Глава 10. Лидерство в менеджменте

 

Одинаково опасно и безумному вручать меч,

и бесчестному власть.

Пифагор

 

- Понятие власти и лидерства

- Личностный подход к лидерству

- Поведенческий подход к лидерству

- Ситуационный подход к лидерству

- Коды лидерства по И. Адизесу

 

10.1. Понятие власти и лидерства

 

Главная задача менеджера - направление усилий коллектива на достижение целей организации. Для решения этой задачи менеджер наделяется определенными полномочиями <1>, однако помимо формальных полномочий ему приходится использовать такие инструменты, как власть и влияние.

--------------------------------

<1> Определение понятия "полномочие" см. в параграфе 5.3.

 

Примечание. Власть - это возможность оказывать влияние на поведение других людей для достижения целей организации.

 

Примечание. Влияние - это поведение одного человека, которое вносит изменение в поведение или мысли других людей.

 

При этом важно помнить, что обладание властью всегда влечет за собой ответственность. Давая указания подчиненным, побуждая их действовать определенным образом, менеджер берет на себя ответственность как за результат работы, так и за безопасность сотрудников, их моральное состояние и т.п. Применяя власть, менеджер может нести различные виды ответственности: моральную, материальную, административную, уголовную.

В менеджменте, как правило, выделяют пять форм власти:

1) традиционная власть;

2) власть, основанная на принуждении;

3) власть, основанная на вознаграждении;

4) власть примера;

5) экспертная власть.

Традиционная власть заключается в том, что исполнитель знает, что подчинение руководителю - это его долг. Другими словами, эта форма власти порождает влияние, основанное на уверенности исполнителя в том, что руководитель имеет право отдавать ему приказания. Традиционная власть, как правило, оказывается эффективной лишь в условиях жесткой и устоявшейся иерархии власти в организации, т.е. в организациях бюрократического типа.

Власть, основанная на принуждении, основывается на вере исполнителя в то, что руководитель может наказать его, лишить возможности удовлетворить какие-то потребности или причинить неприятности. В качестве основного инструмента в этом случае используется влияние через страх.

Власть, основанная на вознаграждении, предполагает, что исполнитель знает, что руководитель может удовлетворить его потребности. Другими словами, проявляется влияние через положительное подкрепление. В сущности, эта форма власти является обратной стороной той же "медали", так как в этом случае исполнители подчиняются руководителю только из желания получить вознаграждение.

Экспертная власть появляется в том случае, когда руководитель является самым высококлассным специалистом в своей сфере деятельности. Подчиненные соглашаются с его указаниями, потому что признают его превосходство в знаниях и опыте. Другими словами, руководитель обладает влиянием, основанным на высоких профессиональных компетенциях. Такая форма власти наиболее востребована в организациях творческого профиля, высокотехнологичных компаниях, учебных заведениях и т.п.

Власть примера (эталонная власть) возникает вследствие особых личных качеств руководителя, благодаря которым его выделяют и уважают, восхищаются им, хотят быть на него похожими. Такая власть порождается влиянием харизмы <1>.

--------------------------------

<1> Понятие "харизма" ведет свое начало из древнегреческой мифологии (хариты - древнегреческие богини красоты, грации и изящества) и означает "притягивать к себе внимание".

 

Правда, бывает и так, что сотрудники считают своего руководителя или коллегу харизматичным человеком, но при этом не желают брать с него пример.

 

Говорят гуру... Харизмой называется качество личности, признаваемое необычайным, благодаря которому она оценивается как одаренная сверхъестественными, сверхчеловеческими или, по меньшей мере, специфически особыми силами и свойствами, недоступными другим людям.

М.Вебер

 

Баланс власти в организации. В современных организациях власть одних людей над другими определяется не только их полномочиями и иерархией. Если человек зависит в каких-то вопросах от другого человека, то он ему подвластен в этих вопросах. Так, например, менеджер, обладая формальной (а также, возможно, и неформальной) властью над своими сотрудниками, сам зависит от них в таких вопросах, как информация, контакты с сотрудниками других подразделений, опыт и т.п. Таким образом, можно считать, что подчиненные имеют над менеджером определенную власть. Поэтому активное использование менеджером власти в одностороннем порядке может привести к демонстрации власти подчиненными. Для слаженной, эффективной работы организации необходимо, чтобы в ней имел место баланс власти (рис. 10.1).

