Креативні організаційні структури

Вважається, що вдалі оргструктури не обов’язково ведуть до підвищення креативності, однак невдалі завжди серйозно їй перешкоджають.

Відмінності креативних структур:

1. В традиційних організаціях увага приділяється побудові вертикальних зв’язків. В креативних – горизонтальним, що перетинають кордони між підрозділами.

2. Розподіл праці, характерний для індустріальної доби, втрачає своє значення. Подрібнення однієї робочої задачі на підзадачі часто є небажаним, оскільки не дає працівникові відчуття завершеності, знижує відповідальність за кінцевий результат і, врешті решт, веде до зниження мотивації і рівня творчої напруги.

3. Принцип єдиноначалля має переваги (одна людина – один начальник), але він обмежує здібність до адаптації в умовах змінного середовища. Для креативних організацій характерним є двоначалля (підлеглий має лінійного керівника і керівника проекту), яке вимагає спеціальних навичок і вмінь управління щодо визначення пріоритетів, контролю виконання, рівня стресу, тощо.

Види оргструктур креативних організацій:

1. Пласкі. Вони створюються, як правило, в невеликих і середніх організаціях завдяки зменшенню числа рівнів ієрархії.

В компанії «Хьюлетт Паккард» вважають, що невеликі підрозділи краще, ніж великі з точки зору створення атмосфери співробітництва, командного духу і творчості.

2. Комбіновані. Для великих організацій можливе інше рішення: творчий підрозділ відокремлюється від традиційних виробничих підрозділів і побудова цих підрозділів має різні засади. Наприклад, в компанії «ХоллМарк» 19 тис осіб працюють у виробничих і комерційних підрозділах, а творці нових продуктів – 1 тис осіб – об’єднані у творчі підрозділи.

3. Матричні структури допомагають організації посилити зфокусованість на певних продуктах чи послугах. Проблеми матричних структур:

– Відсутність налагодженої неформальної взаємодії мід функціональним керівниками.

– Боротьба за ресурси, що може зруйнувати «грайливість» як складову креативності.

– Конфлікт ролей працівника, що може зруйнувати «пристрасть».

4. Ці проблеми можна подолати, якщо створювати проект-орієнтовані організації, де люди групуються навколо проектів (це стимулює пристрасть, наполегливість і грайливість). Однак, і така оргструктура має свої недоліки. Так, при перерозподілі ресурсів між проектами і закритті безперспективних проектів у працівників може виникати почуття песимізму, байдужості та розчарування, що згубно діє на творчий процес.

5. Венчурні групи – це різновиди незалежних проектних груп. Для них є характерним:

– невеликий розмір;

– учасники зайняті в групі повний робочий день;

– готовність йти на ризик;

– робота починається без точного визначення кінцевих цілей;

– група відділяється від решти організації;

– більше свободи і менше правил;

– група несе відповідальність за успішність розробки і експлуатації ідей.

Венчурні групи можуть забезпечувати створення інноваційного продукту або послуги від початку до кінця. Прикладом може служити створений компанією «IBM»персональний комп'ютер.

6. Віртуальна організація уможливлює створення організації на основі найменшої кількості базових елементів або при повній їх відсутності. Перевага віртуальних організацій в тому, що різні їх частини здатні діяти за різними структурними і культурними принципами. Приклад – гіпотетичний будинок мод, ядром якого є дві особи. Компанія може наймати дизайнерів для виконання конкретних робіт, укладати контракти з виробничим підприємством, здатним швидко пристосовувати необхідне устаткування і процеси під виготовлення нових колекцій, доручити ведення своїх фінансів звичайній бухгалтерській конторі і запрошувати маркетингову фірму для реалізації конкретних проектів. Договірні відношення і процеси взаємодії всіх цих організацій з ядром компанії різні.

З погляду структури все, що потрібно від кожної організації-учасника – це автоматична згода працювати відповідно до системи критеріїв, згода, яка повинна привести до досягнення кінцевої мети діяльності компанії. Поки дана вимога виконується, кожна організація вільна структурувати роботу на свій розсуд. У ядра не має прямого контролю над діяльністю учасників.