Научитесь противостоять предположениям 1 страница

Каждый раз, сталкиваясь с той или иной жизненной проблемой, мы склонны держаться наших предположений, которые ограничивают способность к возникновению свежих решений. Люди, управляющие незаурядным мышлением, всегда помнят о существовании предположений, и готовы им противостоять.

Многим известна одна история о северной щуке, большой и хищной пресноводной рыбе. Ее поместили в аквариум, разделенный стеклянной перегородкой, за которой было множество мелких рыбешек. Щука неоднократно предпринимала попытки съесть мелких рыб, но каждый раз наталкивалась на стеклянную перегородку. В какой-то момент перегородку убрали, однако щука больше не предпринимала попыток напасть на рыбок. Она поняла, что попытки съесть мелкую рыбешку были бесполезными и болезненными, и поэтому прекратила свои попытки. Мы, люди, достаточно часто страдаем от «синдрома щуки», при котором наши прежние умозаключения заставляют нас делать неверные предположения в случае сходной, но не аналогичной ситуации.

Взгляните на картинку (ниже по тексту). Изучите ее несколько секунд, а затем попытайтесь сформулировать, какими словами человек, представляющий интересы строительной компании, мог бы ответить на жалобу человека, проживающего в этом доме.

Наш взгляд на вещи часто ограничивается нашими предположениями. В Средние века было принято определение астрономии как науки, «изучающей, каким образом небесные тела вращаются вокруг Земли». Иными словами, существовало подспудное убеждение в том, что Земля находится в самом центре Солнечной системы. В 1510 году гениальный польский астроном Николай Коперник предположил, что в центре системы находится солнце, а все остальные планеты вращаются вокруг него. Он смог дать вполне логичное объяснение механизмам движения планет, однако это противоречило устоявшимся на тот момент взглядам.

Когда-то атом считался мельчайшей неделимой частицей материи. Предполагалось, что его невозможно разделить. Эта вера мешала развитию науки, но лишь до тех пор, пока Дж. Дж. Томсон не открыл в 1887 году существование субатомных частиц - электронов.

В 1930-х высшее военное командование Великобритании и Франции было уверено в том, что новая война с Германией будет строиться по тем же принципам, что и Первая мировая война, то есть огромные армии будут стоять друг напротив друга, обра-

 

зуя линию фронта. Французы выстроили массивную защитную линию по всей границе с Германией (известная как «линия Ma- жино»). Защитная линия состояла из огромного количества укрепленных огневых точек. Однако немцы, атаковав Францию в мае 1940 года, применили латеральное мышление. Они сделали ставку на мобильные бронированные группы и парашютные войска, кроме того, пронеслись через сохранявшие нейтралитет Голландию и Бельгию, обогнув линию Мажино. Им удалось переиграть британцев и французов, в результате чего Франция пала всего через пять недель. Военная история раз за разом показывает нам, что восприятие новой ситуации по аналогии с прошлой может привести к чрезвычайно опасным последствиям.

В деловой жизни мы также делаем совершенно разные предположения. К примеру, можно услышать, как люди вокруг вас говорят:

• «Цены в нашей отрасли устанавливаются за счет конкурентной борьбы».

• «Мы должны постоянно повышать качество продукции и оказываемых услуг».

• «Самыми важными клиентами для нас являются самые крупные».

• «Мы должны принимать на работу тех людей, которые способны вписаться в коллектив».

Каждое из этих определений может быть оспорено.

Часто задача разрушения ортодоксального мышления становится уделом новичков - выходцев из других отраслей. Например:

• Генри Форд подверг сомнению предположение о том, что автомобили представляют собой дорогостоящие плоды ручной сборки, доступные лишь богатым.

• Анита Роддик подвергла сомнению, что косметика должна продаваться в дорогостоящей стеклянной упаковке. Созданная ею сеть Body Shop продавала косметические продукты в пластиковых контейнерах.

• IKEA подвергла сомнению общепринятые правила и предложила своим клиентам самостоятельно забирать предметы мебели со склада.

