Команди у процесі реструктуризації

Особливість проекту реструктуризації підприємства полягає у значній ролі соціального фактору, адже він зачіпає інтереси різних груп людей, від вищого керівництва та менеджерів бізнес-рівня до операційних працівників. Його успішність залежить від підтримки та зацікавленості персоналу.

Для успішної реалізації будь-якого процесу змін, особливо якщо він зачіпає соціальні інтереси, потрібна команда. При створенні команди необхідно визначити її склад, структуру і положення про групу. На цьому етапі доцільно проводити збори, у яких приймуть участь власники та вище керівництво організації. Вони повинні роз’яснити команді, які цілі реструктуризації, визначити пріоритети проекту, які методи найбільш прийнятні при проведенні змін, яким чином буде підтримуватись проект з боку акціонерів та керівництва, яку допомогу вони можуть забезпечити, організацію зворотного зв’язку.

Команда повинна отримати всю необхідну інформацію для виконання завдання та розробити проект змін. Невід’ємною його частиною є заходи по подоланню опору змінам, що неминуче виникнуть.

Для успішності реорганізації компанії, необхідно мати можливості для створення команди та забезпечення її ефективної діяльності.

Питання для самоконтролю:

1. Охарактеризуйте сутність реструктуризації.

2. Які є види реструктуризації?

3. Як можна класифікувати причини реструктуризації?

4. Які основні фактори визначають успіх змін в організації?

Завдання на СРС:

1. Сутність, принципи та функції реінжинірингу

2. Принципи проведення реструктуризації

3. Основні правила здійснення моніторингу змін

4. Роль команд в процесі реструктуризації

 

 

ТЕМА 7. Управління змінами у стратегічному розвитку організації

7.1.Типи організаційних стратегій.

7.2.Стратегії концентрованого зростання

7.3.Стратегії скорочення

7.4.Стратегії інтеграційного зростання

7.5.Стратегії диверсифікації

7.6.Причини об’єднань та поглинань

7.7.Висновки із досліджень вдалих та невдалих поглинань

7.8.Переваги та недоліки різних організаційних об’єднань

7.9.Стратегії організаційних змін

 

Типи організаційних стратегій

На сьогоднішній день стратегію розглядають як довгострокову програму дій по досягенню цілей організації та створенні відповідного документу – стратегічної концепції розвитку підприємства, та як діяльність, що полягає у виборі напряму дій для досягнення цілей організації в умовах нестабільного зовнішнього середовища.

Основне завдання створення стратегії розвитку – забезпечення довготривалої конкурентоспроможності підприємства та його продукції та розвиток кризової стійкості організації, можливість протидіяти негативним факторам (загрозам) зовнішнього середовища. Основними елементами стратегія являється місія організації, комплекс її стратегічних цілей, а також політика досягнення даних цілей. Розробляється на довгостроковий період (10-20 років).

Стратегія повинна носити комплексний характер, включаючи сферу, засобів та форми діяльності, системи внутрішньовиробничих відносин, позиціонування підприємства у зовнішньому оточенні, дотриманні принципів соціальної відповідальності, забезпечення політики безпеки навколишнього середовища.

Стратегічне управління в конкретний момент визначає, як організація має діяти в сучасних умовах, щоб досягти бажаної мети в майбутньому, виходячи з того, що оточення змінюватиметься. Тобто при стратегічному управлінні оцінюється сучасний стан, виходячи з майбутнього. При цьому не тільки прогнозується бажаний рівень у майбутньому, але й виробляється здатність відповідно реагувати на зміни в зовнішньому середовищі для досягнення цілей. Розробляється стратегія відповідно до результатів стратегічного аналізу, що проводиться за допомогою різноманітних методів. Найбільш поширеними є матриця БКГ та SWOT-аналіз підприємства.

Основна риса стратегії – це наявність багатьох невизначених факторів, які неможливо спрогнозувати з високою долею ймовірності. Тому вона формулюється в загальних рисах та носить передбачуваний характер.

