Основні поняття теорії прийняття рішень

Всім досвідченим управлінцям добре відомо, що один з найбільш ефективних інтелектуальних інструментів керування – це теорія прийняття рішень. Детально розібраний приклад вибору типу автомобіля для запуску в серію наочно демонструє ряд основних понять теорії прийняття рішень. Хто приймає рішення? Рішення про вибір того чи іншого типу автомобіля для запуску в серію брала Рада директорів підприємства "Українські автомобілі" більшістю голосів. Однак в підготовці рішення брали участь і інші люди – фахівці, що підготували інформацію, наведену в табл. 1. В теорії прийняття рішень є спеціальний термін – Особа, що приймає Рішення, скорочено ОПР. Це той, на кому лежить відповідальність за прийняте рішення, той, хто підписує наказ або інший документ, в якому виражене рішення.

Зазвичай це генеральний директор чи голова правління фірми, командир військової частини, мер міста і т. п., словом – відповідальний працівник. Але іноді діє колективний ОПР, як у випадку з Радою директорів підприємства "Українські автомобілі" або Верховною Радою України. Проект рішення готують фахівці, як кажуть, "апарат ОПР", часто разом із співробітниками інших організацій. Якщо ОПР довіряє своїм помічникам, то може навіть не читати текст, а просто підписати його.

Але відповідальність все одно лежить на ОПР, а не на тих, хто брав участь у підготовці рішення. При практичній роботі важливо чітко відокремлювати етап дискусій, коли розглядаються різні варіанти рішення, від етапу прийняття рішення, після якого треба рішення виконувати, а не обговорювати.

Порядок підготовки рішення (регламент). Часто існують суперечки між управлінцями з приводу сфер відповідальності – хто за що відповідає, хто які рішення приймає. Тому дуже важливі регламенти, які визначають порядок роботи. Недарма будь-які збори прийнято починати з затвердження головуючого, секретаря та порядку денного засідання, а роботу будь-якого підприємства або громадського об'єднання – з затвердження його статуту. Вплив регламенту на результати прийняття рішень можна побачити на прикладі роботи Верховної Ради, особливо при обговоренні процедур голосування.

Мета. Кожне рішення спрямоване на досягнення однієї або кількох цілей. Наприклад, керівництво підприємства "Українські автомобілі" бажало продовжувати виконувати місію підприємства, тобто випускати автомобілі, отримувати максимально можливий прибуток (в умовах невизначеності майбутніх цін на бензин). Ці дві цілі можна досягти одночасно. Однак так буває не завжди.

Наприклад, часто зустрічається формулювання "максимум прибутку при мінімумі витрат". Це формулювання є внутрішньо суперечливим. Мінімум витрат дорівнює нулю, коли робота не проводиться, але і прибуток тоді теж дорівнює нулю. Якщо ж прибуток великий, то і витрати великі, оскільки і те, і інше пов'язане з обсягом виробництва. Можна або максимізувати прибуток при фіксованих витратах, або мінімізувати витрати при заданому прибутку, але неможливо домогтися "максимального прибутку при мінімумі витрат". Однієї і тієї ж мети можна, як правило, досягти різними способами. Наприклад, місія підприємства "Українські автомобілі" буде здійснюватися і при випуску машин типу "Лонас", і при випуску "Леганза".

Ресурси. Кожне рішення передбачає використання тих чи інших ресурсів. Так, керівництво підприємства "Українські автомобілі" виходить з існування виробництва (системи підприємств), яке дозволяє випускати автомобілі типу "Ланос" і типу "Леганза". Якби такого виробництва не було, то і дискусія в раді директорів не мала б сенсу. Звичайно, можна було б спочатку обговорити питання про будівництво заводів, про наявність ресурсів таких витрат для фірми.

Крім того, передбачається, що у підприємства достатньо фінансових коштів, матеріальних і кадрових ресурсів для масового випуску автомобілів і того, і іншого типу. Адже треба спочатку підготувати виробництво і працівників, закупити сировину і комплектуючі вироби, виробити і реалізувати продукцію. І тільки потім отримати прибуток як різницю між доходами і витратами.