• Авиакомпании-дискаунтеры (такие как Southwest и easyJet) подвергли сомнению целый ряд предположений: о необходимости печатать билеты, распределять посадочные места и о продаже билетов через агентов бюро путешествий.

• Компания Apple подвергла сомнению предположение о том, что персональный компьютер должен быть сугубо функциональным, а эстетические качества для него не важны.

Люди, управляющие незаурядным мышлением, зная, что предположения должны подвергаться сомнению, с явным удовольствием занимаются их опровержением. Каким образом вы можете делать это? Вот вам несколько подсказок.

•Начните с признания того, что вы (как и любой другой человек) имеете заранее определенные предположения относительно любой происходящей ситуации.

• Задайте себе несколько вопросов, чтобы выяснить, в чем состоят ваши предположения, и какие их элементы могут быть изучены с критической точки зрения.

• Создайте список основных правил и предположений, действующих в вашем окружении, а затем пройдитесь по всему списку и спросите себя: «Что произойдет, если я осознанно нарушу это правило?» или «Что будет, если я сделаю что-то, полностью противоречащее принятой норме?».

• Представьте себя человеком со стороны и задайте вопрос: «Почему мы действуем именно таким образом?».

• Сведите ситуацию до уровня простейших компонентов для того, чтобы объяснить вашу точку зрения окружающим.

• Переформулируйте проблему, используя для этого совершенно иной набор понятий и терминов.

Кен Олсен, бывший генеральный директор DEC, считался большим новатором эпохи мини-компьютеров. Он говорил: «Самое лучшее предположение, которое у вас может быть, - это предположение о том, что любые имеющиеся у нас убеждения являются ложными».

Каким образом вы ответили на вопрос, связанный с представителем строительной компании и человеком, живущим в этом доме? Предположим, вы решили, что строитель ответил: «Мне жаль, что так получилось, но я внимательно все проверю и исправлю». Иными словами, вы посчитали, что строитель и был тем мужчиной. Именно так считают большинство людей³.

Просто для развлечения попытайтесь проверить ряд предположений, быстро отвечая на десять вопросов небольшого теста⁴. Эти вопросы просты и не требуют долгого размышления.

1. Насколько далеко собака может забежать в лес?

2. Какое из животных лучше видит в полной темноте: сова, леопард или орел?

3. Где находится корона британского короля после коронации?

Идея взята из книги Guy Claxton (1998) «Hare Brain, Tortoise Mind», Fourth Estate, London.

' Взято из книги Paul Solan and Des MacHale (1997) «Perplexing Lateral Thinking Puzzles»,

Sterling Publishing, New York.

4. Кто становится президентом США в случае, если вице-президента убивают?

5. В безветренную погоду человек бросает мяч, который улетает на 10 метров, а затем возвращается обратно. Почему?

6. На одном поле у фермера было собрано четыре стога, и в два раза больше на каждом из двух других полей. Он собрал стога со всех полей вместе. Сколько в итоге оказалось на поле стогов?

7. Если слово «пост» можно разложить на буквы П, О, С, Т, а слово «мост» можно разложить на буквы М,

О, С и Т, то на какие буквы можно разложить слово, обозначающее то, что вы кладете в тостер?

8. Мусульманин, живущий в Великобритании, не может быть похоронен на церковной земле, даже если примет христианство. Почему?

9. Сколько бананов может съесть взрослый мужчина на голодный желудок?

10. Что увеличивается в размерах, когда вы что-то убираете?

Ответы приведены в Приложении 1.

Глава 4

Анализируйте проблемы

«Основная задача деятельности любого мыслителя состоит в том, чтобы правильно сформулировать проблему и увидеть пути ее решения».

Бертран Рассел

Иногда мы сталкиваемся с простыми проблемами. Размышление над ними не доставляет нам проблем, а решение появляется достаточно быстро. В иных же случаях мы сталкиваемся с проблемами, которые являются масштабными и комплексными. Тогда вам стоит отказаться от искушения немедленно ввязаться в их решение и начать предпринимать активные действия. Серьезный мыслитель предпочитает более взвешенный подход. Эйнштейн как-то сказал, что если бы ему был отведен всего один час на спасение мира, он потратил бы 55 минут на анализ проблемы, и лишь последние 5 минут - на ее решение. Почему же мы должны тратить драгоценное время на анализ, а не на активное решение проблемы? Позвольте указать вам на ряд преимуществ, которые вы приобретаете, занимаясь анализом проблемы.

