную программу продвижения на такой-то национальный рынок нашей продукции?».

2. Выбор критериев. Это установление показателей (индикаторов), которые позволят оценить сначала состояние, а затем степень решенности проблемы.

В продолжение указанного выше примера критерия будут насыщенность нового рынка сходными продуктами и конкурентоспособность собственной продукции.

3. Определение альтернатив. Как правило, любая проблема имеет несколько вариантов решения. Все эти варианты следует установить, проанализировать и оценить.

В нашем примере альтернативой могут быть варианты достижения конкурентного преимущества: 1) снижение цены; 2) установление гибкой системы скидок; 3) повышение качества выпускаемой продукции; 4) внедрение в продукцию элемента новизны; 5) создание комплекса сервисных услуг; 6) адресная реклама и другие.

4. Выбор оптимального варианта. Выбор осуществляется на основании установленных ранее критериев (см. пункт 2 алгоритма). Доминирующим критерием (показателем) может быть: ожидаемый результат, уровень затрат, необходимый ресурс времени и другие. Кроме главного (доминирующего), могут приниматься во внимание и второстепенные критерии. Выбор, чаще всего, осуществляется на основании не одного, а целого набора (комплекса) критериев.

В рассматриваемом случае, с учетом оптимальных дополнительных расходов делается выбор, например в пользу комплекса из двух вариантов достижения конкурентного преимущества – 2 и 6, то есть гибкая система скидок плюс адресная реклама.

5. Реализация выбранного варианта. Это доведение деталей принятого решения до сведения исполнителей и заинтересованных лиц, выработка и осуществление необходимых практических мер, распределение заданий и ресурсов. Иными словами, это организация работы.

В нашем примере создается «Программа выхода на такой-то рынок с таким-то продуктом». В программе излагаются конкретные меры, указываются сроки и исполнители. Программа запускается в действие.

С целью обеспечения реализации принятых решений должна быть создана система ответственности, однозначно определяющая исполнителей по каждому элементу решения. При отсутствии четкого распределения возможно появление безответственности.

6. Обратная связь. Это получение и анализ сведений о достигнутых результатах (информация снизу), а также оценка правильности принятого решения.

Осуществляется постоянный мониторинг реализации «Программы выхода». При необходимости, вносятся адекватные коррективы в программу. По истечении первого этапа реализации программы делается ее подробная аналитическая оценка, отмечаются сильные и слабые стороны. Это должно быть учтено в дальнейшей работе фирмы.

Обратная связь включает также создание системы контроля за исполнением принимаемых решений. Целью контроля является обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, недопущение отклонений от заданной программы.

Итак, принятие управленческого решенияесть выбор из нес-кольких вариантов.

Процедуравыработки и принятия управленческих решений может быть представлена в качестве операционной, формализованной и творческой.

Алгоритм принятия управленческих решений состоит из:диагностики проблемы; выбора критериев; определения альтернатив; выбора оптимального варианта и его реализации; обратной связи. Использование алгоритма при принятии решений позволяет формализовать данную процедуру, придать ей операционную логичность, защитить от неоправданной субъективности.