Глава 18. Организационные изменения

 

- Понятие организационных изменений

- Модель организационных изменений

- Интеграция и взаимодействие в процессе организационных изменений

- Принципы оптимизации организационной структуры

- Понятие обучающейся организации

 

18.1. Понятие организационных изменений

 

Можно с уверенностью утверждать, что первое десятилетие XXI в., особенно с учетом кризисных явлений глобального характера, окончательно закрепило в сознании менеджмента представление о том, что способность вовремя измениться является одним из определяющих факторов не только успеха и развития, но и выживания их организаций.

 

Говорят гуру... Откладывая болезненную реорганизацию, компания обрекает себя на годы дальнейших страданий.

И.Адизес

 

При этом большинство ученых и практиков однозначно признают, что осуществление организационных изменений представляет собой достаточно сложный и в определенной мере опасный для организации процесс - своего рода "высший пилотаж" в работе руководителей компании, предполагающий знание психологии и технологии процесса изменений, а также опыта организационных изменений других компаний <1>.

--------------------------------

<1> Широкова Г.В. Подходы к проведению организационных изменений в российских компаниях // Вестник Санкт-Петербургского ун-та. 2003. Сер. 8. Вып. 3 (24).

 

Примечание. Организационные изменения - это формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды.

 

Говорят гуру... Ошибочным является предположение о том, что для сохранения системы от распада необходимо препятствовать изменениям. Такой подход равносилен самоубийству. Он неизбежно приводит к полному распаду.

Другими словами, если вы не берете на себя ответственность за разрушение системы так, как вы этого хотите, и за последующую ее интеграцию в соответствии с более совершенной схемой, то система разрушится сама по себе с гораздо более худшими последствиями.

И.Адизес

 

Прототипом всех современных моделей организационных изменений является концепция немецкого психолога Курта Левина (Kurt Zadek Lewin, 1890 - 1947), чьи идеи оказали большое влияние на социальную психологию и многие другие школы и направления.

В основе модели К. Левина лежит понятие стабильности. Он выделил две группы факторов:

а) факторы, побуждающие к осуществлению изменений (побуждающие силы);

б) факторы, направленные на сохранение стабильности (ограничивающие силы).

При равенстве этих сил сохраняется состояние устойчивости. Изменения предполагают либо возрастание силы побуждающих факторов, либо уменьшение силы ограничивающих.

Модель изменений К. Левина представляет собой последовательность трех этапов процесса изменений:

- "размораживание" - слом существующей практики, отказ от старых методов работы;

- "движение" - осуществление запланированных мероприятий по изменению поведения работников или подразделений;

- "замораживание" - уточнение и закрепление новой организационной практики, недопущение возврата к прежним методам работы.

К настоящему времени разработано множество концепций, теорий и метафор, объясняющих причины, движущие силы и содержание процессов изменения организаций.

К наиболее популярным теориям и концепциям организационных изменений относятся:

- теория жизненного цикла;

- телеологическая теория;

- диалектическая теория;

- теория эволюции.

Теория жизненного цикла утверждает, что изменение организации является неизбежным процессом.

Любая организация, следуя своей внутренней программе, проходит несколько этапов (стадий) жизненного цикла от момента зарождения до исчезновения (смерти) <1>.

--------------------------------

<1> См. гл. 14 "Жизненный цикл организации".

 

Телеологическая <2> теория объясняет изменение и развитие на основе идеи о том, что главной причиной движения организации является ее цель (замысел).

--------------------------------

<2> Телеология (от греч. teleos - результат, завершение, цель) - идеалистическое учение о цели и целесообразности.

 

Именно ради достижения некоего целевого (конечного) состояния и развивается организация как целенаправленная и адаптивная система.

Сторонники телеологической теории рассматривают развитие как повторяющуюся последовательность, включающую в себя:

а) формулировку цели;

б) ее достижение;

в) оценку полученного опыта;

г) изменение на основе этого опыта или новых целей.

 

Говорят гуру... В отличие от теории жизненного цикла телеология не предполагает наличия фиксированной последовательности событий или траекторий развития организационной единицы.

Э.Ван-де-Вен, М.Пул <3>

--------------------------------

<3> Ван-де-Вен Э., Пул М.С. Объяснение развития и изменений в организациях. Цит. по: Управление изменениями: Хрестоматия. 2-е изд. / Пер. с англ.; Под ред. Г.В. Широковой. СПб.: Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2010.

 

Телеология не предполагает, что в процессе достижения своих целей организация пребывает в состоянии устойчивости и равновесия. Различные воздействия во внешней среде или в самой организации могут вызывать состояние неустойчивости, которое и продвигает ее к новому этапу развития.

Диалектическая теория базируется на утверждении Г. Гегеля <1> о том, что организационная единица "существует в... мире конфликтующих событий, сил или противоречивых ценностей, борющихся друг с другом за доминирование и контроль". Такое противоборство может иметь как внутренние (противоречие целей, групп людей и т.п.), так и внешние (конкуренция с другими организациями и т.п.) причины. Согласно диалектической теории баланс между стабильностью и изменениями организации обусловлен балансом противодействующих сил.

--------------------------------

<1> Георг Вильгельм Фридрих Гегель (нем. Georg Wilhelm Friedrich Hegel; 1770 - 1831) - немецкий философ, один из творцов немецкой классической философии и философии романтизма.

 

Говорят гуру... Изменение происходит тогда, когда эти противодействующие ценности, силы или события достигают необходимой силы для того, чтобы столкнуться друг с другом и пошатнуть статус-кво.

