Організаційний розвиток підприємства і реструктуризація

Організаційний фактор відіграє активну роль у здійсненні всього процесу реструктуризації підприємства. Найважливіша особливість організаційної складової в процесі реструктуризації пов'язана з тим, що підприємство піддається докорінній реорганізації. Змінюється організаційна форма виробництва, розмір і структура підприємства, запроваджуються тимчасові організаційні структури, використовуються системи управління проектами, створюються нові підрозділи, запроваджуються нові посади, формується ринково орієнтована організаційна культура тощо. Від певної кількості підрозділів підприємствам доводиться відмовлятись.

Насамперед, ідеться про об'єкти соціально-побутового призначення, утримання яких є значним фінансовим тягарем. З іншого боку, доводиться створювати нові, раніше невідомі служби маркетингового плану. І, нарешті, по-новому потрібно організовувати взаємозв'язки між окремими підрозділами. У процесі реструктуризації підприємства обмежені в часі й ресурсах перебудови своєї організаційної структури, оскільки існує загроза банкрутства. Звідси випливає загроза організаційних помилок, уникнення яких потребує від керівників прийняття зважених організаційних рішень.

Організаційна складова включає різноманітні інструменти взаємозв'язку й взаємодії всіх працівників підприємства між собою. Найважливішими з них є виробнича і загальна структура підприємства, організаційна структура управління, різноманітні регламенти (положення, посадові інструкції), організаційна культура тощо. Недооцінка ролі організаційного фактора може суттєво вплинути на перебіг реструктуризації підприємства. Завдяки організаційному чиннику кожний працівник реально включається в процес реструктуризації, а налагодження ефективної взаємодії між співробітниками створює умови для послідовної реалізації обґрунтованих програм реструктуризації.

У процесі реструктуризації важливо враховувати такі принципи впровадження організаційних змін: комплексне здійснення організаційних змін з урахуванням розвитку внутрішнього й зовнішнього середовища; розробка генерального плану розвитку організаційної структури; запобігання виникненню організаційних конфліктів; використання найпростіших і найконкретніших організаційних рішень; послідовність організаційних змін на основі генерального плану; впровадження великої кількості незначних змін має більше шансів на успіх, ніж рідкі кардинальні організаційні революції; навчання персоналу методам діяльності в умовах організаційних змін; підтримка організаційних змін вищим керівництвом; стрімке реагування на опір організаційним змінам.

Організаційна структура підприємства є системоутворюючим елементом підприємства як цілісного організму, який визначає порядок його функціонування. Організаційна структура, з одного боку, формується на основі структури бізнес-процесів, а з іншого — визначає їх ефективність, потенційну якість кадрового потенціалу підприємства, ув'язує до єдиного системного процесу управлінські і підприємницькі функції, які реалізуються персоналом підприємства.

Організаційна структура управління підприємства повинна бути адекватною зовнішнім і внутрішнім умовам функціонування підприємства, його цілям і стратегії. Ефективну організаційну структуру формує система бізнес-процесів, яка «наповнюється» персоналом, який реалізує бізнес-процеси у рамках встановленої організаційної структури.

Характерні недоліки організаційних структур більшості вітчизняних підприємств такі: надмірна замкненість структурних підрозділів на перших керівниках із незмінним зниженням ефективності управління у зв'язку з їх перезавантаженням; наявність значної кількості управлінців із розмитим і перехресним діапазоном відповідальності; неадекватна інформаційна підтримка діяльності підприємства, передусім його комерційної й фінансової діяльності; недостатня або структурно розмита робота з персоналом, яку одночасно і не завжди узгоджено здійснюють відділи кадрів, роботи з персоналом, організації праці і заробітної плати; відсутність або формальна наявність життєво необхідних фінансово-економічних підрозділів та керівників, які несуть відповідальність за результати фінансової діяльності підприємства (служба фінансового директора); відсутність служби управління змінами, яка орієнтує підприємство в конкретний момент часу на вимоги зовнішнього середовища.

Перелічені фактори часто призводять до того, що більшість завдань розвитку підприємства не вирішується. Сучаснепідприємство є системою різних і не завжди взаємозв'язаних видів діяльності. Ефективно управляти і удосконалювати (реструктурувати) можна лише добре структуровану систему, яка містить: систему бізнес-процесів, які здійснюються в рамках підприємства в цілому та окремих видів діяльності; організаційну структуру розподілу відповідальності і повноважень, по суті організаційно-штатну
структуру розподілу персоналу по бізнес-процесах і бізнес-операціях; систему взаємодії елементів організаційної структури (підрозділів, персоналу) в рамках бізнес-процесів.

Сучасні способи реструктуризації, що характеризуються істотним перетворенням організаційної структури, ґрунтуються на таких основних підходах:

- формування єдиного корпоративного центру (материнської компанії, холдингу) і комплексу бізнес-одиниць різного ступеня підпорядкованості і спеціалізації. Ієрархічна структура підприємства повинна бути орієнтована на оптимальне здійснення управлінських і координуючих впливів і зв'язків, повинна виключити дублювання функцій і зайві управлінські надбудови, дозволити забезпечити одночасно самостійність організацій, що входять у холдинг, та їх системну взаємоув'язку і захищеність в умовах ан-тикризового управління в холдингу;

- сегментація стратегічних зон господарювання (СЗГ) у нинішній і перспективній діяльності компанії і формування комплексу відповідних стратегічних центрів господарювання (СЦГ) у вигляді базових, опорних, юридично самостійних дочірніх компаній, що відповідають за ефективне ведення справ у своїй СЗГ;

- формування ієрархічної організаційної структури з єдиною технологією виконання бізнес-процесів по основних комплексних видах діяльності (наприклад, при реалізації проекту), з чітко проробленою системою розмежування повноважень і відповідальності окремих учасників холдингу при координуючій ролі материнської компанії.