• Анализ позволяет вам не выносить преждевременные суждения и приходить к неверным заключениям.

• Анализ подвергает сомнению ваши предположения.

• Анализ позволяет вам сформировать новый свежий взгляд на истинные причины проблемы.

• Анализ помогает вам увидеть связи между подспудными причинами проблемы.

• Анализ дает вам возможность создать последовательность шагов, своего рода карту решения проблемы.

• Анализ помогает вам правильно расставить приоритеты для приложения усилий.

Если вы работаете над решением проблемы в команде, то анализ помогает каждому участнику получить единое видение основных причин ее возникновения. Если же вы решаете проблему силами нескольких команд, то каждая из них сможет подойти к решению со своей стороны и провести свой анализ, в результате чего вы сможете получить новый взгляд на проблему.

Вот несколько практических инструментов, которые вы можете использовать для анализа проблем.

ПУТЬ К ИДЕАЛУ

Возьмите три чистых листа бумаги. На первом изложите текущее состояние дел, указав все недостатки, проблемы и сложности, с которыми вы сталкиваетесь. Наверху второго листа напишите слово «Путь». На третьем же опишите, как выглядит с вашей точки зрения идеальное состояние дел после решения всех проблем. Теперь вы должны определить, какие шаги вам необходимо предпринять для того, чтобы перейти из вашего нынешнего состояния к идеальному. Путь не содержит детальных решений - этим мы займемся чуть позже. На этом листе вам необходимо просто указать, какие большие и «волшебные» решения нужны вам, чтобы перейти из одного состояния в другое. Этот метод помогает более четко определить суть проблемы и выявить основные факторы, способствующие ее решению. Каждый из шагов на Пути теперь можно переформулировать в виде вопроса, для формирования ответа на который вы можете использовать технику создания идей.

 

ПОЧЕМУ, ПОЧЕМУ?

Если у вас есть дети, то вы знаете, что они часто задают вам вопрос «почему?». Как только вы отвечаете на первый вопрос, они немедленно задают вам новый аналогичный. На самом деле это один из наилучших методов повышения степени понимания. Однако мы практически не используем его, став взрослыми, так как он представляется для нас слишком простым и «детским». Суть этого метода заключается в том, что мы постоянно задаем вопрос «почему?». Для начала, запишите проблему на большом листе бумаги и спросите себя, почему эта проблема возникла (или может возникнуть). Перечислите все основные причины, а затем задайте вопрос «почему?» в отношении каждой из них. Этот процесс можно продолжать так долго, как вы сами того захотите. В итоге вы получите полную картину всех причин возникновения проблемы.

Давайте предположим, что ваша проблема заключается в низкой результативности мозговых штурмов. В этом случае первоначальная диаграмма «почему, почему?» может примерно напоминать изображенную на рисунке 4.1. Этот процесс можно продолжить, задав, к примеру, вопрос о том, почему процесс не происходил в доверительной обстановке или почему компании присуща культура избегания рисков.

Процесс можно перевести и на следующий уровень. Метод «почему, почему?» легко понять, а его применение может привести к значительным результатам. Он хорошо работает при анализе комплексных проблем.

«ШЕСТЕРКА СЛУГ»

«Шестерка слуг» представляют собой инструмент анализа проблем, получивший свое название в честь стихотворения Редьяр- да Киплинга^[3]:

Есть у меня шестерка слуг,

Проворных, удалых.

И все, что вижу я вокруг,

Все знаю я от них.

Они по знаку моему

Являются в нужде.

Зовут их: Как и Почему,

Кто, Что, Когда и Где.

Для анализа проблемы вы используете шесть слов «что», «почему», «когда», «как», «где» и «кто». Каждое из них используется в позитивном и негативном контексте. В результате у вас появляется 12 вопросов, на которые вы должны дать ответ. Сформулируйте проблему, а затем начните задавать конкретные вопросы по очереди.

