И т. д. Люди же всегда были для него чем-то абстрактным. Но как только он занял

неожиданно освободившийся пост президента, он задался вопросом: "Чем и какими

своими индивидуальными качествами я могу способствовать успеху компании?"

Тщательно поразмыслив над этим, он решил, что по-настоящему важным вкладом будет

Подготовка руководящего состава на перспективу. Стратегия подготовки управленцев уже

Много лет до него была предметом гордости руководства компании. Но, как заключил

новый президент, "политика сама по себе ничего не дает, и наша задача сейчас состоит в

том, чтобы добиться реальных результатов".

С этого момента и до своего ухода на пенсию он регулярно выполнял следующую

Операцию. Три раза в неделю, возвращаясь с обеда, он заходил в отдел кадров и брал

Наугад восемь или десять папок с личными делами молодых сотрудников. Затем в своем

Кабинете он открывал первую папку, быстро ее прочитывал и начинал звонить

руководителю данного работника. Разговор был примерно следующего содержания:

"Господин Робертсон, с вами говорит президент компании из Нью-Йорка. У вас работает

Молодой человек по имени Джо Джонс. Разве месяцев шесть назад вы не рекомендовали

его на должность, на которой он мог бы набраться опыта в коммерческой деятельности?

Было такое! Почему же вы ничего не сделали?" После этих слов президент буквально

Бросал трубку.

Затем он открывал другую папку и звонил другому начальнику в другом городе.

"Господин Смит, с вами говорит президент компании. Помнится, вы хотели поручить

Одному своему сотруднику, Дику Рою, работу, на которой он мог бы подучиться

Бухгалтерскому учету товарных запасов. Я только что узнал, что вы выполнили свое

Намерение, и хочу сказать, что очень доволен тем, как вы работаете над подготовкой

нашей смены".

Этот человек проработал в должности президента совсем недолго, ровно столько, сколько

Ему позволил возраст. Но еще сегодня, по прошествии почти пятнадцати лет со дня его

Ухода, работники управления компании, никогда не работавшие с ним, совершенно

Справедливо связывают с его именем успешное функционирование компании.

Вопрос "Какой вклад я могу внести?", возможно, дает самое точное объяснение

Поразительной эффективности деятельности министра обороны США Роберта

Макнамары. Он совершенно не был готов к этой должности (а она считалась в

Правительстве самой ответственной), когда президент Кеннеди осенью 1960 года

вытащил его из автомобильной компании "форд".

Макнамара, прекрасно ориентировавшийся в автомобильном бизнесе, был младенцем в

Большой политике и в первое время своей работы на посту министра старался поручать

Все дела, связанные с общением с Конгрессом, своим подчиненным. Однако через

Несколько недель он понял, что для министра обороны очень важно найти понимание и

Поддержку среди конгрессменов. В конце концов он заставил себя делать то, что ему,

Человеку, не искушенному в политике и не привыкшему к публичным выступлениям,

было трудно и даже неприятно: он начал вживаться в Конгресс, заводить контакты с

Влиятельными людьми, задающими тон на совещаниях, и учиться мастерству искусства

Ведения политических дебатов. Хотя ему и не удалось добиться полного альянса с

Конгрессом, его отношения с этим высшим законодательным органом были намного

Продуктивнее, чем у всех его предшественников.

История с Макнамарой показывает, что чем более высокий пост занимает управляющий,

Тем большую роль играет внешняя (по отношению к его конкретной организации) среда

Как фактор достижения поставленной цели. Никто, кроме управляющего самого высокого

Ранга, в данной организации не имеет такой свободы маневрировать вне ее пределов.

Возможно, самый большой недостаток современного поколения университетских