С течением времени вся больница начала руководствоваться принципом, который стал

известен как "правило сестры Брайан". Иными словами, каждый выработал в себе

привычку задавать вопрос: "Действительно ли мы делаем все возможное для достижения

лучших результатов лечения больных?"

Хотя сестра Брайан ушла на пенсию лет десять назад, установленная ею планка

Требований все еще служит ориентиром для работников, которые и по образованию, и по

Положению стоят гораздо выше нее.

Ориентация на вклад - это по существу ориентация на эффективность. Без нее работник

Обкрадывает себя, лишает свою организацию возможности развиваться и обманывает

Своих коллег.

Наиболее распространенная причина неудач управляющего кроется в его неспособности

Или нежелании меняться в связи с требованиями, налагаемыми на него его новым

Положением. Управляющий, который продолжает делать то, что ему с успехом удавалось

На старом месте, почти обречен на неудачу. На любой новой позиции происходит смена

Направления усилий. Более того, меняется относительная важность каждого из трех

Факторов эффективного функционирования. Управляющий, который не понимает этого,

Начинает вдруг делать все не то и не так, хотя на старом месте работы ему удалось

Достичь значительных успехов. Все дело в том, что он автоматически перенес задачи и

Методы их решения, адекватные определенной ситуации, в совершенно иную среду.

Именно непонимание необходимости смены ритма и методов работы стало причиной

Неудач, постигших многих способных людей. Весьма характерна судьба некоторых

Должностных лиц, работавших в Вашингтоне во время второй мировой войны.

Были две основные причины, по которым они не смогли "вписаться" в новые условия: во-

Первых, политизированность Вашингтона и, во-вторых, отсутствие у традиционно

индивидуалистически настроенных людей привычки быть "винтиком в общем большом

механизме". Были и обратные примеры. Многие из тех, кто не имел никакого опыта в

Политической деятельности и никогда ранее не работал в учреждениях, состоявших из

Более чем двух человек, неожиданно для всех проявили себя с самой лучшей стороны в

Вашингтонских департаментах. Например Роберт Шервуд, добившийся значительных

Успехов на посту руководителя отдела военной информации (кстати, впоследствии

Написавшего очень глубокую работу об эффективности во властных структурах), был

Профессиональным драматургом, и все его учреждение состояло ранее из него самого,

Пишущей машинки и стола.

Люди, добившиеся успеха в военное время в Вашингтоне, были нацелены на вклад в

Общее дело. В силу этого им удалось сменить направленность своей деятельности и

Сконцентрироваться на тех ценностных ориентациях, которые отвечали потребностям

Ситуаций. Впрочем, во многих случаях неудачники работали с еще большим рвением. Но

Они не бросали вызова сами себе и не смогли ощутить необходимость смены

Направленности своих сил.

Выдающимся примером успеха является шестидесятилетний человек, который стал

Возглавлять сеть фирменных магазинов, разбросанных по всем Соединенным Штатам.

Более двадцати лет он играл роль второй скрипки в компании. Его служба под началом

Общительного, энергичного и более молодого президента текла размеренно и спокойно. У

Него и в мыслях не было занять место президента. Но совершенно внезапно его босс умер,

Оставив ему кресло высшего руководителя.

Надо сказать, что новый президент имел хорошую подготовку финансиста, и для него не

Было никаких секретов ни в системе подсчета издержек, ни в закупках, ни в

Инвентаризации, ни в финансировании новых магазинов, ни в движении товарных запасов