 

Баланс власти в организации

 

┌──────────────────────────────────┐ ┌──────────────────────────────────┐

│ Власть менеджера над подчиненными│ │Власть подчиненного над менеджером│

│──────────────────────────────────│ │──────────────────────────────────│

│ Зависимость подчиненного от │ │ Зависимость менеджера от │

│ менеджера │ │ подчиненного │

└──────────────────────────────────┘ └──────────────────────────────────┘

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

/\

/──\

 

Рис. 10.1

 

Лидерство - это важнейшее качество эффективного руководства, средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, побуждая их вести себя определенным образом, работать для достижения целей.

 

Примечание. Лидер (от англ. leader - ведущий, руководитель) - символ общности и образец поведения группы, человек, чье право на постановку задач, принятие решений и делегирование признано группой.

 

В этом определении сознательно не конкретизируются источники и формы власти лидера, те причины, из-за которых группа признает за ним право решать и управлять. Лидер часто выдвигается снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями. Сфера влияния лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Существуют понятия "формальный лидер" - руководитель, обладающий официальными полномочиями по управлению и проявляющий лидерские качества, и "неформальный лидер" - сотрудник организации, не наделенный властными полномочиями, но демонстрирующий лидерское поведение по отношению к своим коллегам по работе.

Для описания процессов лидерства в организации, как правило, не используются такие термины, как "начальник и подчиненные" или "руководитель и сотрудники". Чаще говорят о "лидере и его последователях". Очевидно, что истинные лидеры используют для достижения целей организации такие формы влияния на последователей, как, например, харизма и экспертное влияние, не прибегая к принуждению.

По мнению американского консультанта в области управления Дж. Катценбаха (рис. 10.2): "Обычные менеджеры стремятся поддерживать порядок и контроль, обеспечивать выполнение поставленных задач в рамках выделенных бюджетов и имеющихся ресурсов. Менеджеры-лидеры нацелены на изменение всего и вся и стараются привлечь к решению важнейших задач как можно больше работников. Им нравится влезать во все самим" <1>.

--------------------------------

<1> Катценбах Дж. Истинные лидеры преобразований // Вестник McKinsey. 2002. N 1.

 

Отличительные особенности менеджеров-лидеров

(по Дж. Катценбаху)

 

┌─────────────────────────┐

│Стремление к совершенству│

┌──────────────────┐ └────────────┬────────────┘ ┌────────────────────────┐

│ Чувство юмора ├──┐ │ ┌──┤ Способность │

│ │ │┌──────────┴──────────┐│ │противостоять неудачам │

└──────────────────┘ └┤ Особенности ├┘ └────────────────────────┘

┌──────────────────┐ ┌┤ менеджеров-лидеров ├┐ ┌────────────────────────┐

│ Забота о людях ├──┘└──────────┬──────────┘└──┤Готовность бросить вызов│

│ │ │ │ устоявшимся правилам │

└──────────────────┘ ┌────────────┴────────────┐ └────────────────────────┘

│Высокий уровень мотивации│

│ и способность │

│ заразить ею других │

└─────────────────────────┘

 

Рис. 10.2

 

Говорят гуру... К сожалению, просто хорошие менеджеры, как правило, не могут стать подлинными лидерами, способными реформировать деятельность корпораций.

Дж.Катценбах

 

Большинство менеджеров среднего звена осознают свои слабые места и искренне стремятся воспитать в себе необходимые для лидеров качества.

Интересный взгляд на проблему лидерства в конце XX в. предложил американский ученый Ноэль Тичи (Noel M. Tichy). Его концепцию "двигателя лидерства" можно сформулировать следующим образом. В организациях-победителях лидеры есть на всех уровнях управления. Для обеспечения лидерства на всех уровнях лидеры высшего уровня должны воспитывать лидеров на более низких уровнях управления. Чтобы воспитывать новых лидеров, действующие должны обладать "передаваемой точкой зрения". Действующие лидеры должны владеть методикой воспитания новых лидеров. В соответствии с концепцией "двигателя лидерства" система воспитания лидеров в организации представляет собой передачу от лидеров верхнего уровня лидерам нижних уровней таких элементов корпоративной культуры, как бизнес-идея, разделяемые сотрудниками ценности компании, эмоциональная энергия руководителей и их решительность в достижении поставленных целей.