Э.Ван-де-Вен, М.Пул

 

Теория эволюции утверждает, что изменение организации представляет собой непрерывный цикл "генетической" изменчивости, отбора и сохранения. Эволюционный отбор организаций происходит в основном в результате борьбы за ограниченные ресурсы. При этом окружающая среда "отбирает" те организации, которые в наибольшей степени соответствуют ресурсам какой-либо "экологической ниши".

 

Говорят гуру... Изменчивость стимулирует отбор новых организационных форм, а сохранение закрепляет устоявшиеся формы и методы.

Э.Ван-де-Вен, М.Пул

 

Как видно, понятие "организационные изменения" в настоящее время трактуется очень широко, причем это характерно как для научного сообщества, так и для бизнеса.

Имеет смысл выделить два типа изменений, различающихся по степени преднамеренности:

- запланированные - целенаправленные;

- незапланированные - спонтанные, в том числе инкрементальные <1> изменения, осуществляемые без заранее определенных общесистемных целей.

--------------------------------

<1> Инкрементальный (от англ. incremental) - пошаговый, дополнительный, постепенно увеличивающийся.

 

Под запланированными организационными изменениями будем понимать процесс целенаправленного управляемого перевода организационной системы из текущего состояния в заданное в аспекте ее конкурентного преимущества перед другими организациями.

Помимо степени преднамеренности, в качестве основных классификационных признаков организационных изменений будем рассматривать (табл. 18.1):

а) характер появления потребности в изменениях:

- эволюционные (постепенные);

- революционные (скачкообразные);

б) источник активности действий:

- реактивные - реакция на произошедшие события;

- проактивные - на основе прогноза развития событий.

 

Таблица 18.1

 

Классификация моделей организационных изменений

 

	Эволюционные (постепенные)	Революционные (скачкообразные)
Реактивные	Постепенные действия, направленные на устранение оперативно возникающих отклонений текущего состояния организации от актуальных требований, обусловленных оперативными изменениями состояния внешней среды	Экстренные действия, направленные на устранение существенных отклонений состояния организации от актуальных требований. Могут быть обусловлены либо значительными (в том числе внезапными) изменениями состояния внешней среды, либо кардинальным изменением целей организации
Проактивные	Постепенные действия, направленные на оперативное изменение состояния организации или ее внешней среды на основе предположений о предстоящих изменениях состояния внешней среды	Экстренные действия, направленные на существенное изменение состояния организации в будущем, обусловленные наличием предположений о предстоящих кардинальных (в том числе внезапных) изменениях состояния внешней среды

 

К наиболее востребованным направлениям осуществления запланированных организационных изменений можно отнести изменения: технологий, товаров и услуг, стратегии и организационной структуры, организационной культуры.

Изменения в технологии - это изменения: процессов производства и оказания услуг, а также знаний и навыков работников организации. Целями таких изменений, как правило, является повышение эффективности производства, производительности труда сотрудников, увеличение объемов и качества производимой продукции. К технологическим изменениям могут также относиться и изменения процедур (технологий) управления.

Изменения товаров и услуг - это процесс усовершенствования существующих и создание новых видов продукции и услуг. Осуществление подобных изменений, как правило, обусловлено постановкой таких целей развития, как увеличение доли рынка или освоение новых рынков (групп потребителей).

Изменения стратегии и организационной структуры - это, как правило, наиболее сложный, масштабный и трудоемкий тип изменений, так или иначе затрагивающий все сферы деятельности организации. Изменениям подвергаются политика, организационная структура предприятия, система стратегического планирования, вознаграждения, контроля, отчетности и т.п.

Изменения в культуре затрагивают такие аспекты жизни организации, как ценности, ожидания, поведение, формальные и неформальные коммуникации сотрудников и т.п.

Параметры желаемого состояния организации определяются системой целей, которые, по мнению собственников и менеджмента организации, должны быть достигнуты к определенному моменту времени. Как правило, система целей направлена на получение большего экономического эффекта от деятельности организации в ближайшей и долгосрочной перспективе и повышение уровня конкурентоспособности.

 

Примечание. Организационные изменения - система мероприятий по переводу организационной системы в новое состояние в соответствии с представлениями о желаемом будущем.

 

При этом под эффективностью организационных изменений понимается способность организации добиваться желаемого экономического эффекта с наименьшими затратами ресурсов и времени, отводимых на осуществление изменений, с наименьшим риском гибели организации.

 

Говорят гуру... Прежде чем планировать масштабную реорганизацию, генеральный директор должен ответить на два вопроса: зачем проводить реорганизацию и во имя каких целей? Если таким образом он сможет сформулировать убедительную бизнес-идею, то реорганизация имеет смысл; в противном случае она вряд ли будет удачной.

Д.Дэй, К.Лесли, Э.Лоусон <1>

--------------------------------

<1> Дэй Д., Лесли К., Лоусон Э. Секрет успешной реорганизации // Вестник McKinsey. 2004. N 2.

 

При всем многообразии взглядов на цели и механизмы организационных изменений этот процесс так или иначе направлен на создание условий для воплощения в жизнь представлений руководства о конкурентоспособности и развитии организации.

Следует отметить, что согласно закону самосохранения <2> организационные изменения представляют собой процесс целенаправленного нарушения динамического равновесия организации. Поэтому под целями организационных изменений будем понимать обеспечение такой структурно-функциональной упорядоченности организационной системы, которая обеспечивала бы в долгосрочной перспективе развитие организации, а в краткосрочной - восстановление ее системной устойчивости как баланса между стабильностью и развитием.

