Глава 16. Основы проектирования организационных структур 3 страница

Бюрократические структуры способны эффективно функционировать лишь в условиях простой и стабильной внешней среды. Чаще всего такая структура характерна для зрелых, достаточно крупных организаций, выполняющих большие объемы работ, которые требуют повторения и стандартизации операций. Например, компании, занятые массовым производством.

 

Профессиональная организация

 

Организация, ключевой частью которой признается операционное ядро, а координация в основном обеспечивается стандартизацией квалификации, называется профессиональной организацией <1>. Термин "профессиональная" в данном случае указывает на исключительную роль профессионализма и квалификации операционного ядра для эффективного функционирования таких структур. Примерами могут служить: университеты; медицинские учреждения; организации, занимающие исследованиями и разработками высокотехнологичной продукции; творческие организации и т.п.

--------------------------------

<1> В книге "Структура в кулаке: создание эффективной организации" Г. Минцберг называет такие структуры профессиональной бюрократией, указывая на то, что такие организации сохраняют бюрократические принципы управления. В более поздних работах (например, Минцберг Г. Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру / Пер. с англ. М.: Эксмо, 2009) предлагается термин "профессиональная организация". Здесь и далее мы будем использовать второй вариант, который представляется наиболее удачным.

 

В отличие от бюрократии профессиональная организация полагается не на стандартизацию производственных процессов, а на стандартизацию знаний и навыков своих сотрудников. На работу в такие организации принимаются только соответствующим образом обученные специалисты - профессионалы в своей сфере. Именно они формируют операционное ядро организации, отличие которого состоит в том, что его члены в значительной мере самостоятельно контролируют процесс труда. Это означает, что каждый профессионал работает относительно независимо от коллег, но в тесном взаимодействии с клиентами. Например, работа преподавателя университета в аудитории с группой студентов.

Схема (рис. 16.14) показывает, что для профессиональной организации характерно незначительное влияние на операционное ядро менеджмента средней линии и техноструктуры. При этом возрастает роль вспомогательного персонала, обеспечивающего профессиональную деятельность основных операторов.

 

Профессиональная организационная структура

 

┌──────────────────────────────┐

│ Стратегическая вершина │

└──────────────────────────────┘

┌───────────┐

┌──────────────────┐ │ │ ┌─────────────────────────┐

│ Техноструктура │ │ Средняя │ │ Вспомогательный персонал│

└──────────────────┘ │ линия │ └─────────────────────────┘

│ │

└───────────┘

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Операционное ядро │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

 

Рис. 16.14

 

Основными параметрами построения таких организаций являются: специальная подготовка сотрудников, горизонтальная специализация их деятельности, а также вертикальная и горизонтальная децентрализация. В то время как бюрократия опирается на иерархические полномочия (традиционную власть, а также власть принуждения и поощрения), профессиональные организации ориентируются на экспертную власть.

Если обратиться к концепции трудовой мотивации, предложенной В. Герчиковым <1>, то можно сделать вывод, что большинство специалистов операционного ядра таких организаций должны обладать профессиональной мотивацией. Сотрудники с мотивацией такого типа ценят содержание своей работы и стремятся доказать, что способны решать сложные задачи. Базовым видом стимулирования профессионалов являются содержание, условия и организация их работы.

--------------------------------

<1> См.: Типологическая концепция трудовой мотивации (Ч. 1) // Мотивация и оплата труда. 2005. N 2. С. 53 - 62; Типологическая концепция трудовой мотивации (Ч. 2) // Мотивация и оплата труда. 2005. N 3. С. 2 - 6; Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учеб. пособие. М.: ИНФРА М, 2007.

 

Профессионалы в таких организациях не только контролируют собственную деятельность, но и в определенной мере осуществляют коллективный контроль над административными решениями, которые затрагивают их интересы. Например, в университетах решения о найме преподавателей, продвижении их по должностям и т.п. принимаются коллегиальным органом - ученым советом университета. Высокие посты в администрации профессиональных структур могут занимать только дипломированные специалисты в профилирующей области. Например, должность ректора университета, как правило, занимает специалист, имеющий ученое звание доктора наук, ученую степень профессора, а также являющийся членом той или иной академии наук.

Есть еще одно существенное отличие профессиональной организации от бюрократии. Если бюрократия вырабатывает собственные стандарты (техноструктура формирует стандарты, а линейный менеджмент приводит их в действие), то стандарты профессиональной организации возникают преимущественно вне ее - в профессиональных объединениях, к которым принадлежат специалисты данной организации и их коллеги из аналогичных организаций. Например, образовательные стандарты, используемые в университете, разрабатываются методическими объединениями родственных вузов по поручению и под контролем министерства образования и науки.