Ведущий эксперт Европы в области менеджмента Манфред Кетс де Врис, автор концепции "эмоционального лидерства", основной задачей изучения лидерства видит "возвращение человека в организацию". По его мнению, это становится возможным лишь тогда, когда руководитель-лидер начинает уделять большое внимание внутреннему миру своих последователей, каждому человеку в отдельности, а также социальным условиям их совместной работы. Лидеры, понимающие тонкости управления и ведущие своих последователей в соответствующем направлении, дают компаниям дополнительный стимул <1>.

--------------------------------

<1> См.: Кетс де Врис М. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

 

Изучение лидерства на систематической основе было впервые предпринято в период между 1930 и 1950 гг. К настоящему времени в теории лидерства выделяют три подхода (направления): личностный, поведенческий и ситуационный.

 

10.2. Личностный подход к лидерству

 

Старейшей из теорий лидерства является теория черт, название которой происходит от словосочетания " черты характера". Эта теория также известна под названием "теория великих людей", так как для выявления лидерских качеств ученые изучали биографии известных полководцев, политических и государственных деятелей и других великих людей.

Авторы теории черт преследовали цель выявить и описать качества, навыки и черты характера, присущие лидерам: острый ум, твердая воля, целеустремленность, кипучая энергия, незаурядные организаторские способности, готовность брать на себя ответственность, компетентность, способность внушать людям доверие и т.п.

Например, по мнению американских исследователей Д. Ханта и Р. Осборна (James G. Hunt and Richard N. Osborn), развивавших этот подход, эффективный лидер должен обладать такими специальными навыками, как:

1) концептуальные навыки - способность анализировать и решать комплексные проблемы;

2) управленческие навыки - способность решать специальные задачи;

3) навыки планирования и организации - способность выбрать курс действий и сконцентрировать ресурсы для достижения цели;

4) навыки принятия решений - способность использовать информацию и логику для поиска альтернативных решений;

5) поведенческая гибкость - способность изменять личное поведение в соответствии с целями или реагировать на изменение ситуации;

6) коммуникативные навыки - способность эффективно взаимодействовать с людьми;

7) административные навыки - способность стимулировать и руководить (направлять) людьми или группами для достижения цели или выполнения задания;

8) объективность - способность объективно оценивать усилия персонала и его слабости;

9) личное влияние - способность производить хорошее впечатление;

10) речевые навыки и навыки письменных коммуникаций - способность ясно и убедительно выражать свои мысли в устной и письменной форме;

11) навыки снятия стресса - способность сохранять высокую работоспособность во время стресса.

В 1940-х гг. ученые начали изучать собранные данные о соотношении личных качеств человека и его лидерских способностей. Однако, несмотря на сотни проведенных исследований, они так и не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают выдающегося лидера. Дальнейшие исследования поставили теорию черт под сомнение, так как при детальном анализе оказалось, что индивидуальные качества лидера почти в точности совпадают с полным набором позитивных психологических и социальных признаков личности вообще.

 

Говорят гуру... Наши традиционные представления о лидерах - особых людях, задающих направление, принимающих ключевые решения и воодушевляющих подчиненных, - укоренены в индивидуалистическом и бессистемном восприятии мира. Лидеры, особенно на Западе, - это герои, "выступающие вперед" в дни испытаний и кризисов. Это образ капитана кавалерийского отряда, который ведет своих людей, чтобы спасти форт, осажденный кровожадными индейцами. Такого рода мифы ставят в центр коллективного разума краткосрочные события и харизматических героев, а не системные силы и коллективное обучение. В основе традиционного представления о лидере лежит предположение, что люди бессильны, что они не видят будущего и не способны изменить настоящее, и единственными спасителями оказываются столь редкие "великие люди" <1>.

--------------------------------

<1> Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающихся организаций / Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003.

 

П.Сенге

 

В 1948 г. американский исследователь Ральф Стогдилл (Ralph M. Stogdill) сделал комплексный обзор исследований в области лидерства. Он отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества, и человек не становится эффективным руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных качеств. Однако это не означает полного отрицания теории черт.