Розрізняють 3 типи стратегій:

1) Стратегії стабільності або концентрованого зростання;

2) Стратегії скорочення;

3) Стратегії інтенсивного зростання:

3.1) інтеграції;

3.2) диверсифікації

 

7.2. Стратегії концентрованого зростання (стабільності)

Стратегія стабільності передбачає зосередження на існуючих видах діяльності та їхню підтримку. Її переважно обирають ті організації, які домінують на ринку або діють у сформованих галузях зі стабільною технологією. Якщо керівництво задоволене положенням організації, то в перспективі воно буде дотримуватися тієї ж стратегії, тому що це найпростіший і найменш ризикований шлях. Конкретним виявом цієї стратегії можна вважати утримання організацією існуючої частки ринку. Однак тут є небезпека вчасно не помітити нового конкурента.

Стратегії концентрованого зростання зосереджені на рину або продуктах. Виділяють 3 підтипи даної стратегії:

1) Стратегія посилення позицій на ринку;

2) Стратегія розвитку ринку;

3) Стратегія розвитку продукту (інновація).

Стратегія посилення позицій на ринку може використовуватись організаціями з існуючим продуктом на конкретному ринку. Ризик реалізації такої стратегії мінімальний: і ринок, і товар добре відомі. Проте необхідно додаткові вкладення в рекламу, проведення ефективної політики маркетингу для захисту існуючих позицій та захоплення більшої долі ринку (по можливості), ослаблення позицій своїх конкурентів. Стратегія направлена на ріст обсягів продажів. Необхідні умови для її прийняття – це зростаючий попит, бізнес, що має значну позитивну динаміку, слабка та помірна конкуренція, гарна репутація компанії.

Можна використовувати такі методи:

- збільшення об’ємів упаковки (додаткова економія привабить покупця);

- зменшення об’ємів упаковки (змусить покупця збільшити періодичність покупки);

- посилена реклама;

- проведення акцій, дегустацій, конкурсів;

- гнучка цінова політика, система знижок;

- стимулювання та заохочення для самих активних продавців.

 

Стратегія розвитку ринку підходить для компаній, що мають популярний продукт, але вичерпали можливості збільшення ринку, на якому діють, та хочуть вийти на нові ринки збуту. Застосовувати дану стратегію можна за умов низької конкуренції, існування нового ринку, або ринку, що розвивається. Для реалізації цієї стратегії можна відкривати нові географічні напрями, філії, нові методи збуту продукції.

Застосовувати стратегію розвитку продукту можна на освоєному ринку із новим продуктом, пропонуючи новинку своїм постійним, добре відомим покупцям. Це відбувається, коли виникає нова ідея, існує необхідність ринку в даному продукті, щоб відновити інтерес споживача до продукту. Стратегія використовує оновлення і розширення асортименту, збільшення функцій та властивостей товару, поліпшення дизайну, покращення техніко-експлуатаційних характеристик та ін.

 

Стратегії скорочення

Стратегію скорочення вибирають тоді, коли організація має перегрупувати сили після тривалого періоду зростання чи з'являється необхідність підвищити ефективність. Реалізувати її здебільшого складно. Вона зумовлює скорочення частки ринку для збільшення прибутку внаслідок поступового виходу з ринку чи ліквідації певного виду діяльності.
Розрізняють такі види стратегії скорочення: "збір урожаю", скорочення витрат, скорочення та ліквідація організації.

"Збір урожаю" передбачає відмову від довгострокових цілей і отримання доходів у короткостроковій перспективі. Цю стратегію застосовують здебільшого до безперспективних видів діяльності, щоб одержати максимальний сукупний дохід за період, протягом якого відбувається скорочення їх випуску.

Скорочення витрат передбачає пошук можливостей, які сприятимуть зменшенню витрат виробництва, підвищенню продуктивності праці тощо.

