Комбинированная портфельная модель McKinsey.

Модель позволяет анализировать, как существующие, так и новые (потенциальные) рынки СБЕ предприятия по двум комплексным показателям – привлекательность рынка и конкурентоспособность фирмы - предприятия.

О привлекательности рынка СБЕ можно судить по следующим переменным: общая емкость рынка (потенциал), емкость ключевых сегментов (потенциал), темп роста в год общего рынка, темпы роста в год ключевых сегментов, вероятность дальнейшего роста рынка, чувствительность спроса к цене, чувствительность спроса к чисто маркетинговым (брендинг, сервис, распределение) факторам, сезонность, цикличность, рыночная власть поставщиков, рыночная власть покупателей, стратегии конкурентов (конкурентные преимущества), вероятность появления новых конкурентов, опасность появления субститутов, входные барьеры на рынок, прибыльность, отношение общества и социальные тенденции, законы и государственное регулирование, давление со стороны влиятельных групп и властей.

О конкурентоспособности (текущей и будущей) предприятия можно судить по: динамике доли предприятия на рынке; динамике рентабельности; технической и технологической оснащенности; возможностям маркетинга, НИОКР и производства в области инноваций; качеству; цене; распределению; сервису; имиджу.

 

Высокая. Средняя. Низкая.

1		Рыночная ситуация или привлекательность рынка

Возможности фирмы или конкурентоспособность фирмы

 

Рисунок. Комбинированная модель McKinsey.

 

Комплексные показатели: привлекательность рынка и конкурентоспособность (стратегический потенциал), могут быть рассчитаны методом средневзвешенного показателя.

Стратегические рекомендации компании Shell Chemicals для каждого из 9-ти квадрантов матрицы.

1. Позиция является наилучшей. Цель – расширение рынка и укрепление на нем позиции СБЕ.

2. Цель – рост в соответствии с расширением рынка за счет дополнительных инвестиций.

3. Со временем позиция СБЕ может ухудшиться. Необходимы инвестиции с целью увеличения конкурентоспособности СБЕ.

4. Цель – генерация денежных средств (СБЕ должна обеспечивать прибыль и не требовать инвестиций).

5. Цель – осторожное развитие, так как СБЕ не имеет крепкой позиции на не слишком привлекательном рынке.

6. Цель – разделить СБЕ на две части, одна часть получает приоритет в инвестициях, а другая лишается их вовсе.

7. Цель – постепенное удаление СБЕ (постепенное переключение ресурсов на другие направления).

8. Аналогично с 7-ой позицией.

9. Цель – удаление СБЕ.

Достоинство комбинированной портфельной модели состоит в том, что она, в отличие от модели БКГ, учитывает не два, а множество факторов обуславливающих сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы в будущем. Следовательно, комбинированная портфельная модель позволяет лучше оценить текущую ситуацию СБЕ и наметить пути развития предприятия.

Недостатки.

§ Сложность модели.

§ Субъективность оценок и следовательно, неоднозначность результатов.

В результате анализа указанных моделей можно сделать вывод, что комбинированная модель является более совершенной, так как позволяет не только оценить существующий хозяйственный портфель предприятия, но и возможные пути его увеличения (освоение новых рынков).

1. Использование синергизма.

Рассмотренные модели хозяйственного портфеля предприятия не учитывают взаимосвязи между СБЕ. Однако, взаимосвязи между СБЕ безусловно существуют и являются источником увеличения эффективности предприятия в целом. Поэтому при распределении ресурсов между СБЕ необходимо учитывать возможность синергизма.

Синергизм означает превышение совокупным результатом суммы слагающих его факторов. То есть две СБЕ действующие совместно добьются больших результатов, чем они же функционирующие автономно.

Синергизм позволяет предприятию ускорить внедрение новшеств, увеличить объем продаж, сократить издержки производства и управления. Потенциальный синергизм существует в каждом звене цепочки создания ценности.

Цепочка создания ценности – информация о потребности, НИОКР, материально-техническое снабжение, производство, сбыт, маркетинговое подкрепление. Примеры использования синергизма: объединенный научно-исследовательский отдел, централизованная деятельность по повышению квалификации, совместные маркетинговые исследования, обмен информацией и знаниями, совместные закупки и т. д.

2. Планирование конкурентной стратегии.

Планированию конкурентной стратегии предшествует исследование конкурентной ситуации отрасли, в которой работает предприятие. Исследование проводится с позиции прибыльности (привлекательности) отрасли для предприятия.

Задачи исследования.

1. Определить текущее состояние отрасли.

2. Определить перспективы развития отрасли.

3. Оценить сравнительную конкурентоспособность предприятия.

4. Определить направления создания и увеличения конкурентных преимуществ предприятия, в соответствии с развитием отрасли и собственными возможностями.

5. Определить общую конкурентную стратегию предприятия.

Для решения 1-ой и 2-ой можно использовать отраслевую модель Портера (рис.12).

В модели Портера выделены факторы, определяющие среднюю прибыль отрасли. Способность предприятия получать прибыль выше сложившегося уровня зависит от его конкурентных преимуществ, которые, в свою очередь определяются возможностями бизнеса, то есть возможностями развития отрасли и в соответствии с ними возможностями предприятия.

Оценку сравнительной конкурентоспособности предприятия можно провести по следующим показателям: рентабельность, доля рынка, комплекс маркетинга. По результатам оценки конкурентоспособности предприятия выбираются варианты создания и развития конкурентных преимуществ.

 

Рис. 12. Модель Портера.

 

 

Согласно общей конкурентной матрице М. Портера, конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя основными путями.

Предприятие может либо сконцентрироваться на снижении издержек, и таким образом постараться стать лидером в формировании ценовой стратегии на рынке, либо сконцентрироваться на совершенствовании товара, став лидером в формировании продуктовой стратегии, или сконцентрироваться на определенной целевой группе потребителей, став лидером именно в этом. Использование модели М. Портера с учетом классической формулировки положения компании в ее структуре дает возможность компании принять для себя решение: какой объем рынка она хочет обслужить. Иными словами, выберет ли она массовый, целевой или потребительский маркетинг.

Область конкуренции	Широкая	Снижение издержек	Дифференциация продукции
Ценовое лидерство	Продуктовое лидерство
Узкая	Лидерство в нише

Рисунок. Конкурентная матрица М. Портера