Предположим, что вы изучаете достаточно сложную проблему, связанную с тем, что подростки становятся членами уличных банд. Порядок вопросов в данном случае может выглядеть примерно так:

• Что хорошего в уличных бандах (с точки зрения подростка)?

• Что плохого в уличных бандах?

• Почему банды существуют?

• Почему многие подростки предпочитают не вступать в них?

•Когда подростки обычно вступают в банды?

•Когда они этого не делают?

•Как банды находят себе новых членов?

•Как подросткам удается избегать банд или отказываться от их предложений?

• Где действуют банды?

• Где они не появляются?

•Кто вступает в банды?

•Кто не вступает в банды?

Все вопросы имеют буквальное значение. Так, вопрос «где?» относится к конкретным местам. Метод задавания 12 различных вопросов по очереди помогает нам рассмотреть проблему с различных углов зрения. Часто, применяя этот метод, мы получаем предсказуемые или привычные ответы, но иногда они помогают нам увидеть ситуацию по-новому или понять ее более глубоко. Вы можете отвечать на эти вопросы в одиночку или в составе небольших групп. В последнем случае группа должна отвечать лишь на часть вопросов из списка.

 

Рисунок 4.2. Диаграмма «цветок лотоса»

 

«ЦВЕТОК ЛОТОСА»

«Цветок лотоса» представляет собой достаточно четкую технику анализа проблем, изначально зародившуюся в Японии. В фигуральном смысле вы снимаете один лепесток лотоса за другим, причем под каждым из снятых лепестков обнаруживаются новые.

Напишите проблему в центре листа бумаги и обведите ее, а затем сформулируйте (например, с помощью метода «почему, почему?») основные с вашей точки зрения причины возникновения проблемы. Выберите восемь самых значимых причин и напишите их в восьми кругах, расположенных вокруг большого центрального круга.

Каждая из этих восьми проблем становится независимой темой для размышлений. Теперь вам требуется найти по восемь атрибутов или причин возникновения для каждой из них. В результате перед вами окажется девять листов бумаги, в центре которых будет указана одна из основных причин возникновения проблемы, а вокруг нее - по восемь соответствующих причин следующего уровня (пример работы изображен на рисунке 4.2.). В итоге мы пришли к 64 темам для размышления, многие из которых взаимосвязаны между собой. Так как вопросов много, то мы рекомендуем вам использовать при работе с методом «цветка лотоса» большой стол или стену.

Этот метод выявления 64 детальных причин может показаться вам искусственным и тяжелым, но в такой кажущейся сложности кроется его сила. Именно высокий уровень дисциплинированности при изучении проблемы с высокой степенью детализации позволяет получить более глубокое видение и выявить связи, которые не заметны на первый взгляд.

ИТОГИ

Техники анализа проблем не предназначены для их решения. Они существуют для того, чтобы помочь вам понять глубинные причины происходящего перед тем, как приступать к решительным действиям. Они дают вам возможность увидеть общую картину проблемы и взаимосвязи между причинами ее возникновения. Это, в свою очередь, помогает вам расставить правильные приоритеты для концентрации усилий. На следую-

2 10-527

щем шаге вы можете создать множество творческих идей для решения каждой проблемы, оценить их и выбрать лучшие, а затем создать план действий по решению проблемы. Последовательность ваших действий показана ниже:

1. Сформулируйте проблему.

2.Проанализируйте проблему.

3. Определите приоритетные направления решения проблемы.

4. Проанализируйте каждое из направлений по отдельности.

5. Сформулируйте максимально возможное количество идей.

6. Оцените идеи и выберите из них лучшие для последующей работы.

7. Разработайте план действий.

Глава 5

Задавайте вопросы

 

Дети учатся, задавая вопросы. Студенты учатся, задавая вопросы. Новые сотрудники в компании учатся, задавая вопросы. Этот метод является самым простым и эффективным способом научиться чему-то новому. Люди, которые считают, что все знают, не задают вопросов - к чему им это делать? А те, которые управляют незаурядным мышлением, никогда не перестают задавать вопросы, потому что они знают: это лучший способ понять происходящее.