Профессиональная организация, как правило, распределяет клиентов (или они сами распределяются) по функциональным специалистам. Например, студенты университета при поступлении распределяются по разным факультетам, пациенты приходят на прием к разным врачам и т.п. Поэтому структуру профессиональной организации можно считать одновременно и функциональной, и рыночно-ориентированной. Профессиональные организации способны эффективно функционировать в условиях сложной, но достаточно стабильной внешней среды. Однако повышение динамичности и неопределенности (турбулентности) внешней среды требует осуществления изменений - новых навыков сотрудников, а также совместных творческих усилий профессионалов разных областей.

 

Дивизиональная структура

 

Если организация успешно работает на единственном товарном или территориальном рынке (т.е. производит ограниченный набор товаров или продает продукцию только на одной территории), то у нее могут не появиться основания для разделения своей структуры на относительно автономные подразделения. Однако если организация испытывает потребность в выходе на новые рынки, то у нее возникают стимулы к созданию отдельных организационных единиц для обслуживания каждого из них. Это позволяет высшему менеджменту управлять деятельностью организации в целом, передавая руководителям организационных единиц широкие права по управлению их подразделениями. В результате рождается дивизиональная организационная структура.

Основной координационный механизм дивизиональной структуры - стандартизация выпуска, поскольку высшее руководство позволяет менеджерам дивизионов самостоятельно определять специфику производственных процессов, а в ряде случаев - взаимоотношений с поставщиками и клиентами. Поэтому ключевой частью такой организации является средняя линия, которая в данном случае представляет собой совокупность руководителей отдельных организационных единиц - дивизионов (рис. 16.15).

 

Дивизиональная организационная структура

 

┌──────────────────────┐

│Стратегическая вершина│

└──────────────────────┘

┌───────────────┐

│ │

┌──────────────┐ │ │ ┌────────────────────────┐

│Техноструктура│ │ │ │Вспомогательный персонал│

└──────────────┘ │ │ └────────────────────────┘

┌───────────────────────────┘ Средняя линия └──────────────────────────┐

│┌────────────────────────────────────────────────────────────────────┐│

││ ┌───────────┐ ┌───────────┐ ┌───────────┐ ┌───────────┐││

││ │ │ │ │ │ │ │ │││

│ └───────────┘ └───────────┘ └───────────┘ └───────────┘│

│ ┌──┐ ┌──┐ ┌──┐ ┌──┐ │

└─/\──┼──┼──/\──────/\──┼──┼──/\──────/\──┼──┼──/\──────/\──┼──┼──/\─┘

┌ ┌─/ \┐│ │┌/ \─┐┌─/ \┐│ │┌/ \─┐┌─/ \┐│ │┌/ \─┐┌─/ \┐│ │┌/ \─┐ ┐

│┌┼─────┼┼──┼┼─────┼┼─────┼┼──┼┼─────┼┼─────┼┼──┼┼─────┼┼─────┼┼──┼┼─────┼┐│

││└─────┘└──┘└─────┘└─────┘└──┘└─────┘└─────┘└──┘└─────┘└─────┘└──┘└─────┘││

││┌────────────────┐┌────────────────┐┌────────────────┐┌────────────────┐││

│││ Дивизион 1 ││ Дивизион 2 ││ Дивизион 3 ││ Дивизион 4 │││

││└────────────────┘└────────────────┘└────────────────┘└────────────────┘││

│└────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘│

│ Операционное ядро │

└──────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

 

Рис. 16.15

 

В то время как менеджеры средней линии других организационных структур обычно ориентированы на выполнение своих функций (маркетинг, производство, сбыт и т.п.) и обладают ограниченной свободой действий, менеджеры дивизиональной формы, по образному выражению Г. Минцберга, это "мини-гендиректоры"... Именно поэтому средняя линия управления становится важнейшей частью дивизиональной структуры.

 

Говорят гуру... Одна из функций менеджеров штаб-квартиры... состоит в том, чтобы не управлять подразделениями. Мудрый знает, чего ему знать не надо.

Г.Минцберг

 

Какие же полномочия остаются у высшего руководства - штаб-квартиры? Штаб-квартира:

- формирует общую организационную товарно-рыночную стратегию;

- распределяет общие финансовые ресурсы;

- разрабатывает систему контроля над исполнением;

- смещает и назначает руководителей подразделений;

- менеджеры штаб-квартиры лично наблюдают за деятельностью подразделений;

- обеспечивает предоставление дивизионам общих вспомогательных услуг.