--------------------------------

<2> См. гл. 13 "Системные законы и принципы организации".

 

Примечание. Целью организационных изменений является обеспечение структурно-функциональной упорядоченности организационной системы, обеспечивающей развитие в долгосрочной перспективе и сохранение устойчивости - в краткосрочной.

 

В настоящее время выделяются два практических подхода к управлению организационными изменениями: теория E (от англ. economic) и теория O (от англ. organization). Авторами этих концепций являются известные исследователи, профессора гарвардского университета Майкл Бир (M. Beer) и Нитин Нориа (N. Nohria) <1>.

--------------------------------

<1> Beer M., Nohria N. Resolving the Tension between Theories E and O of Change / Breaking the Code of Change. Boston, 2000. P. 1.33.

 

Теория E исходит из приоритета финансовых целей организации и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление собственников (акционеров) организации.

Теория O рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на изменения корпоративной культуры, целей и мотивов сотрудников организации.

Как правило, менеджеры, использующие теорию E, демонстрируют более жесткий стиль управления "сверху вниз" и ориентируются на изменения организационной структуры и систем. Руководители, которые придерживаются теории O, в большей степени ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменения организационной культуры и осуществление перемен "снизу вверх".

В табл. 18.2 приведены характеристики этих двух теорий <2>.

--------------------------------

<2> Широкова Г.В. Подходы к проведению организационных изменений в российских компаниях // Вестник Санкт-Петербургского ун-та. 2003. Сер. 8. Вып. 3 (N 24). С. 77.

 

Таблица 18.2

 

Сравнение характеристик теорий E и O

 

Характеристики	Теория E	Теория O
Цель	Повышение прибыли	Развитие организационных способностей
Лидерство	Сверху вниз (автократичное)	Участвующее (партисипативное)
Объект изменений	Структура и системы	Организационная культура
Отношение к планированию изменений	Планируемые и программируемые изменения	Реакция на появляющиеся возможности
Мотивация	Финансовые стимулы	Сочетание различных стимулов
Участие консультантов	Экстенсивная помощь консультантов	Небольшая помощь на начальном этапе изменений

 

18.2. Модель организационных изменений

 

В общем случае процесс организационных изменений, направленных на создание условий для развития организации, может быть представлен следующей схемой <1> (рис. 18.1).

--------------------------------

<1> Для упрощения схема показана без учета обратных связей между этапами.

 

Обобщенная схема процесса организационных изменений

 

┌─┐ M ┌─┐ Y ┌─┐ Y

│ │ │ │ и │ │ р

┌─────┤ ├─────────┤ ├─────────┤ ├───┐

│ \┘ └/ \┘ └/ \┘ └/ │

│ \ / \ / \ / │

│ ┌───┐ ┌───┐ ┌───┐ │

C ┌──┴──┘\│ f ├─────┘\│ f ├─────┘\│ f ├──┴──┘\ E

└──┬──┐/│ 1├─────┐/│ 2├─────┐/│ 3├──┬──┐/

│ └───┘ └───┘ └───┘ │

│ F │

└───────────────────────────────────┘

 

C - цели развития и повышения конкурентоспособности организации;

P - параметры (планы, требования, нормы и т.п.) организационных изменений;

R - результаты организационных изменений;

E - экономические результаты развития организации;

M - предпочтения менеджмента относительно выбора модели и методов организационных изменений;

- неучтенные факторы, влияющие на процесс и результаты организационных изменений;

- неучтенные факторы, влияющие на процесс и результаты развития организации;

- функция обоснования и выбора параметров организационных изменений;

- функция осуществления организационных изменений в соответствии с выбранными параметрами;

- функция формирования ожидаемых экономических результатов развития организации в условиях завершенных или текущих организационных изменений;

F - процесс реализации комплекса организационно-экономических мероприятий

 

Рис. 18.1

 

В данной постановке процесс организационных изменений включает в себя два этапа:

- этап планирования организационных изменений, т.е. этап формирования представлений о требуемых параметрах организационных изменений;

- этап реализации организационных изменений в соответствии с выбранными параметрами.

В общем случае этап формирования параметров организационных изменений включает в себя:

а) выбор базовой модели организационных изменений;

б) оценку временн о го периода осуществления организационных изменений;

в) проектирование в соответствии с выбранной моделью организационных изменений таких организационных параметров, как:

- функции;

- процессы;

- информационная структура;

- организационная структура;

- организационная культура (с учетом предполагаемой динамики, глубины и специфики сопротивления организационным изменениям).

Детальнее роль и место этапа управления организационными изменениями в процессе управления развитием организации могут быть представлены следующей схемой (см. рис. 18.2).