Эрик Шмидт, CEO компании Google, как-то сказал: «Мы управляем этой компанией, задавая вопросы, а не давая ответы». Он знает, что когда вы задаете вопросы, то со временем сможете получать лучшие ответы.

Когда в 2000 году Грег Дайк стал генеральным директором корпорации ВВС, то первым делом нанес визит в каждое из основных подразделений корпорации и собрал всех сотрудников. Они ожидали, что он устроит длинную презентацию. Он же уселся напротив них и задал собравшимся вопрос: «Какую единственную вещь я мог бы сделать, чтобы ваша жизнь была лучше?». Выслушав ответы, он задал второй вопрос: «Какую единственную вещь я мог бы сделать для того, чтобы жизнь наших слушателей и зрителей стала лучше?». Он знал, что в самом начале своей работы в компании мог бы научиться у своих сотрудников куда большему, чем самому научить их. У работников ВВС было множество отличных идей, которыми они были готовы с радостью поделиться. Тот факт, что новый начальник уделил достаточно времени, чтобы задать свои вопросы, а затем внимательно выслушать ответы, превратил его в очень уважаемого в компании человека.

Детектив Коломбо⁶ раскрывает преступления, задавая множество вопросов. Точно так же ведут себя знаменитые детективы в книгах и реальной жизни. Все великие изобретатели и ученые склонны задавать вопросы. Исаак Ньютон задал вопросы: «Почему яблоки падают с деревьев?» и «Почему Луна не падает на Землю?». Чарльз Диккенс задал вопрос: «Почему на Галапагосских островах водится так много видов животных, которых нельзя встретить ни в какой другом месте?». Альберт Эйнштейн задал вопрос: «Как выглядела бы вселенная, если бы я пронесся по ней, оседлав луч света?». Задавая себе такие фундаментальные вопросы, ученые смогли начать процесс, который в итоге и привел каждого из них к потрясающим открытиям.

Великие философы проводили всю свою жизнь, задавая себе и другим глубокие вопросы о смысле жизни, морали, истине и многом другом. Возможно, нам не стоит занимать столь созерцательную позицию, однако, тем не менее мы должны задавать глубокие вопросы относительно ситуаций, с которыми сталкиваемся. Вопросы представляют собой лучший способ получить информацию, необходимую для принятия решений, основанных на фактах.

Герой известного сериала в исполнении Питера Фалька (прим. перев.)

Но если для нас так очевидно, что вопросы могут стать мощным способом познания нового, то почему же мы перестаем задавать их? Причина этого иногда заключается в лени. Ленивые люди считают, что уже знают все, необходимое им для жизни, и не тратят сил на то, чтобы узнать еще что-то. Они держатся за свои убеждения и сохраняют уверенность в собственных предположениях - при этом в глазах других людей они достаточно часто выглядят по-дурацки. Некоторые люди боятся, что когда они будут задавать вопросы, то будут выглядеть слабыми, невежественными или неуверенными. Им хочется выглядеть в глазах других людей решительными и способными справиться с любой проблемой. Они боятся, что вопросы могут свидетельствовать об их неуверенности или представляют их в искаженном свете. Но на самом деле способность задавать вопросы является знаком силы и интеллекта, а не слабости или неуверенности. Великие лидеры часто задают вопросы и отдают себе отчет в том, что у них нет готовых ответов на все случаи жизни. Третий тип людей, не задающих вопросы, - это люди, которые настолько торопятся быстрее переделать все дела, что не останавливаются для того, чтобы задать вопрос - ведь это замедлит их скорость работы. Однако стремительное движение способно привести к неверным действиям.

Если мы научимся сначала задавать вопросы (будь то в школе, дома, на работе, во взаимоотношениях с друзьями, членами семьи, коллегами, клиентами или начальниками), то сможем проверить наши предположения и привлечь больше внимания к своей задаче. Начните с общих и широких вопросов, а затем постепенно продвигайтесь к конкретным областям, в которых вы хотите что- то понять более детально. Прекрасным инструментом являются открытые вопросы - они позволяют вашим собеседникам дать развернутые ответы, детально объясняющие суть происходящего. Примеры открытых вопросов могут выглядеть так:

• Каким бизнесом мы на самом деле занимаемся?