Примерами таких организаций являются: транснациональные компании, имеющие свои производства в разных странах мира (автозаводы Ford, Toyota и др., производители электроники Sony, Nokia и др.), сети супермаркетов (Auchan, Metro и др.), сети кафе и ресторанов (McDonald's, Starbucks и др.), а также компании - производители разнообразной продукции (Yamaha: мотоциклы и музыкальные инструменты и др.).

Основными параметрами построения дивизиональных структур являются рыночное группирование организационных единиц, система контроля исполнения решений высшего руководства и ограниченная вертикальная децентрализация управления, допускающая большую самостоятельность менеджеров дивизионов. Ситуационные факторы, побуждающие компании переходить на дивизиональную структуру: диверсифицированные рынки; укрупнение компании; диверсификация производства и сбыта; рост потребностей в самостоятельности менеджеров среднего звена.

Рассредоточение и дублирование операционных функций минимизирует зависимости между дивизионами, поэтому каждый из них может действовать как относительно автономная организация, не обязанная координировать свою работу с другими дивизионами компании. Единственная возможность удержать в руках штаб-квартиры контроль и одновременно обеспечить необходимую автономию дивизионов - мониторинг результатов их деятельности, что требует введения четко определенных стандартов.

Дивизиональная структура наилучшим образом функционирует в условиях не очень сложной и не очень динамично изменяющейся внешней среды, что фактически соответствует условиям, благоприятствующим работе бюрократической структуры. Однако дивизиональная структура обладает рядом преимуществ перед бюрократической:

- способствует эффективному размещению капитала и распределяет риски по разным рынкам, так как штаб-квартира имеет возможность концентрировать ресурсы компании на своих самых сильных рынках, направляя прибыль одних подразделений на помощь или обеспечение роста других;

- позволяет молодым руководителям самостоятельно управлять бизнесом, а значит, способствует подготовке руководящих кадров высшего эшелона;

- обладает значительно большей стратегической оперативностью и реакцией на изменения рынка.

 

Пример.

 

"Группа ГАЗ" (Горьковский автомобильный завод)

 

В деятельности "Группы ГАЗ" выделены шесть направлений деятельности, за развитие которых отвечают дивизионы компании. В периметр каждого дивизиона входят предприятия, выпускающие продукцию по данному направлению, и сбытовые организации.

1. Дивизион "Легкие коммерческие и легковые автомобили":

- Горьковский автомобильный завод (ГАЗ);

- Саранский завод автосамосвалов.

2. Дивизион "Грузовые автомобили":

- Автомобильный завод "Урал".

3. Дивизион "Автобусы":

- Павловский автобусный завод (ПАЗ);

- Курганский автобусный завод (КАвЗ);

- Ликинский автобусный завод (ЛиАЗ);

- Голицынский автобусный завод (ГолАЗ).

4. Дивизион "Спецтехника":

- "Тверской Экскаватор" (ТВЭКС);

- "Брянский Арсенал";

- "Челябинские строительно-дорожные машины" (ЧСДМ);

- Заволжский завод гусеничных тягачей (ЗЗГТ).

5. Дивизион "Силовые агрегаты":

- "Автодизель" (Ярославский моторный завод, ЯМЗ);

- Ярославский завод дизельной аппаратуры (ЯЗДА);

- Ульяновский моторный завод (УМЗ);

- "Нижегородские моторы".

6. Дивизион "Автокомпоненты";

- Горьковский автомобильный завод (ГАЗ);

- Завод штампов и пресс-форм;

- Канашский автоагрегатный завод (КаАЗ).

 

Источник: официальный сайт "Группы ГАЗ" (www.gazgroup.ru).

 

Адхократия

 

Сложные, прежде всего инновационные, виды деятельности требуют от организации совершенно особой организационной конфигурации, способной объединить творческих, креативных специалистов разных профессий в слаженно функционирующие команды. Структуры, способные решать разнообразные, оперативно поступающие задачи в сложных и неопределенных условиях, часто называют адхократическими структурами, или просто адхократиями. Термин "адхократия" (от лат. ad hoc - специально для этого) говорит о том, что структура организации может быстро изменяться, адаптируясь к изменяющимся условиям работы.