 

Процесс запланированных организационных изменений,

осуществляемых в интересах развития организации <1>

 

 

V - факторы внешней среды организации;

X - ситуационные переменные внешней среды, определяющие условия функционирования организации;

C - цели развития и повышения конкурентоспособности организации;

P - параметры (планы, требования, нормы и т.п.) организационных изменений;

U - управленческое решение - система задач, норм и требований, формируемых для каждого подразделения (функциональной области, бизнес-единицы и т.п.) организации в соответствии с планом и параметрами организационных изменений;

и - ошибки оперативного оценивания (количественного измерения и содержательной интерпретации менеджментом) текущих экономических результатов развития организации и результатов организационных изменений соответственно;

М - предпочтения менеджмента компании относительно выбора модели и методов организационных изменений;

dR - элементарные текущие изменения функций, процессов, организационной структуры и организационной культуры организации, осуществленные в единицу времени;

R - сконцентрированные (накопленные до эффективных уровней) и устойчиво проявляющиеся системные результаты организационных изменений;

dE - количественные и качественные изменения экономической эффективности организации, позволяющие адекватно оценивать оперативную эффективность осуществляемых организационных изменений и процессов организационного развития в целом, однако не оказывающие заметного (желаемого) влияния на внешнюю среду;

E - экономические результаты развития организации;

- функция обоснования и выбора параметров организационных изменений;

- функция осуществления организационных изменений в соответствии с выбранными параметрами;

- функция формирования ожидаемых экономических результатов развития организации в условиях завершенных или текущих организационных изменений

 

Рис. 18.2

 

--------------------------------

<1> Михненко П.А. Принцип распределенной ответственности в системе организационных изменений // Экономический анализ. Теория и практика. 2010. N 23 (188). С. 47 - 58.

 

Например, если под экономическим результатом развития организации (E), оказывающим заметное влияние на внешнюю среду и обеспечивающим укрепление ее конкурентной позиции, понимать существенное увеличение доли рынка, то в качестве оперативного экономического результата dE будет выступать выход организации на заданный уровень объемов производства и качества продукции, обеспечивающий в перспективе увеличение доли рынка до желаемого значения.

В рамках рассматриваемой модели предполагается, что в отличие от сконцентрированных (накопленных до эффективных уровней) и устойчиво проявляющихся комплексных результатов организационных изменений R элементарные изменения dR не оказывают заметного влияния на процессы изменения экономических характеристик организации.

Строго говоря, большинство текущих (элементарных) организационных изменений могут оказывать достаточно заметное оперативное влияние, в том числе негативное, на различные аспекты деятельности организации, вызывая изменения ее значимых экономических, социальных и других характеристик. Однако в рассматриваемой модели под "элементарными" понимаются такие организационные изменения, учет текущего влияния которых на основные экономические характеристики признается нецелесообразным (например, до завершения переходных процессов или в силу необходимости учета их влияния только в комплексе с другими изменениями).

Предположим, что под комплексным организационным изменением R понимается смена типа организационной структуры управления (ОСУ), тогда примерами составляющих его элементарных изменений dR могут служить:

- текущее перераспределение полномочий и ответственности между менеджерами среднего звена;

- прием на работу новых сотрудников;

- изменение территориального расположения подразделений;

- появление новых департаментов и информационных систем и т.п.

Очевидно, что для адекватной оценки экономической эффективности смены ОСУ потребуется время от нескольких месяцев до года или более. При этом так называемые элементарные изменения (в том числе негативные, например падение объемов продаж из-за внедрения новых, недостаточно освоенных процессов или смены персонала) могут последовать в течение двух-трех недель.

Как видно, рассматриваемые процессы представляют собой совокупность трех контуров управления:

- контур управления организационными изменениями;

- контур управления развитием организации;

- контур управления взаимодействием организации с ее внешней средой (см. рис. 18.2).

Управление организационными изменениями (контур ) представляет собой динамический элемент процесса управления развитием организации (контур ), который, в свою очередь, является элементом внешнего контура - контура управления взаимодействием организации с ее внешней средой (контур ).

Таким образом, прослеживается взаимная связь трех циклических процессов:

а) концентрация результатов текущих организационных изменений dR приводит к целенаправленному изменению параметров и характеристик функционирования организации (контур );

б) информация о текущих изменениях экономической эффективности организации E может использоваться менеджментом для оперативной корректировки (уточнения) целей организационного развития <1> (контур );

в) концентрация (накопление и стабилизация) результатов изменений экономической эффективности организации E оказывает воздействие на ее внешнюю среду, вызывая изменение ее ситуационных переменных X (т.е. условий функционирования организации).

--------------------------------

<1> Говоря о возможности оперативной корректировки менеджментом целей и параметров организационного развития, необходимо принимать во внимание риск ошибочных корректировочных действий, обусловленных недостаточной точностью измерения и интерпретации текущих результатов экономического развития компании, что в рассматриваемой модели описывается случайной переменной - погрешностью (ошибкой) оценки.

 

Такая трактовка развития организации представляется наиболее удобной для выявления роли и места процесса организационных изменений как системы мероприятий, призванных создать условия для развития организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе с сохранением требуемого уровня экономической стабильности в аспекте закона самосохранения.

Организационные изменения - система мероприятий, призванных создать условия для развития организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе с сохранением требуемого уровня экономической стабильности в аспекте закона самосохранения.

Для описания процессов взаимодействия организации с ее внешней средой примем следующие обозначения:

- под факторами (V) внешней среды организации будем понимать элементы ее внешнего окружения: потребителей, конкурентов, поставщиков, государственные органы и т.п.;

- под условиями (X) функционирования организации во внешней среде будем понимать ситуационные переменные, формируемые и изменяемые факторами внешней среды.

К основным условиям (ситуационным переменным) относятся: рынки сбыта, научно-технический прогресс, рынок труда, потребительские предпочтения и т.п. Изменение условий оказывает прямое и непосредственное влияние на организацию, обусловливая ее операционную деятельность, конкурентоспособность и стратегическое развитие.