• В чем заключается наша уникальная ценность?

• Почему, по вашему мнению, это сложилось именно так?

• В чем могут состоять причины возникновения проблемы?

• Каким образом мы могли бы снизить количество жалоб со стороны клиентов?

• Почему этот человек думает именно так?

• Какие другие возможности мы могли бы рассмотреть?

Внимательно слушая ответы, мы формулируем последующие

39вопросы. Когда кто-то отвечает на наш вопрос, мы часто можем продолжить обсуждение, задав ему вопрос «почему?». Каждый из нас борется с искушением придерживаться собственного мнения, заранее сформулированных ответов, выводов и предложений. Но для нас будет гораздо лучше, если мы продолжим задавать новые вопросы. Это даст нам возможность углубить степень понимания ситуации перед тем, как сформулировать свое мнение. Определившись с основными моментами, мы можем перейти к закрытым вопросам, позволяющим нам получить более конкретную информацию. Закрытые вопросы не дают отвечающему пространства для рассуждений - часто он может ответить либо «да», либо «нет». Примеры закрытых вопросов выглядят следующим образом:

•Когда это произошло?

• Был ли наш клиент разгневан?

• Где находится поставляемый продукт в настоящее время?

• Вы авторизовали этот платеж?

• Ты хочешь пойти со мной в кино в субботу вечером?

Давая собеседнику ограниченное пространство для ответа, мы получаем конкретную информацию и осознанно продвигаем разговор в нужном направлении.

На тренингах продавцов в компании IBM нас учили отвечать на возражение вопросом. У каждого из нас имеется соблазн сразу же опровергнуть возражение, но гораздо лучше сначала задать один или несколько вопросов, а лишь затем перейти к высказыванию своей точки зрения. Давайте предположим, что возражение клиента выглядит следующим образом: «Ваше предложение слишком дорогостоящее для нашей компании». Первое, что приходит вам в голову, это фраза типа: «Я думаю, что когда вы внимательно изучите преимущества нашего предложения, то поймете: это лучшее, что вы можете получить за свои деньги». Однако, лучше начать обсуждение с вопроса: «А что вы имеете в виду, говоря о том, что предложение слишком дорогостоящее?» или «Могу ли я поинтересоваться - дорогостоящее по сравнению с чем?». Дав возможность вашему собеседнику разъяснить свою позицию, вы можете узнать гораздо больше о реальной причине его возражения. Также этот подход дает вам время для того, чтобы сформулировать более точный и вежливый ответ.

Вопросы могут быть крайне эффективным способом получе ния информации, однако иногда они задаются слишком требовательным или навязчивым образом. Поэтому в процессе задавания вопросов крайне важно придерживаться дружелюбного тона, не создающего у вашего собеседника ощущения угрозы. Не задавайте обвиняющие вопросы. Вопрос «Что, по вашему мнению, произошло?» звучит гораздо лучше, чем «Вы понимаете, что несете ответственность за эту катастрофу?».

Постарайтесь сделать свои вопросы нейтральными, и обратите внимание на то, чтобы язык вашего тела свидетельствовал о расслабленности и дружелюбии. Не указывайте пальцем на собеседника и не наклоняйтесь в его сторону, задавая свои вопросы. Попрактикуйтесь в их задавании в бытовом общении с другими. Отвечайте вопросом на вопрос. В ходе дискуссии, встречи или спора, выигрывает тот, кто задает вопросы. Поэтому задавайте их для того, чтобы взять ситуацию под свой контроль. Вместо того чтобы рассказать что-то вашему собеседнику, задайте ему вопрос. Умные вопросы способны стимулировать, провоцировать, информировать и вдохновлять. Люди, управляющие незаурядным мышлением, никогда не устают задавать вопросы. Бесконечное любопытство делает их чем-то похожими на детей. Они используют вопросы, чтобы общаться, стимулировать собеседников и понимать происходящее. Они знают, что вопросы помогают нам не только научиться самим, но и научить других.