 

10.3. Поведенческий подход к лидерству

 

В основе поведенческого подхода к проблемам лидерства лежит предположение, что эффективность лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. В соответствии с этим подходом стиль руководства может быть автократичным, демократичным или либеральным (рис. 10.3).

 

Стили руководства

 

┌───────────────────────┐

│ Автократ │

└───────────┬───────────┘

┌───────────┴───────────┐

│ Руководитель │

└────┬───────────────┬──┘

┌─────────────────────────────┴────┐ ┌─────┴───────────────────────────┐

│ Либерал │ │ Демократ │

└──────────────────────────────────┘ └─────────────────────────────────┘

 

Рис. 10.3

 

Автократичный лидер авторитарен <1>, обладает достаточной властью навязывать свою волю исполнителям, использует директивный <2> стиль руководства. Он намеренно апеллирует к потребностям низкого уровня подчиненных, как можно больше централизует полномочия и строго структурирует работу подчиненных, почти не давая им свободы в принятии решений, плотно руководит всей работой в пределах своей компетенции, может оказывать психологическое давление и угрожать (см. "Теория X " в параграфе 1.3).

--------------------------------

<1> Авторитарность (от лат. autoritas - влияние, власть) - социально-психологическая характеристика личности, отражающая ее стремление максимально подчинить своему влиянию партнеров по взаимодействию и общению.

<2> Директивный стиль характеризуется преобладанием таких методов управления, как приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот, очень строгий, детальный контроль и т.п.

 

Говорят гуру... Авторитарное руководство себя изжило. Нам приходится освобождаться от начальственных манер. Мы правим за счет наших идей, а не с помощью хлыста и цепей <1>.

--------------------------------

<1> Крейнер С. Бизнес-путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента. СПб.: Крылов, 2004.

 

Дж.Уэлч

 

Демократичный лидер старается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, вкладывает усилия в создание атмосферы открытости и доверия, старается научить подчиненных вникать в проблемы организации. Он избегает навязывать свою волю подчиненным, поэтому часто использует механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, самовыражении и т.п. (см. "Теория Y " в параграфе 1.3).

Либеральный стиль руководства характеризуется низкой требовательностью к подчиненным, беспринципностью руководителя, стремлением приобрести авторитет путем предоставления разных льгот и послаблений, нежеланием принимать на себя ответственность за итоги деятельности. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства, который вряд ли можно причислить к лидерству (см. табл. 10.1).

 

Таблица 10.1

 

Сравнение стилей управления

 

Базовые стили управления	Основные преимущества и возможности	Основные недостатки и угрозы
Авторитарный	Экономия времени, определение границ полномочий и ответственности, жесткий контроль	Подавление инициативы подчиненных, субъективизм и "мания величия" руководителя
Демократичный	Коллективизм, поощрение инициативы и творчества, гармоничное развитие персонала	Дополнительные временные затраты, низкий профессионализм отдельных сотрудников
Либеральный	Делегирование полномочий, предоставление дополнительных прав и свобод подчиненным, экономия средств	Снижение или потеря управляемости, угроза деградации или краха организации

 

Дальнейшие исследования лидерства заставили исследователей и практиков сделать вывод, что ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить однозначное соотношение между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и его эффективностью - с другой, так как на эффективность лидерства решающее влияние оказывают разнообразные ситуационные факторы.

 

Говорят гуру... Когда вождь, заслуживающий название самого лучшего, завершает свою работу, люди говорят: "Мы все сделали сами".

Лао Цзы

Китайский философ

 

10.4. Ситуационный подход к лидерству

 

Современным менеджерам приходится выбирать такие методы и средства управления, которые будут наиболее эффективными в каждой новой ситуации. То же самое относится и к лидерству.

От чего же зависит каждая ситуация, складывающаяся в организации или в ее внешней среде? Это прежде всего потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющаяся у руководителя информация и т.п.

В рамках ситуационного подхода к лидерству разработано большое количество теорий и моделей. Наиболее распространенными из них являются: "управленческая решетка" Р. Блейка и Дж. Моутон, модель Фреда Фидлера, теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара, модель принятия решений руководителем В. Врума, Ф. Йеттона, Артура Яго.