Процесс формирования и изменения каждой ситуационной переменной внешней среды, как правило, обусловлен действием не одного, а нескольких факторов. Так, например, формирование и изменение ситуационной переменной "рынок сбыта" обусловлены действием таких факторов, как потребители (их территориальным размещением, потребностями, покупательной способностью и т.п.); законами, государственными органами и органами местного самоуправления (определяющими условия торговли теми или иными видами товара на той или иной территории); конкурентами и др. Формирование переменной - "развитие науки и техники в сфере деятельности организации" - зависит от таких факторов, как научно-исследовательские организации; состояние мировой экономики; законы государства, регулирующие и стимулирующие научные исследования и опытно-конструкторские разработки; инновационная и опытно-конструкторская деятельность организаций-конкурентов и т.п.

В табл. 18.3 указаны некоторые факторы внешней среды и условия, влияние которых на функционирование и развитие организации традиционно является наиболее заметным.

 

Таблица 18.3

 

Матрица формирования ситуационных переменных внешней среды

(условный пример)

 

Условия (ситуационные переменные) внешней среды, изменение которых оказывает влияние на организацию (X)	Факторы внешней среды, определяющие ее изменение (V)
Конкуренты	Поставщики и партнеры	Потребители	Законы и государственные органы	Учредители (акционеры)	Трудовые ресурсы общества	Политические изменения	Состояние мировой экономики	Научно-исследовательские организации
Рынки сбыта	<*>	<**>	<*>	<*>	<**>	<***>	<***>	<*>
Развитие науки и техники	<**>	<**>	<**>	<**>	<**>	<***>	<***>	<*>	<*>
Технологии производства	<**>	<**>		<**>	<**>	<***>	<***>	<**>	<*>
Рынок труда	<*>	<***>	<***>	<*>	<***>	<*>		<*>
Финансовые рынки	<*>			<*>	<**>	<***>	<*>	<*>
Потребительские предпочтения			<*>			<**>	<**>	<*>	<**>
Материальные ресурсы		<*>				<***>		<*>	<*>
Информационные ресурсы	<**>	<**>	<**>	<**>	<***>	<***>	<***>	<***>	<*>

 

--------------------------------

<*> Выделено темно-серым цветом.

<**> Выделено серым цветом.

<***> Выделено светло-серым цветом.

 

Матрица показывает, что разные факторы внешней среды оказывают разное влияние на формирование и изменение условий существования организации (чем темнее ячейка, тем сильнее влияние этого фактора на данное условие). Так, например, основное влияние на характеристики рынков сбыта оказывают: компании-конкуренты, потребители, законы государства и состояние мировой экономики. Кроме того, заметно влияние поставщиков и учредителей компании. Потребительские предпочтения, как и следует ожидать, зависят от мнений, образования и особенностей самих потребителей (покупателей), а также от деятельности компаний-конкурентов, состояния мировой экономики и т.п.

Очевидно, что комплекс факторов, формирующих и изменяющих условия существования и развития исследуемой организации, следует дополнить еще одним фактором - воздействием самой организации (рис. 18.3).

 

Организация как фактор изменения внешней среды

 

Факторы внешней среды Условия

┌──┐ (ситуационные

┌────┬────┬────┬┼──┼┬────┬────┐ переменные) ┌───────────┐

Матрица─┼─┐ │ │ ││ ││ │ │ │ │

формирования │ │ │ │ ││ ││ │ ├──────────────>│ │

ситуационных │ │ │ │ ││ ││ │ │ │ │

переменных ├─┼──┼────┼────┼┼──┼┼────┼────┤ │ │

внешней среды │ │ │ │ ││ └┼────┼────┼──┘\ │ │

(условий │ │ │ │ ││ │ │ ├──────────────>│ │

функционирования │ │ │ │ │└───┼────┼────┼──┐/┌────┘\ │ │

организации) ├─┼──┼────┼────┼────┼────┼────┤ │ \ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ \ │ │

│ └──┼────┼── │ │ │ ├────┼─────────>│ │

│ │ │ │ │ │ │ │ / │Организация│

├────┼────┼────┼────┼────┼────┤ │ / │ │

│ │ │ │┌───┼────┼────┼──┘\└────┐/ │ │

│ │ │ ││ │ │ ├──────────────>│ │

│ │ │ ││ ┌┼────┼────┼──┐/ │ │

├────┼────┼────┼┼──┼┼────┼────┤ │ │

│ │ │ ││ ││ │ │ │ │

│ │ │ ││ ││ │ ├──────────────>│ │

│ │ │ ││ ││ │ │ │ │

└──┬─┴────┴────┴┼──┼┴────┴────┘ │ │

/│\ └──┘ │ │

│ Воздействие организации на внешнюю среду │ │

└──────────────────────────────────────────┴───────────┘

 

Рис. 18.3

 

Функционирование организации и изменение ее экономических и иных характеристик в конечном счете могут способствовать созданию как благоприятных, так и неблагоприятных конкурентных условий ее существования и развития. Таким образом, динамика, эффективность и результаты процессов в контуре управления взаимодействием организации с ее внешней средой влияют на соответствующие параметры контура управления развитием организации и, как следствие, на параметры контура управления организационными изменениями . В свою очередь, параметры контура определяют параметры "внешних" контуров.

В рамках рассматриваемой модели контур обладает наибольшей динамикой по сравнению с другими контурами управления. От интенсивности целенаправленных организационных трансформаций зависит скорость концентрации результатов изменения экономической эффективности организации, а следовательно, скорость изменения условий ее функционирования во внешней среде.

