Мікрологістична система КАНБАН.

Однією з перших спроб практичного впровадження концепції “точно у строк” стала розроблена корпорацією Toyota Motors мікрологістична система KANBAN (що у перекладі з японського означає “картка”). Система KANBAN є першою реалізацією у виробництві мікрологістичної системи, що “тягне”, на впровадження якої від початку розробки у фірми Toyota пішло близько 10 років. Такий тривалий термін був пов’язаний з тим, що сама система KANBAN не могла працювати без відповідного логістичного оточення у вигляді концепції “точно у строк”, розглянутої у попередньому підрозділі. Ключовими елементами такого оточення стали:

· раціональна організація і збалансованість виробництва;

· загальний контроль якості на всіх стадіях виробничого процесу та якості вихідних матеріальних ресурсів у постачальників;

· партнерство лише із надійними постачальниками і перевізниками;

· підвищена професійна відповідальність і висока трудова дисципліна всього персоналу.

Початкові спроби американських та європейських конкурентів автоматично перенести схему KANBAN у виробництво без урахування цих та інших чинників логістичного оточення закінчилися невдало.

Мікрологістична система KANBAN, яка вперше була застосована корпорацією Toyota Motors у 1972 р. на заводі “Такахама” (м. Нагоя, Японія), є системою організації неперервного виробничого потоку, здатного до швидкої перебудови і такого, що практично не потребує страхових запасів. Сутність системи KANBAN полягає у тому, що на всі виробничі підрозділи заводу разом з кінцевими збиральними лініями, матеріальні ресурси надходять лише у тій кількості та у такий термін, які необхідні для виконання замовлення, заданого підрозділом-споживачем. Таким чином, на відміну від традиційного підходу до виробництва структурний підрозділ-виробник не має загального жорсткого графіка виробництва, а оптимізує свою роботу у межах замовлення підрозділу фірми, який здійснює операції на наступній стадії виробничо-технологічного циклу.

Засобом передачі інформації в системі є спеціальна картка “kanban” у пластиковому конверті. Поширені два види карток: відбору і виробничого замовлення. У картці відбору вказується кількість деталей (компонентів, напівфабрикатів), яку треба взяти на попередній ділянці обробки (збирання), у той час як у картці виробничого замовлення – кількість деталей, котра має бути виготовлена (зібрана) на попередній виробничій ділянці. Дані картки циркулюють як всередині підприємства фірми Toyota, так і між корпорацією та компаніями, які з нею співпрацюють, а також на підприємствах філій. Таким чином, картки “kanban” несуть інформацію про кількість витраченої й виробленої продукції, що дозволяє реалізувати концепцію “точно в строк”. Отже, із розвитком комп’ютерних інформаційних технологій сама картка у вигляді певного паперового носія у пластиковому конверті існувати перестала і була замінена електронним повідомленням заданої форми, яке передається локальною обчислювальною мережею підприємства.

Більшість авторів, розглядаючи систему KANBAN, наводять приклад із однієї з основоположних праць Я.Мондена. Наприклад, при виготовленні продукції А, В, С на збиральній лінії (рис. 7) застосовуються деталі а і b, що виготовляються на попередній технологічній стадії (потоковій лінії). Деталі а і b, виготовлені на попередній стадії, складують впродовж конвеєра, прикріплюючи до них картки замовлення “kanban”. Робітник зі збиральної лінії, яка виготовляє продукцію А, на автонавантажувачі або із технологічним візком прибуває із карткою замовлення на місце складування деталі а, щоб взяти певну кількість ящиків (контейнерів, палет) деталей із прикріпленими до них картками відбору. На місці складування робітник завантажує технологічний візок необхідною кількістю деталей а, згідно з карткою відбору, знімаючи при цьому з ящиків заздалегідь прикріплені до них картки виробничого замовлення. Потім робітник доставляє одержані деталі на збиральну лінію із картками відбору “kanban”. У той же час картки виробничого замовлення залишаються на місці складування деталей а у потокової лінії, вказуючи на кількість взятих деталей. Вони формують замовлення на виробництво нових деталей а, кількість яких буде точно відповідати кількості, вказаній у картці виробничого замовлення “kanban”.

Так у системі підтримується мінімальний рівень запасів, який забезпечує неперервну роботу виробничо-технологічних ділянок і персоналу й регулюється за допомогою розрахунку середньої щоденної потреби у кожній деталі та визначення відповідної кількості карток “kanban”. Коли матеріальні ресурси використані, картка замовлення “kanban” надсилається постачальникам, щоб поповнити резерви. Через те, що прогнозовані кількості та терміни постачання невеликі, партії, котрі замовляються, мають невеликі розміри. Крім того, запас, який зберігається протягом періоду поставки, підтримується на мінімальному рівні.

Важливими елементами мікрологістичної системи KANBAN є інформаційна система, що містить у собі не тільки картки, а й виробничі, транспортні й постачальницькі графіки, технологічні картки, інформаційні світлові табло тощо; система регулювання потреби й професійної ротації кадрів; система загального (TQM) і вибіркового («Дейдока») контролю якості продукції; система вирівнювання виробництва та низку інших.