 

Говорят гуру... Менеджеры, встающие во главе процесса корпоративных преобразований, никогда не выказывают приверженности одному-единственному способу руководства, так как прекрасно понимают, что их излюбленный стиль не всегда может оказаться наилучшим.

Дж.Катценбах

 

"Управленческая решетка" Р. Блейка и Дж. Моутон. В основе исследований, проводимых Р. Блейком и Дж. Моутон, лежали идеи Ренсиса Лайкерта (Rensis Likert) и других ученых, работавших в университетах штатов Огайо и Мичиган в 1940-х гг. над проблемой определения поведенческих характеристик успешных лидеров.

Роберт Блейк (Robert R. Blake, 1918 - 2004) и Джейн Моутон (Jane Srygley Mouton Houston, 1930 - 1987) работали на факультете психологии Техасского университета (США) с 1950-х гг. Они известны как авторы концепции "управленческой решетки" (Managerial Grid), применяемой для изучения управленческого поведения и лидерства. Впоследствии они создали компанию Scientific Methods Inc (позже переименована в Grid International Inc) для распространения своих методов организационного развития и повышения эффективности управления.

Р. Блейк и Дж. Моутон определили две основные движущие силы управленческого поведения: забота о выполнении работы и забота о людях, делающих эту работу.

Они утверждали, что руководитель, уделяющий излишне много внимания рабочим задачам (concern for production), создает предпосылки для усиления недовольства работников, что приводит к конфликтам. С другой стороны, чрезмерная озабоченность руководителя тем, чтобы избежать конфликтов и поддерживать хорошие отношения с подчиненными (concern for people), наносит ущерб достижению производственных целей и задач.

Для наглядного представления различных соотношений таких качеств руководителя, как "степень учета интересов людей" и "степень учета интересов производства", была создана координатная сетка - так называемая управленческая решетка (рис. 10.4).

 

"Управленческая решетка" Р. Блейка и Дж. Моутон

 

Высокая

┌──────┬──────┬──────┬──────┬──────┬──────┬──────┬──────┬─────┐

9 │┌─────┴──────┴──────┴─────┐│ │┌─────┴──────┴──────┴────┐│

││ Управление в духе ││ ││ Командный стиль ││

├┤ загородного клуба ├┼──────┼┤ Производственные успехи├┤

8 ││ Скрупулезное внимание к ││ ││ обусловлены созданием ││

││ удовлетворению ││ ││ команды ││

├┤ потребностей людей ведет├┼──────┼┤ единомышленников - ├┤

7 ││ к созданию комфортной и ││ ││ сотрудников, готовых к ││

││ дружелюбной атмосферы, ││ ││ сплоченной совместной ││

├┤ иногда в ущерб ├┼──────┼┤ работе для достижения ├┤

││ производству ││ ││ общей цели ││

6 │└─────┬──────┬──────┬─────┘│ │└─────┬──────┬──────┬────┘│

│ │ │ ┌────┴──────┴──────┴──────┴──┐ │ │ │

Степень ├──────┼──────┼─┤ Организационное управление ├───┼──────┼─────┤

учета │ │ │ │Возможность добиться хороших│ │ │ │

интересов 5 │ │ │ │ результатов управления за │ │ │ │

людей │ │ │ │ счет баланса внимания как к│ │ │ │

├──────┼──────┼─┤ производственным задачам, ├───┼──────┼─────┤

│ │ │ │ так и к потребностям людей │ │ │ │

4 │ │ │ └────┬──────┬──────┬──────┬──┘ │ │ │

│┌─────┴──────┴──────┴─────┐│ │┌─────┴──────┴──────┴────┐│

├┤ Объединенное управление ├┼──────┼┤ Власть - подчинение ├┤

││Минимальная озабоченность││ ││ Максимальная забота ││

3 ││ руководителя как ││ ││ руководителя об ││

││ вопросами производства, ││ ││ эффективном решении ││

├┤ так и потребностями ├┼──────┼┤производственных задач и├┤

2 ││ людей; стремление ││ ││ минимальная забота о ││

││ прикладывать минимум ││ ││человеческих отношениях.││

├┤ усилий и избегать ├┼──────┼┤ Управление, основанное ├┤

1 ││ ответственности ││ ││ на власти и контроле ││

│└─────┬──────┬──────┬─────┘│ │└─────┬──────┬──────┬────┘│

└──────┴──────┴──────┴──────┴──────┴──────┴──────┴──────┴─────┘

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Низкая Высокая

Степень учета интересов производства

 