У повсякденному житті ми найчастіше приймаємо рішення, купуючи товари та послуги. І тут абсолютно ясно, що таке ресурси – це кількість грошей в нашому гаманці. При практичній роботі над проектом рішення важливо весь час повторювати: "Чого ми бажаємо досягти? Які ресурси ми готові використовувати для цього?"

Ризики і невизначеності. Чому четверо членів Ради директорів, які виступили, розійшлися в думках? Зокрема, тому що вони по-різному оцінювали ризик підвищення цін на бензин, вплив цього ризику на успішність досягнення мети. Багато рішень приймаються в умовах ризику, тобто при потенційній загрозі втрат. Пов'язано це з різноманітними невизначеностями, що оточують нас. Крім негативних (небажаних) несподіванок бувають позитивні, які називають успіхами. Керівники будь-якого рангу намагаються застрахуватися від втрат і не пропустити удачу.

Внутрішньо суперечливе формулювання: "Максимум прибутку і мінімум ризику". Зазвичай при зростанні прибутку зростає і ризик – можливість багато або все втратити.

Повернемося до табл. 1. Невизначеність криється не тільки в тому, буде ціна на бензин високою або низькою. Невизначеність є у всіх числах таблиці. Шанси низької ціни на бензин оцінені в 60 %. Цей прогноз, очевидно, не може бути абсолютно точним. Замість 60 % можна було б поставити, скажімо, (60 + 3) %. Тим більше містять непереборні неточності дані про передбачувану прибутку. Адже для того, щоб її розрахувати, необхідно:

– оцінити витрати на підготовку виробництва і випуск продукції (це можна зробити досить точно, особливо при відсутності інфляції);

– оцінити число потенційних покупців в залежності від ціни і встановити оптимальну ціну, що забезпечує максимальний прибуток (відділу маркетингу зробити це досить важко, хоча б тому, що проміжним етапом є прогноз соціально-економічного розвитку країни, з якого випливають фінансові можливості і переваги споживачів, розміри податків і зборів та ін.).

В результаті замість 1000 в таблиці повинно стояти, скажімо 1000 + 200. Отже, міркування чотирьох членів ради директорів, що спираються на числа з табл. 1, строго кажучи, некоректні. Реальні числа – інші, хоча і досить близькі. Необхідно вивчити стійкість висновків по відношенню до допустимих відхилень вихідних даних, а також по відношенню до малих змін передумов використовуваної математичної моделі. Йдеться про загальноінженерні ідеї – будь-яке вимірювання проводиться з деякою похибкою, і цю похибка необхідно вказувати.

Критерії оцінки рішення. Згадаймо ще раз дискусію в раді директорів фірми "Українські автомобілі". Кожен з виступаючих використав свій критерій для вибору найкращого варіанту рішення. Директор з продаж пропонував виходити з найгіршого випадку – високу ціну бензину. Фактично він розглядав зовнішній (для фірми) світ як ворога, який всіляко намагатиметься зменшити прибуток фірми. І в умовах жорсткої протидії з боку зовнішнього світу він пропонував вибрати найбільш вигідний варіант рішення – випуск "Ланосу". Підхід директора з продаж хороший при розгляді абсолютно безкомпромісного протистояння двох супротивників, що мають протилежні інтереси, наприклад, двох армій воюючих між собою держав. Існує математизована наука – так звана теорія ігор, в якій розглядаються методи оптимальної поведінки в умовах антагоністичного чи іншого конфлікту. У дискусії про вибір типу автомобіля для запуску в серію позиція директора з продаж – це позиція крайнього песиміста, оскільки немає підстав вважати зовнішній світ активним свідомим противником фірми. Відзначимо також, що найгірший випадок, на який орієнтується теорія ігор, зустрічається порівняно рідко (згідно табл.1 – в 40% випадків).