Практичне використання системи KANBAN, а потім її модифікованих версій дозволяє значно покращити якість продукції, яка випускається; скоротити логістичний цикл, суттєво підвищивши тим самим оборотність обігового капіталу фірм; знизити собівартість виробництва; практично виключити страхові запаси та значно зменшити обсяг незавершеного виробництва. Аналіз світового досвіду застосування мікрологістичної системи KANBAN багатьма відомими машинобудівними фірмами свідчить, що вона дає можливість зменшити виробничі запаси на 50%, товарні – на 8% при значному прискоренні оборотність обігових коштів і підвищенні якості готової продукції.

Мікрологістична концепція “маловитратного виробництва” (Lean Production)

Упродовж останніх років на багатьох західних фірмах при організації виробництва і в оперативному менеджменті отримала розповсюдження логістична концепція ”маловитратного виробництва (lean production, LP). Дана концепція, за своєю суттю, є розвитком концепції “точно у строк” і містить у собі такі елементи, як систему KANBAN і “планування потреб/ресурсів”. Сутність внутрішньовиробничої концепції “маловитратного виробництва” виражається у творчому поєднанні таких основних компонентів:

· високої якості;

· невеликого розміру виробничої партії;

· низького рівня запасів;

· висококваліфікованого персоналу;

· гнучких виробничих технологій.

Концепція “маловитратного виробництва” має таку назву, через те, що потребує значно менше ресурсів, ніж масове виробництво (менше запасів, часу на виробництво одиниці продукції), її втрати від браку незначні тощо. Таким чином, дана концепція поєднує у собі переваги масового виробництва (великі обсяги виробництва – низька собівартість) і дрібносерійного виробництва (різноманітність продукції та гнучкість).

Основні цілі концепції “маловитратного виробництва” з точки зору логістики:

високі стандарти якості продукції;

низькі виробничі витрати;

швидке реагування на зміну споживчого попиту;

малий час переналагодження обладнання.

Ключовими моментами реалізації логістичних цілей в оперативному менеджменті при використанні такої концепції є зменшення підготовчо-заключного часу, невеликий розмір партій продукції, що виробляється, мала тривалість виробничого періоду, контроль якості всіх технологічних процесів, загальне продуктивне забезпечення (підтримка), партнерство із надійними постачальниками, еластичні потокові процеси, “тягнуча” інформаційна система.

Зупинимось більш докладно на деяких ключових елементах. Вплив зменшення розміру партії на тривалість виробничого періоду проілюструємо на умовному прикладі (рис. 8). Припустимо, що виробничий процес виготовлення продукції (складання) містить три фази, а розмір партії дорівнює 10 виробам. Тоді з рис. 3.5 а видно, що загальна тривалість виробничого періоду становить 30 хв. У випадку скорочення розміру партії до двох виробів (рис.3.5 б) загальний час виробництва становитиме 6 хв. При такому зменшенні розміру партії ми скорочуємо час у 5 разів. Зменшення запасів і часу виробництва дозволяє значно збільшити гнучкість виробничого процесу, швидше реагувати на зміну ринкового попиту. Застосування в системі “маловитратного виробництва” елементів системи KANBAN і “планування потреб/ресурсів” дає змогу суттєво знизити рівень запасів і працювати практично із мінімальними страховими запасами без складування матеріальних ресурсів, чому сприяє співробітництво із надійними постачальниками.

 

 

Велика увага у концепції “маловитратного виробництва” приділяється загальній виробничій підтримці з метою забезпечення стану безперервної готовності технологічного обладнання, практичного виключення його відмов, поліпшення якості його технічного обслуговування й ремонту. Поряд із загальним контролем якості, ефективна підтримка дозволяє до мінімуму скоротити запаси незавершеного виробництва (буферні запаси) між виробничо-технологічними дільницями. Значну роль у реалізації таких задач відіграє підготовка персоналу середньої й нижчої ланок виробничого і логістичного менеджменту, який повинен:

· знати вихідні специфікації та вимоги відповідних виробничо-логістичних процесів і процедур;

· бути здатним вимірювати результати роботи і контролювати логістичні операції;

· бути добре підготовленим і мати у розпорядженні необхідні інструкції;

· добре розуміти кінцеву мету виробництва.

Як і в концепції “точно у строк”, у системі “маловитратного виробництва” одну із головних ролей відіграють взаємовідносини із надійними постачальниками. Партнерство із надійними постачальниками матеріальних ресурсів характерне такими основними рисами:

· постачальник – це партнер, а не конкурент;

· продавець і покупець матеріальних ресурсів координують свої дії для успіху на ринку;

· продавець сертифікує свою продукцію відповідно до світових стандартів якості; покупець не перевіряє якість вихідних матеріальних ресурсів;

· продавець намагається зменшити ціни на свою продукцію при стабільних тривалих відносинах із покупцем;

· продавець кооперується із покупцем при внесенні змін до характеристик матеріальних ресурсів або розробці нових продуктів;

· продавець інтегрує свої логістичні операції із логістичною стратегією покупця матеріальних ресурсів.