Рис. 10.4

 

Степень проявления каждого качества оценивается по девятибалльной шкале, где 1 означает низкую степень заботы, а 9 - высокую. Пять позиций на координатной сетке демонстрируют пять различных моделей поведения менеджера (лидера).

Нижний правый угол решетки - позиция (9,1) "Власть - подчинение" - демонстрирует стиль руководства, для которого характерны максимальная забота об эффективном решении производственных задач и минимальная забота о человеческих отношениях. В оригинале - "Produce or perish style" ("Производственный или гибельный стиль"). Это соотношение соответствует традиционной схеме управления, основанной на власти и контроле.

Верхний левый угол решетки - позиция (1, 9) - напротив, демонстрирует поведение менеджера, полностью сосредоточенное на человеческих отношениях, порой в ущерб результативности и эффективности производства. Такой стиль управления получил название "Country club" ("Загородный клуб").

Нижний левый угол решетки - позиция (1, 1) - соответствует минимальной озабоченности руководителя как вопросами производства, так и потребностями людей. Этот стиль, названный "Impoverished style" ("Обедненный стиль"), характеризуется стремлением руководителя прикладывать минимум усилий и избегать ответственности.

Центр решетки - позиция (5, 5) демонстрирует стиль "Организационное управление" - в оригинале "Middle-of-road style" ("Середина пути"). Такой стиль является попыткой менеджера поддерживать баланс между обеими проблемами.

И, наконец, верхний правый угол решетки позиция (9,9) - "Team style" ("Командный стиль") <1> - демонстрирует максимальное внимание лидера как к потребностям людей, так и к производственным задачам. По мнению авторов модели, такое поведение менеджера является наиболее эффективным стилем управления.

--------------------------------

<1> Здесь термин "командный стиль" говорит не об управлении посредством команд, которые руководитель отдает подчиненным, ожидая их беспрекословного исполнения, а о создании команды единомышленников - сотрудников, готовых к сплоченной совместной работе для достижения общей цели.

 

Ситуационная модель Фреда Фидлера. Эта модель предполагает, что стиль руководства напрямую зависит от решаемой задачи и сложившейся управленческой ситуации, которая оценивается по тому, в какой мере в ней можно применить власть и влияние руководителя.

Фред Фидлер (Fred Edward Fiedler, 1922) - американский ученый австрийского происхождения, родился в 1922 г., доктор психологии, работал в университете штата Иллинойс и Вашингтонском университете, яркий представитель ситуационного подхода к управлению. Автор большого числа научных трудов по лидерству и групповому поведению.

В 1967 г. Фидлер разработал так называемую ситуационную модель Фидлера (Fiedler contingency model), опубликовав ее в книге "A Theory of Leadership Effectiveness". В этой модели он выделил два базовых стиля руководства:

1) руководитель, ориентированный на работу (эффективное решение рабочих задач);

2) руководитель, ориентированный на отношения с сотрудниками.

По мнению Фидлера, стиль лидерского поведения определяется отношением руководителя к так называемому наименее предпочитаемому работнику (НПР). Если руководитель, описывая НПР, дает ему положительную оценку, то он ориентирован на взаимоотношения и прежде всего учитывает потребности своих сотрудников. Если же руководитель использует преимущественно отрицательные определения, то он уделяет большее внимание рабочим задачам (рис. 10.5).