Представление менеджмента о характере воздействий организации на ее внешнюю среду должно лежать в основе выбора моделей и параметров организационных изменений.

 

Говорят гуру... Допустимо предположить, что процесс осуществления изменений может быть важным фактором, определяющим способность организации реагировать на конкурентное давление.

А. Арменаксис, А. Бедиан <1>

--------------------------------

<1> Арменаксис А.А., Бедиан А.Г. Организационные изменения: обзор теоретических и эмпирических исследований в 90-х годах XX в. // Управление изменениями: Хрестоматия. 2-е изд. / Пер. с англ.; Под ред. Г.В. Широковой. СПб.: Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2010. С. 147.

 

Современная бизнес-практика все чаще заставляет менеджмент крупных компаний убеждаться в том, что инкрементальные изменения структуры и функций организации, осуществляемые в ответ на изменения внешней среды, не являются в полной мере решением проблемы адаптации организации. А в ряде случаев такие изменения в итоге оборачиваются еще большими проблемами, порождая информационный хаос, ухудшение морально-психологического климата в коллективе, искажая систему приоритетов и ценностных установок.

 

Говорят гуру... Вы не можете позволить себе роскошь небольших изменений, растянувшихся на год или два. Длительная серия небольших перемен всего лишь продлевает болевые ощущения.

П.Барневик <2>

--------------------------------

<2> Шведский бизнесмен Перси Барневик вошел в историю бизнеса XX в. как инициатор самого эксцентричного поступка: он раздробил промышленную империю ABB, которую сам же и создал, на тысячи мелких предприятий.

 

Очевидно, что целью любых организационных преобразований является достижение желаемого результата. Однако его эффективное освоение оказывается возможным лишь в так называемом установившемся режиме, имеющем место после устойчивого затухания всех переходных процессов.

Современные представления о технологиях и эффективности организационных изменений не ограничиваются указанными выше аспектами. К одному из наиболее современных и наименее проработанных подходов можно отнести концепцию адаптивного воздействия на внешнюю среду организации. Данная концепция вытекает из известного подхода к анализу деятельности организации с учетом интересов стейкхолдеров (stakeholder approach) <1>. В контексте этого подхода индикатором эффективности деятельности организации является уровень удовлетворенности каждой их групп стейкхолдеров. Именно выявление всех групп стейкхолдеров и системное воздействие на них со стороны организации определяет адаптивность организации.

--------------------------------

<1> Стейкхолдер (англ. stakeholder) - любая группа людей внутри и вне организации, делающая ставку на ее работу: собственники и акционеры, поставщики, сотрудники, потребители, кредиторы, менеджмент, правительство, профсоюзы, общественность.

 

Говорят гуру... Реформаторы часто не учитывают того, что изменения в существующих органах управления должны быть произведены в условиях их полноценного функционирования, без ограничения их дееспособности.

Р.Фиш <2>

--------------------------------

<2> Фиш Р. Менеджмент изменений - организационные и научные выводы // Управленческое консультирование. 2008. N 2.

 

Изучение обоюдной зависимости систем "компания - стейкхолдеры" позволяет анализировать влияние внешней среды на организацию с учетом влияния самой организации на ее внешнюю среду. Так, повышение уровня изменчивости и неопределенности внешней среды может быть обусловлено собственной деятельностью предприятия в тех случаях, когда речь идет, например, о резких колебаниях спроса, вызванных проведением активных рекламных кампаний, или об уменьшении жизненного цикла товаров вследствие политики непрерывного выпуска новых продуктов. При этом сложность, нестабильность, высокая динамичность внешней среды часто рассматриваются не в качестве угрозы развитию предприятия, а в качестве источника новых возможностей <1>.

--------------------------------

<1> Малыженков П. В. Изменения внешней среды предприятия и способы управления, основанные на знаниях // Вестник Нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского. 2004. N 2.

 

Таким образом, при всем многообразии способов классификации организационных изменений можно выделить несколько признаков, определяющих современные тенденции в этой сфере:

- стремление менеджмента организаций своевременно и эффективно решать проблему "структурно-функциональной неупорядоченности", возникающую вследствие изменения соотношения между базовыми структурообразующими элементами организации и ее внешней средой;

- понимание необходимости учета фазы освоения организационных изменений при оценке их эффективности;

- подход к проблеме адаптации как к задаче целенаправленного системного воздействия организации на свою внешнюю среду с учетом степени удовлетворенности всех стейкхолдеров.

 

18.3. Интеграция и взаимодействие

в процессе организационных изменений

 

Принцип распределенной ответственности. В идеале распределение задач, ресурсов, полномочий и ответственности между подразделениями в целях осуществления организационных изменений должно подчиняться принципу распределенной ответственности, который состоит в том, что каждое подразделение организации включает в план своих организационных преобразований каждую из задач, стоящих перед организацией в целом. В соответствии с этим принципом результатом оперативного планирования организационных изменений должна стать система мероприятий, вовлекающая в процесс изменений все подразделения.

Предположим, что перед организацией стоят следующие взаимосвязанные задачи развития, обеспечивающие ее адаптацию к изменяющимся условиям и переход на новую стратегическую позицию:

- диверсификация производимой продукции;

- применение в производстве новейших достижений НТП;

- формирование собственной сбытовой сети;

- создание корпоративной культуры, способствующей эффективному внедрению инноваций в производстве и управлении.