Глава 6

Используйте

Комбинационное мышление

Многие великие идеи основаны на комбинации существующих вещей новыми и непривычными способами. Одним из величайших изобретений всех времен стал печатный пресс, придуманный в 1440 году жителем Страсбурга Иоганном Гутенбергом. Ему удалось совместить две существовавшие в то время идеи и получить в результате систему печати с движущимися частями. Для этого он совместил гибкость штампа для изготовления монет с мощью пресса для изготовления вина. Его изобретение полностью изменило способ обмена информацией в западном мире. Благодаря Гутенбергу книги, памфлеты и труды в области религии, политики и науки смогли активно распространяться по всему континенту. Именно эта технология позволила возникнуть Реформации и Ренессансу - точно так же, как Интернет позволил возникнуть экономике, основанной на знаниях.

Две небольшие идеи - монетный штамп и пресс для давки винограда - объединились, и на их основе возникла новая могучая идея печатного пресса. Это чем-то напоминает другое рукотворное магическое действие, при котором человек смог впервые соединить воедино два металла (железо и олово), в результате чего возник крепкий сплав - бронза.

Великие мыслители постоянно размышляют над новыми способами комбинирования вещей. Что мы можем добавить к существующей идее для того, чтобы превратить ее во что-то иное? Не так давно чемоданы были всего лишь чемоданами. Вы несли их за ручку или катили на тележке. Затем кому-то пришла в голову мысль о том, чтобы совместить чемодан с колесиками от тележки, в результате чего появился чемодан на колесиках. Теперь каждый пассажир может легко катить свой чемодан. А какие «колеса» вы могли бы присоединить к своему «чемодану»? Что вы могли бы добавить к вашему продукту или услуге, чтобы сделать их лучше и удобнее для ваших клиентов?

Роб Jloy продвинул эту идею еще на один шаг дальше. Он совместил чемодан на колесиках с детской игрушкой, в результате чего возникло то, что мы знаем под названием Trunki⁷. Он представил свою идею на британском телевизионном шоу Dragons' Den, эксперты которой раскритиковали идею и посчитали ее совершенно никчемной. Однако на самом деле эта идея оказалась

?Чемодан на колесиках, оформленный как детская игрушка. Дети могут садиться верхом на чемодан и кататься, отталкиваясь ногами от земли (прим. перев.).

43большим коммерческим успехом, а продукт начал продаваться в 22 странах.

Тревор Бейлис - человек, управляющий незаурядным мышлением. Он изобрел заводное радио. Эта комбинация кажется достаточно необычной; для работы радиоприемнику необходимо электричество, а заводной механизм основан на принципах механики. Кому было интересно постоянно сталкиваться с тем, что его любимые передачи прерываются, и для их продолжения нужно взять радиоприемник в руки и завести его? Гораздо проще воспользоваться батарейками или подключить радио к электрической сети. Однако во многих бедных странах мира батарейки стоят достаточно дорого, а централизованные системы энергоснабжения отсутствуют в принципе. Бейлис преодолел сопротивление скептиков и создал надежный радиоприемник, который можно было заводить вручную. Это изобретение привело к росту доступности информации во многих частях развивающегося мира.

Вы можете использовать комбинационное мышление для создания новых продуктов и услуг. Но его принципы применимы и во многих других направлениях, например, при создании партнерств. Кто мог бы стать вашим партнером в деле приобретения новых навыков или проникновения на новые, пока что недоступные для вас рынки? Паваротти выступал вместе с ирландской рок-группой «U2». Они представляли совершенно разные музыкальные жанры. Однако каждый из участников этого проекта смог познакомить свою аудиторию с другой музыкой. Когда компания Mercedes-Benz захотела создать инновационную модель городского автомобиля, она вступила в партнерство не с другим производителем авто, а с компанией Swatch, производящей модные часы. Mercedes-Benz обладала навыками в области автомобильного инжиниринга, однако ей требовались дизайнерское чутье и латеральное мышление, присущее Swatch. В результате их совместных усилий на свет появилась модель Smart.