Основным координационным механизмом, способным обеспечить необходимые условия для творческой совместной деятельности разнородных специалистов, является взаимное согласование. Благодаря доминированию этого способа координации, а также отсутствию сложной техноструктуры адхократия представляет собой органическую структуру. Ключевой частью адхократической организации являются операционное ядро и вспомогательный персонал. Однако это утверждение является в известной степени условным, так как в состав адхократических команд, как правило, входят представители всех (возможно, за исключением стратегической вершины) частей организации. Для адхократии, так же как и для профессиональной структуры, характерно функциональное и рыночное группирование одновременно. Такие организации успешно функционируют в условиях сложной, динамичной внешней среды. Однако адхократическая структура подходит далеко не каждой организации, как правило, она применяется в таких отраслях, как электроника, аэрокосмическая промышленность, создание программных продуктов, консалтинг, киноиндустрия, исследовательская деятельность и т.п.

Для деятельности, которая имеет четко выраженные начало и окончание, формируются проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. Поэтому адхократические структуры часто имеют более конкретные и более понятные наименования: проектно-матричные или программно-целевые организационные структуры. В таких организациях проекты и целевые программы могут сосуществовать.

 

Пример. В организациях, использующих сложные технологические инновации, часто требуется объединять специалистов разных профессий в слаженно функционирующие проектные команды. После завершения проекта команда расформировывается, а ее участники входят в состав вновь создаваемых команд и начинают работу над другими проектами.

 

Схема (рис. 16.16) как раз и поясняет, что для адхократической структуры деление на отдельные элементы является весьма условным, так как в процессе работы основной организационной единицей является команда. Как видно, проектные команды представляют собой объединение специалистов разных функциональных зон и уровней управления организации. Для реализации каждого проекта создаются рабочие группы, выполняющие конкретные виды работ в рамках определенного этапа проекта.

 

Адхократическая организационная структура

 

 

Рис. 16.16

 

Для управления каждым из проектов, реализуемых организацией, назначается руководитель (менеджер) проекта. При этом за качество каждого этапа проекта отвечают менеджеры соответствующих функциональных подразделений. Таким образом, каждая группа подчиняется как своему функциональному руководителю, так и руководителю проекта.

В адхократических структурах много менеджеров (функциональных, ответственных за интеграцию, руководителей проектов). Однако они не "руководят" подразделениями в привычном смысле. Они не столько отдают распоряжения подчиненным, сколько налаживают взаимодействие, осуществляют горизонтальную координацию деятельности команд и подразделений. Многие менеджеры являются специалистами, непосредственно работающими над проектом вместе с другими членами команд. Важнейшая роль руководителей высшего звена в адхократии заключается в обеспечении связей с внешней средой.

 

Говорят гуру... Из всех конфигураций именно адхократия демонстрирует наименьшее "почтение" к классическим принципам менеджмента, и прежде всего к единоначалию.

Г.Минцберг

 

Преимущества адхократических организационных структур:

- более четкая (по сравнению с другими типами структур) ориентация на проектные (программные) цели и требования рынка;

- гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

- высокая эффективность оперативного управления;

- относительная автономность проектных групп (программных комитетов), что способствует развитию у работников профессиональных навыков, эффективной управленческой культуры и навыков самостоятельного принятия решений;

- улучшение контроля отдельных задач проекта или целевой программы;

- одно лицо - "хозяин" проекта (процесса) является центром сосредоточения информации, касающейся проекта или целевой программы;

- сокращается время реакции на нужды проекта или программы за счет создания горизонтальных коммуникаций и единого центра принятия решений.

Недостатки адхократических организационных структур:

- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

- трудность однозначного установления ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

- возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Таким образом, применение адхократических структур дает хороший эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников.

Многомерные организации. В процессе выбора и обоснования рациональных организационных структур часто используется термин "многомерность организационной системы". Это понятие позволяет рассматривать модели организаций в нескольких измерениях.

Существует три направления разделения труда в организации (три типа организационных единиц):

1) функционально определенные структуры, продукт которых потребляется внутри организации (например, отделы снабжения, финансовый, юридический, кадров, НИОКР <1>, строительства и т.п.);

2) структуры, ориентированные на конкретный продукт или услугу, результаты деятельности которых потребляются вне организации (например, заводы и отделения, входящие в крупные корпорации);

3) рыночные структуры, определяемые по классификации внешних клиентов организации, которым данная организация продает свою продукцию (например, отделения в соответствующих географических районах или отделения, обслуживающие крупных потребителей, оптовиков).

--------------------------------

<1> Научные исследования и опытно-конструкторские разработки (в последнее время часто заменяется англ. аббревиатурой R&D - Research and Development).

 

Каждый конкретный тип организационной структуры отражает относительную важность каждого из трех критериев, положенных в ее основу, - функционального, продуктового или рыночного.