 

Пример анкеты наименее предпочитаемого работника,

заполненной руководителем, ориентированным

на взаимоотношения (фрагмент)

 

┌────┬─────┬────┬─────┬─────┬─────┬────┬────┐

Неприятный │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │ 6 │//7/│ 8 │ Приятный

├────┼─────┼────┼─────┼─────┼─────┼────┼────┤

Враждебный │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │ 6 │ 7 │//8/│ Дружелюбный

├────┼─────┼────┼─────┼─────┼─────┼────┼────┤

Отклоняющий │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │//6//│ 7 │ 8 │ Принимающий

├────┼─────┼────┼─────┼─────┼─────┼────┼────┤

Отдаленный │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │//6//│ 7 │ 8 │ Близкий

├────┼─────┼────┼─────┼─────┼─────┼────┼────┤

Холодный │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │ 6 │//7/│ 8 │ Теплый

├────┼─────┼────┼─────┼─────┼─────┼────┼────┤

Мешающий │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │//5//│ 6 │ 7 │ 8 │ Поддерживающий

├────┼─────┼────┼─────┼─────┼─────┼────┼────┤

Скучный │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │//6//│ 7 │ 8 │ Интересный

├────┼─────┼────┼─────┼─────┼─────┼────┼────┤

Конфликтный │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │//5//│ 6 │ 7 │ 8 │ Гармоничный

├────┼─────┼────┼─────┼─────┼─────┼────┼────┤

Мрачный │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │ 6 │ 7 │//8/│ Веселый

├────┼─────┼────┼─────┼─────┼─────┼────┼────┤

Скрытный │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │ 6 │//7/│ 8 │ Открытый

├────┼─────┼────┼─────┼─────┼─────┼────┼────┤

Ненадежный │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │//6//│ 7 │ 8 │ Надежный

├────┼─────┼────┼─────┼─────┼─────┼────┼────┤

Невнимательный │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │ 6 │//7/│ 8 │ Внимательный

├────┼─────┼────┼─────┼─────┼─────┼────┼────┤

Неискренний │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │ 6 │ 7 │//8/│ Искренний

├────┼─────┼────┼─────┼─────┼─────┼────┼────┤

Злой │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │ 6 │ 7 │//8/│ Добрый

└────┴─────┴────┴─────┴─────┴─────┴────┴────┘

 

Рис. 10.5

 

Руководитель, набравший в результате анкетирования 73 балла или более, признается руководителем, ориентированным на отношения. Сумма менее 65 баллов указывает на руководителя, ориентированного на работу. Диапазон 65 - 72 балла соответствует смешанному стилю лидерства.

Фидлер утверждал, что ни один из этих двух типов лидера не является более эффективным, чем другой, поскольку эффективность лидерства зависит от сложившихся обстоятельств - ситуации. Для идентификации каждой управленческой ситуации он предложил использовать три ситуационных фактора:

1) тип взаимоотношений между руководителем и подчиненными. Этот фактор отражает уровень уважения, доверия и поддержки последователей (сотрудников) по отношению к лидеру. Принимая лидера, последователи стараются делать все возможное для эффективного достижения поставленных целей;

2) степень структурированности задачи, решаемой коллективом. Под структурированностью задачи понимается:

- четкость и понятность формулировки задачи;

- степень обоснованности (логичности, реалистичности) и специфичности задачи;

- степень знакомства исполнителей с поставленной задачей и соответствие их квалификации данной задаче;

- возможность использования различных способов решения задачи и степень осведомленности исполнителей о наличии этих способов.

Хорошо структурированная задача содержит в себе большую часть указаний, что и как необходимо делать, поэтому лидер в данной ситуации получает больший контроль над исполнителями;

3) должностные полномочия лидера - форма и сила власти руководителя. Этот фактор отражает:

- уровень формальной власти лидера на основе занимаемой им должности;

- степень эффективности (достаточности) формальной власти в данной ситуации;

- возможность адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

Используя модель Фидлера, можно определить номер сложившейся управленческой ситуации и выбрать тот тип лидерского поведения, которой в этой ситуации будет наиболее эффективным (см. рис. 10.6).

 

Ситуационная модель Фидлера

 

 

Рис. 10.6

 

Ситуационная модель Фидлера показывает, что лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8. Лидеры, ориентированные на отношения с сотрудниками, лучше работают в ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 эффективны как те, так и другие.