Скорочення організації вимагає закриття або продажу одного з її підрозділів заради досягнення довгострокових цілей. Здебільшого цю стратегію вибирають диверсифіковані організації, щоб узгодити види діяльності або підтримати найперспективніші з них. Вважають, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення, коли відмовляються від окремих підрозділів чи реалізують основні фонди в значному обсязі.

Ліквідація організації — крайній випадок стратегії скорочення. Вона здійснюється тоді, коли організація не має змоги продовжувати свою діяльність.

В окремих випадках організація може використовувати стратегію дезінтеграції, тобто концентрує свою діяльність на ключових моментах створення цінностей, необхідних споживачеві, а інші, другорядні функції передає в аутсорсінг. Така стратегія ефективна у випадках, коли партнери із сторони виконують дані функції скоріше та якісніше, дозволяє зменшити ризик у випадку змін технології або смаків споживачів, та підвищити гнучкість і оперативність компанії.

Це дозволяє вивільнити ресурси та направити їх на стратегічно важливі види діяльності, зменшує бюрократію в організації, спрощує структуру, прискорює процес розвитку.

Розрізняють наступні види аутсорсінгу:

- пряма контрактація – тимчасове передавання на контрактній основі стороннім організаціям виконання окремих функцій маркетингу, збуту та реалізації продукції;

- зворотня контрактація - тимчасове передавання на контрактній основі стороннім організаціям виконання окремих виробничих або обслуговуючих функцій;

- спільне виробництво – об’єднання з іншою компанією для виконання виробничих та обслуговуючих функцій.

Проте, використання стратегії аутсорсінгу, таїть собі загрозу виведення з-під контролю багатьох видів діяльності та втрати потенціалу підприємства. Також реалізація даної стратегії призводить до зміни бізнес-моделі організації, що потребує організаційних змін.

Стратегії інтеграції

Інтеграція – це розширення фірми шляхом створення нових структур. Переважно цю стратегію може вибрати організація тоді, коли основні сфери її Діяльності мають сильні позиції, або коли організація може отримати додаткові вигоди внаслідок переміщення в межах галузі — інтеграція з постачальниками, торговельними організаціями, конкурентами. При її реалізації можуть змінюватись продукт організації, її ринок збуту, положення фірми у галузі.

Вертикальна регресивна інтеграція створює для організації можливості посилити контроль над постачальниками. Така інтеграція доцільна тоді, коли постачальники мають значні прибутки, або коли у собівартості кінцевого продукту велику частку займають комплектуючі вироби тощо. Організація може створити дочірні структури, які займатимуться постачанням, чи придбати підприємства-постачальники. Дана стратегія реалізується у випадку:

- постачальник є монополістом у даному сегменті ринку та встановлює зависоку ціну на сировину;

- поставки сировини ненадійні (ймовірність форс-мажору при транспортуванні, нестабільний курс місцевої валюти, зміна митних правил – при імпортуванні сировини, низький організаційний рівень постачальника);

- організація діє в економічному секторі, що швидко розвивається;

- в даному сегменті ринку важливі переваги стабільності цін.

Вертикальна прогресивна інтеграція полягає у встановленні контролю над організаціями системи розподілу (гуртовою й роздрібною торгівлею). Причинами використання стратегії можуть бути:

- існуючі мережі розповсюдження занадто дорогі або ненадійні;

- мережа збуту обмежена;

- переваги стабільного виробництва особливо значні;

- гуртові або роздрібні компанії мають більш високу норму прибутку;

- вартість посередницьких послуг істотно зростає;

- існують труднощі у пошуку посередників.

Проте не варто забувати, що вертикальна інтеграція може збільшити витрати, зменшити гнучкість компанії при прийнятті управлінських рішень, підвищується складність координації вертикальної структури, використовує інвестиційні ресурси компанії, команді управління необхідно засвоїти нові управлінські навики. Альтернативою є укладання довгострокових договорів із постачальниками та торговими посередниками.