Какие из этих задач должны включаться в план организационных изменений, например, производственного отдела компании? В соответствии с принципом распределенной ответственности план организационных изменений производства должен предполагать решение всех задач, стоящих перед организацией. Причем такие части плана, как диверсификация производимой продукции и применение в производстве новейших достижений НТП, могут быть названы очевидными задачами данного подразделения, в то время как третья и четвертая части, указывающие на нехарактерные для производственного отдела функции, - неявными задачами.

Те части планов преобразований конкретного подразделения, которые демонстрируют неспецифические для него функции, можно было бы назвать, например, непрофильными или вспомогательными. Однако термин "неявные", на наш взгляд, отражает одну важную особенность адаптивных процессов, протекающих в организациях, - отсутствие требуемой согласованности действий подразделений при решении новых, и прежде всего нетрадиционных для подразделений, задач. Концентрация внимания менеджмента подразделений только на собственных (очевидных) задачах зачастую приводит к серьезному рассогласованию в совместной деятельности. При этом осуществление организационных изменений в большинстве случаев требует постановки именно нехарактерных задач, а также поиска новых методов их решения и координации деятельности.

Решение подразделениями так называемых неявных задач позволяет организации консолидировать усилия всех функциональных и вспомогательных подразделений при решении общих задач. Такая консолидация оказывается возможной благодаря рациональной интеграции подразделений.

 

Примечание. Принцип распределенной ответственности - принцип распределения задач, ресурсов, полномочий и ответственности между подразделениями в целях осуществления организационных изменений, который состоит в том, что каждое подразделение организации должно включать в план своих организационных преобразований каждую из задач, стоящих перед организацией в целом.

 

Оперативная интеграция подразделений. В процессе осуществления организационных изменений интеграция подразделений представляет собой важнейший этап, отвечающий за решение взаимосвязанных задач, стоящих перед подразделениями, и получение текущих элементарных результатов организационных преобразований. Под текущей (оперативной) интеграцией подразделений будем понимать обоснованный выбор координационных механизмов их взаимодействия в интересах эффективного осуществления запланированных организационных изменений.

В рамках рассмотренного выше примера для процесса организационных преобразований производственного отдела компании будут характерны:

- внутренние интеграционные (координационные) усилия менеджмента и сотрудников производственного отдела, направленные на обеспечение высокой эффективности процесса обновления производственного оборудования или технологий;

- интеграция (координация деятельности) производственного отдела и HR-департамента в интересах производства, направленная на согласование и совместную формулировку требований, предъявляемых к производственному персоналу (рабочим, технологам, инженерам и т.п.). Скоординированная работа этих двух подразделений может позволить производственному отделу избежать найма недостаточно квалифицированных специалистов;

- координационные усилия производственного отдела и HR-департамента в интересах HR-департамента, направленные на согласование и совместную формулировку требований, предъявляемых к производственному персоналу. В этом случае интеграция этих двух подразделений позволяет HR-департаменту избежать затрат времени и иных ресурсов на поиск и наем персонала, не вполне удовлетворяющего требованиям производственного отдела.

 

Примечание. Оперативная интеграция - обоснованный выбор координационных механизмов взаимодействия подразделений в интересах эффективного осуществления запланированных организационных изменений.

 

Другими словами, интеграция в ходе осуществления организационных изменений - это система горизонтальной координации процесса решения общих задач организации. Принцип распределенной ответственности в сочетании с принципом интеграции подразделений представляет собой наиболее общую модель распределения задач в ходе осуществления организационных изменений.

Большинство современных компаний имеет функциональную или линейно-функциональную структуру с количеством уровней иерархии от 2 до 6. Одним из основных недостатков таких структур является недостаточное понимание менеджментом функциональных подразделений общих целей развития организации. Частично устранить этот недостаток позволяет децентрализация и наличие неформальных горизонтальных связей. Высокая степень взаимодействия характерна для матричных и многомерных структур.

Однако неоправданная интенсификация информационного обмена между частями организации или необоснованная концентрация полномочий в одной из ее частей зачастую не только не устраняет противоречий, но и усугубляет их. В ряде случаев именно упрощение внутренних отношений приводит к повышению организационной устойчивости. Такое понимание роли интеграции между частями организации позволяет сформулировать предположение о некотором оптимальном взаимодействии при осуществлении организационных изменений.

Динамический характер оперативной интеграции позволяет рассматривать осуществление организационных изменений как процесс формирования оперативных (временных) организационных структур, состав и характер связей внутри которых являются оптимальными именно для данного (текущего) этапа управления организационными изменениями. Причем в общем случае любое элементарное организационное изменение, реализованное в подразделении, является результатом работы всех подразделений организации, благодаря координации их деятельности в интересах этого подразделения. Очевидно, тип и глубина интеграции каждого подразделения с каждым из других подразделений организации должны зависеть от характера, сложности и срочности совместно решаемых задач.

Проведение организационных изменений в компании требует различной интеграционной активности ее частей. Под интеграционной активностью подразделения понимается его стремление к объединению собственных ресурсов с ресурсами (прежде всего интеллектуальными и информационными) других подразделений. При этом стремление к привлечению ресурсов других подразделений для решения собственных неявных задач можно назвать внутренней интеграционной активностью подразделения, а стремление к участию в решении задач других подразделений - внешней интеграционной активностью. Одной из первостепенных задач подготовки и осуществления организационных изменений является обоснование и оптимизация интеграционных полномочий всех подразделений организации.

Степени интеграции. Какие же типы координационных механизмов и способы интеграции подразделений следует считать наиболее эффективными для осуществления организационных изменений? Что понимается под оптимальностью интеграции?