Підхід оптиміста директора з маркетингу прямо протилежний підходу директора з продаж. Пропонується виходити з самого сприятливого збігу обставин. Зовнішній світ для директора з маркетингу – друг, а не ворог. І треба сказати, що для такої позиції є підстави – низька ціна на бензин в півтора рази ймовірніше високої. З точки зору теорії планування пропозицію директора з маркетингу можна було б взяти за основу, додавши можливості корекції плану у випадку несприятливих обставин, а саме, підвищення ціни на бензин. І тут ми натрапляємо на неповноту дискусії в раді директорів - ніхто не розглянув можливість підготовки виробничої програми "подвійного призначення". Виконання такої програми забезпечувало б гнучкість управління – за низької ціни на бензин був би налагоджений випуск "Леганзи", а при високій – "Ланосу". Зокрема, таку гнучкість забезпечувало б підвищення стандартизації автомашин фірми, використання в них одних і тих же вузлів і деталей, застосування для їх виготовлення одних і тих же технологічних процесів. З чисто логічної точки зору оптимізм директора з маркетингу не менше і не більше виправданий, ніж песимізм директора з продаж.

Люди взагалі і керівники зокрема поділяються на два типи – оптимістів і песимістів. Особливо чітко різниця проявляється при вкладенні капіталу, оскільки, як правило, збільшення прибутку пов'язане зі збільшенням ризику. Одні люди віддадуть перевагу твердому доходу (та ще й застрахуються), відмовившись від спокусливих, але ризикованих пропозицій. Інший тип людей – оптимісти та авантюристи, вони впевнені, що їм пощастить. Такі люди сподіваються розбагатіти, граючи в лотерею. Треба мати на увазі, що на людину виграш чи програш однієї і тієї ж суми можуть надати зовсім різний вплив. Виграш приносить радість (але не щастя), в той час як програш може означати руйнування, повний крах, тобто нещастя.

Розглянемо іншу сферу, де доводиться приймати рішення – це проектування, яка ближче до нашої галузі – комп’ютерній інженерії.

Проект рідко буває успішним, якщо його керівники не використовують методи прийняття обґрунтованих рішень. Основними характеристиками проектів є:

– наявність певних цілей;

– виконуються людьми;

– для виконання проекту потрібні ресурси, кількість яких обмежена;

– підлягають управлінню, тобто плануються, контролюються і регулюються;

– унікальність;

– наявність невизначеності;

– складність вирішуваних задач;

– новизна;

– неповторюваність.

Задача вибору найкращих варіантів на різних етапах проектування найбільш прийнятні для використання методів прийняття рішень. Особливостями таких задач є:

– ціна помилки від неправильно прийнятого рішення може бути високою і пов'язаною з серйозними матеріальними або іншими витратами;

– унікальний характер задач, для вирішення яких відсутні розроблені математичні моделі;

– складність вирішуваних математичних задач, що враховують множину різного роду обмежень і окремих показників;

– для деяких задач відсутні достовірні дані і доводиться приймати рішення в умовах невизначеності;

– багато задач вимагають оперативного вирішення;

– потрібно мати великий довідковий матеріал (бази даних);

– в ряді випадків в процесі прийняття рішення доводиться використовувати тільки думка експертів (фахівців у конкретних предметних областях).

Успіх вирішення задач багато в чому залежить від того, наскільки чітко і правильно вони сформульовані, який обраний метод для їх вирішення і наскільки грамотно інтерпретуються результати рішення.

Можуть бути різні класифікаційні ознаки задач прийняття рішень. Зокрема, за ступенем або умовами, в яких вони приймаються, розрізняють:

– задачі прийняття рішень в умовах визначеності, в яких вся необхідна вихідна інформація точно відома (задачі оптимізації);

– задачі прийняття рішень в умовах невизначеності, в яких вихідні дані відсутні, а головну роль відіграють інтуїція та досвід експертів;

– задачі прийняття рішень в умовах часткової невизначеності, в яких відомими є лише деякі характеристики альтернативних варіантів для можливих ситуацій, а іноді і ймовірності цих ситуацій.