Горизонтальна інтеграція передбачає придбання організацією деяких організацій-конкурентів або посилення контролю над ними. Вона здійснюється здебільшого шляхом поглинання організацій-конкурентів унаслідок аквізиції (придбання контрольного пакету акцій), злиття (об'єднання в межах однієї організації на рівних правах), створення спільного підприємства (інтеграція організацій різних країн для реалізації спільного проекту).

Причинами горизонтальної інтеграції можуть бути:

- швидке динамічне зростання галузі, коли об’єднання із постачальником дає змогу отримати перевагу у витратах;

- переваги підприємства посилює ефект масштабу;

- дозволить вкласти надлишок фінансових та трудових ресурсів

Регресивну та прогресивну інтеграцію розглядають як різновиди вертикальної інтеграції, при якій, незважаючи на переваги, діяльність організації здійснюється практично в одній галузі. Вважають, що вертикальна інтеграція має стратегічне значення тільки тоді, коли посилює конкурентну перевагу організації за рахунок скорочення витрат або посилення диференціації.

 

Стратегії диверсифікації

Концентрація на одному виді бізнесу має свої організаційні, управлінські та стратегічні переваги. Поки компанія отримує прибуток та має перспективи розвитку у власній галузі, необхідності у диверсифікації не виникає. Проте в сучасних динамічних умовах диверсифікація стає основою розвитку компаній.

Диверсифікація – це стратегія, пов’язана із докорінною зміною стратегічних сфер бізнесу або товарного асортименту. Стосується чотирьох елементів бізнесу – ринку, продукту, галузі та положення фірми в галузі.

Диверсифіковане зростання вибирають за умови, що організація не може розвиватися на певному ринку з освоєним товаром, тому вона проникає у нові галузі й сфери шляхом розширення асортименту аж до перетворення її у багатоцільові комплекси. Стратегія диверсифікованого зростання доцільна, якщо ринки, на яких діє певна організація, перебувають на стадії насичення або ж скорочення попиту; антимонопольне регулювання гальмує подальше розширення діяльності в межах галузі. Ідея диверсифікації має багатолітню історію. В сучасних умовах чимало організацій, які володіють значними капіталами, розглядають диверсифікацію як найпривабливіший шлях для інвестування капіталу та зменшення рівня ризику, особливо якщо подальша експансія в основних сферах діяльності є обмеженою.

Використання стратегії диверсифікації доцільно за умов:

- Звужуються можливості розвитку існуючих ринків;

- Нові ринки відкривають нові перспективи;

- Є можливості освоєння нових перспективних ринків;

- Зменшуються витрати за рахунок синергії бізнесі.

Існують 3 різновиди диверсифікації:

1. Концентрична диверсифікація - передбачає доповнення номенклатури виробами, які з технічних чи маркетингових позицій подібні на товари організації. При цьому можна використати спеціалізовану систему розподілу. Основна мета полягає в тому, щоб домогтися ефекту синергії та розширити потенційний ринок організації. Наприклад, виробник тракторів може додатково випускати вантажні автомобілі чи комбайни;

2. Горизонтальна диверсифікація - передбачає доповнення асортименту виробами, які не властиві для організації, але можуть викликати інтерес у її клієнтів. Важливо попередньо оцінити власні можливості у виробництві нових товарів чи послуг;

3. Конгломератна диверсифікація - доповнення асортименту виробами, які технічно не пов'язані з продукцією організації та реалізуються на нових ринках.

Стратегії диверсифікації вважають найбільш складними та ризикованими, тому що вони передбачають освоєння нових видів продукції чи видів діяльності для нових ринків.

Альтернативним шляхом розвитку може бути створення стратегічного альянсу між двома або більше компаніями в області вартості, прибутків та ризику. Досягнути такого ефекту можна через злиття або поглинання компаній. Таким чином, люба компанія створить стратегію диверсифікації, що максимально відповідає її ситуації та відношенню до ризику.