Можно выделить пять степеней интеграции для различных форм (масштабов) организационного взаимодействия (см. табл. 18.4).

 

Таблица 18.4

 

Формы организационного взаимодействия, предполагающие

различные степени координации

 

Степень интеграции (условный коэффициент)	Формы организационного взаимодействия
В масштабе подразделений, групп и отдельных сотрудников	В масштабе функциональных областей и бизнес-единиц организации <1>	В масштабе групповых организационных форм
1. Максимальная интеграция (0,8 - 1,0)	Рабочие команды	Адхократия (матричные и проектные структуры, значительный поток неформальных коммуникаций) [Взаимное согласование]	Комбинаты, вертикально интегрированные структуры и т.п.
2. Высокий уровень интеграции (0,6 - 0,8)	Постоянные интеграторы, связующие должностные позиции	Простая структура (централизация, значительный поток неформальных коммуникаций) [Прямой контроль]	Концерны, финансово-промышленные группы и т.п.
3. Средний уровень интеграции (0,4 - 0,6)	Временные рабочие группы, постоянные комитеты	Профессиональная организация (значительный поток неформальных коммуникаций на уровне ядра) [Стандартизация квалификации]	Холдинги
4. Низкий уровень интеграции (0,2 - 0,4)	Временные прямые контакты	а) Бюрократическая организация (функциональная структура, слабые неформальные коммуникации) [Стандартизация труда] б) Дивизиональные структуры [Стандартизация выпуска]	Конгломераты, консорциумы, картели и т.п.
5. Крайне низкий уровень (0,0 - 0,2)	Информационные системы, удаленные сотрудники (freelancers)	Аутсорсинг	Франчайзинг

 

--------------------------------

<1> В квадратных скобках указан основной координационный механизм по Г. Минцбергу.

 

Динамический характер оперативной интеграции позволяет рассматривать ее в качестве процесса формирования временных организационных структур, оптимальных именно для данного этапа управления организационными изменениями.

Оперативно-оптимальные структуры управления организационными изменениями. Различные интеграционные полномочия и соответствующие им интеграционные активности подразделений порождают временные центры управления изменениями, а организационная структура компании временно уподобляется сетевой структуре. Таким образом, в ходе организационных изменений задача оперативной оптимизации интеграционных полномочий подразделений в сочетании с принципом распределенной ответственности представляет собой процесс формирования оперативно-оптимальных организационных структур, наиболее благоприятствующих осуществлению изменений в иных, не структурных аспектах.

Условный пример (табл. 18.5) демонстрирует один из возможных вариантов распределения активностей и формирования временных центров управления изменениями.

 

Таблица 18.5

 

Оперативное распределение интеграционных полномочий

(условный пример)

 

	Подразделение 1	Подразделение 2	Подразделение 3	Подразделение 4	Подразделение 5
Подразделение 1	1,00	0,75	0,90	0,85	0,70
Подразделение 2	0,10	1,00	0,85	0,95	0,00
Подразделение 3	0,30	0,40	1,00	0,85	0,10
Подразделение 4	0,00	0,80	0,75	1,00	0,30
Подразделение 5	0,10	0,00	0,60	0,00	1,00

 

Такое распределение указывает, например, на то, что подразделение 1 (первая строка табл. 18.4) демонстрирует внутреннюю интеграционную активность, т.е. становится временным центром управления изменениями, привлекающим для решения задач ресурсы всех остальных подразделений в форме создания объединенных рабочих команд и привлечения интеграторов. При этом подразделение 3 (третий столбец табл. 18.4), являясь максимально востребованным, демонстрирует внешнюю интеграционную активность, т.е. вынуждено делегировать собственные ресурсы в интересах решения задач других подразделений.

Представляется важным следующее замечание. Рациональные интеграционные полномочия подразделений в ходе организационных изменений, определяемые аналитически или распределяемые менеджментом компании иным способом, сами по себе являются лишь требованиями или рекомендациями. Однако в процессе осуществления организационных изменений, по-видимому, следует ожидать стремления подразделений к увеличению внутренней и снижению внешней интеграционных активностей, что приведет к снижению общеорганизационной конвергенции <1>. В результате такое перераспределение интеграционных полномочий может привести к отклонению от оптимальной траектории управления организационными изменениями, снижая предсказуемость их результатов.

--------------------------------

<1> Конвергенция - объединение, сближение.

 

Таким образом, в общем случае принцип распределенной ответственности предполагает, что каждое подразделение организации должно включать в план своих организационных преобразований каждую из задач, стоящих перед организацией в целом. Концентрация внимания менеджмента подразделений только на собственных задачах приводит к серьезному рассогласованию в совместной деятельности, при этом осуществление организационных изменений в большинстве случаев требует постановки именно так называемых нехарактерных задач, а также поиска новых методов их решения и координации деятельности. Оперативная интеграция подразделений представляет собой обоснованный выбор координационных механизмов взаимодействия в интересах эффективного осуществления запланированных организационных изменений, что позволяет сформулировать предположение о некотором оптимальном взаимодействии при осуществлении организационных изменений.

Динамический характер оперативной интеграции позволяет рассматривать осуществление организационных изменений как процесс формирования оперативно-оптимальных организационных структур, наиболее благоприятствующих осуществлению изменений в текущий момент.

 

18.4. Принципы оптимизации организационной структуры

 

Как следует из закона единства анализа и синтеза (см. гл. 13), одной из задач менеджме