Кінцевою метою такого партнерства є встановлення тривалих зв’язків із обмеженим колом надійних постачальників за кожним видом матеріальних ресурсів. У концепції “маловитратного виробництва” постачальники розглядаються як частина власної організації виробничої, маркетингової та логістичної діяльності, котра забезпечує реалізацію місії компанії. Такий підхід до постачальників, який практично не потребує вхідного контролю матеріальних ресурсів, робить їх справжніми партнерами з бізнесу і сприяє інтегруванню постачання у логістичну стратегію фірми. Постачальники матеріальних ресурсів повинні задовольняти такі основні очікування фірми-виробника готової продукції:

· доставка матеріальних ресурсів здійснюється відповідно до технології JIT;

· матеріальні ресурси відповідають всім вимогам стандартів якості; вхідний контроль матеріальних ресурсів при цьому виключається;

· ціни на матеріальні ресурси мають бути якомога низькими із урахуванням тривалих господарських зв’язків щодо поставок, але ціни не повинні превалювати над якістю матеріальних ресурсів і послуг щодо доставки їх споживачеві;

· продавці матеріальних ресурсів попередньо узгоджують проблеми і труднощі, які перед ними виникають, зі споживачем;

· продавці супроводжують поставки матеріальних ресурсів документацією (сертифікатами), що підтверджує якість їх виготовлення, або документацією з організації контролю якості у фірми-виробника;

· продавці допомагають покупцеві у проведенні експертиз або адаптації технологій до нових модифікацій матеріальних ресурсів;

· матеріальні ресурси супроводжуються відповідними вхідними і вихідними специфікаціями.

Велике значення для реалізації концепції “маловитратного виробництва” у внутрішньовиробничій логістичній системі має загальний контроль якості на всіх рівнях виробничого циклу. Як правило, більшість західних фірм використовують при контролі якості своєї продукції концепцію загального керування якістю та серію стандартів ISO-9000. У процесах виготовлення продукції та керування потоками матеріальних ресурсів системи “маловитратного виробництва”, як правило, виділяють п’ять складових, які ми позначимо відповідними символами:

Å – трансформація (матеріальні ресурси перетворюються на готову

продукцію);

Ñ – інспекція (контроль на кожному етапі виробничого циклу);

Û – транспортування (матеріальних ресурсів, запасів

незавершеного виробництва і готової продукції);

å – складування (матеріальних ресурсів, запасів незавершеного

виробництва і готової продукції);

# – затримки (у виробничому циклі).

Логістичне керування даними компонентами має бути спрямованим на реалізацію цілей систем “маловитратного виробництва”. У даному плані необхідними елементами є трансформація і транспортування; інспекцію якості треба проводити якомога рідше (відповідно до концепції загального керування якістю), а елементи “складування” і “затримки” взагалі виключити. Іншими словами, треба позбавитися некорисних операцій – це є девізом концепції “маловитратного виробництва”.

Розглянемо на прикладі, як можна трансформувати виробничий процес із звичайного (що часто зустрічається на практиці) у процес, який відповідає LP-потоку (табл. 2). У лівій частині схеми подано типовий виробничий цикл виготовлення продукції за так званим “широким” потоковим процесом із відповідними даному циклу операціями.

Таблиця 2

№ з/п	Операція	Звичайний потік процесу	LP-потік процесу
Å	Ñ	Û	å	#	Å	Ñ	Û	å	#
1	Одержання МР			n					n
	Випробування					n
	Вхідний контроль		n
	Транспортування на склад			n
	Складування МР				n
	Доставка на збирання			n					n
	Чекання					n
	Збирання продукції	n					n
	Контроль якості		n					n
	Доставка на упакування			n
	Чекання					n
	Упакування продукції	n					n
	Доставка на склад			n					n

Примітка: МР – матеріальні ресурси

Як видно із порівняння схем в табл.3.4, усунення “некорисних” операцій, таких, як складування та чекання у виробничому циклі, приводить до суттєвого скорочення непродуктивних витрат і тривалості виробничого періоду.

Ще одним із принципів систем “маловитратного виробництва” є принцип “тягнучих” систем, який ми вже частково розглянули вище. Щодо даної концепції згаданий принцип означає: відсутність складів, лише мінімальні запаси на полицях, всі запаси – на робочих місцях, тобто слід використовувати лише ті компоненти, які необхідні для задоволення замовлення споживача. У подібних системах зменшення запасів готової продукції, викликане ринковим попитом, автоматично генерує диспетчеризацію замовлень для виробничих ділянок. Це, у свою чергу, активізує ланцюг замовлень зворотного зв’язку від внутрішніх постачальників, і врешті-решт замовлення доходить до зовнішнього постачальника.