Например, пусть между руководителем отдела и его сотрудниками давно сложились хорошие отношения, сотрудники уважают и ценят своего руководителя. Задача, которую решает отдел в настоящее время, вполне структурирована: руководитель знает, в какой последовательности ее нужно решать, какие задания дать каждому сотруднику, когда следует ожидать результата. При этом руководитель имеет сильные полномочия, поскольку является экспертом в своем деле и имеет право поощрять своих сотрудников премиями за успешную работу. Очевидно, что согласно модели Фидлера такая ситуация соответствует номеру 1. Это значит, что руководитель может себе позволить быть достаточно требовательным по отношению к своим сотрудникам и в качестве главного приоритета рассматривать своевременное и качественное решение поставленной задачи. Сотрудники не будут проявлять недовольства таким поведением своего руководителя.

Однако в ситуации под номером 4 руководитель будет вынужден проявлять себя как лидер, мотивированный отношениями, поскольку ему будет очень трудно или невозможно обойтись без помощи своих сотрудников в решении поставленной задачи.

Модель Фидлера позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Она также позволяет увидеть пути изменения ситуации, если смена руководителя признается невозможной. По мнению Ф. Фидлера, опираясь на свой опыт и проходя обучение, руководитель может улучшить свои лидерские способности и научиться более эффективному использованию власти и влияния в различных условиях.

Ситуационная теория прошла проверку на многочисленных группах лидеров: от президентов транснациональных корпораций до армейских командиров. Результаты всех этих исследований, как правило, соответствуют предположениям Фидлера. Идеи Фидлера оказали влияние на развитие организационной психологии в СССР в 1970-е - 1980-е гг.

Теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара. По мнению авторов теории жизненного цикла, самые эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей.

Под зрелостью исполнителей понимается не их возраст, а образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить, способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели. Понятие зрелости лица или группы нельзя рассматривать в отрыве от характеристики конкретной ситуации. Руководитель должен менять свое лидерское поведение в зависимости от относительной зрелости группы в каждой конкретной ситуации.

Согласно теории жизненного цикла существует четыре стиля лидерства, соответствующие различным уровням зрелости исполнителей (см. рис. 10.7).

 

Стили лидерства, соответствующие разным уровням

зрелости исполнителей

 

 

Рис. 10.7

 

Первый стиль - "давать указания" - предполагает, что в отношении подчиненных с низким уровнем зрелости лидер в большей степени должен ориентироваться на задачу и в меньшей - на человеческие отношения. Такое поведение руководителя объясняется тем, что подчиненные либо не хотят самостоятельно отвечать за конкретную задачу, либо не способны к этому. Поэтому и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль - "продавать" - подразумевает, что в отношении подчиненных со средним уровнем зрелости стиль руководителя в равной степени должен быть ориентирован как на решение задачи, так и на отношения с людьми. Средний уровень зрелости подчиненных означает, что в этой ситуации они хотят принять ответственность за решение поставленной задачи, но не могут, так как не обладают достаточными компетенциями и опытом. Поэтому руководитель, ориентируясь на задачу, дает конкретные инструкции подчиненным и в то же время поддерживает их желание выполнять работу самостоятельно под свою ответственность.

Третий стиль - "участвовать" - характеризуется умеренно высокой степенью зрелости исполнителей. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. При этом им не требуется конкретных указаний, так как они сами знают, что и как надо выполнять. В этой ситуации руководитель вынужден в меньшей степени ориентироваться на решение задачи и в большей - на отношения со своими компетентными подчиненными. Поэтому наиболее рациональным для него будет стремление привлекать сотрудников к участию в принятии решений, не давая им конкретных указаний, а лишь оказывая помощь.

Четвертый стиль - "делегировать" - характеризуется высокой степенью зрелости исполнителей. В этой ситуации подчиненные обладают достаточной компетентностью, чувствуют свою причастность к решаемой задаче и готовы нести ответственность за результат. Поэтому руководитель может позволить себе низкую степень ориентированности как на задачу, так и на человеческие отношения, позволяя подчиненным действовать самостоятельно.

Модель жизненного цикла предполагает адаптивный стиль руководства. Однако, как и некоторые другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Она подвергалась критике за упрощенное деление стилей и отсутствие четких рекомендаций по измерению уровня зрелости коллектива. Кроме того, модель не учитывает, что далеко не каждый руководитель может быть настолько гибким, как того требует модель.

Модель принятия решений руководителем. Эта модель была первоначально описана Виктором Врумом (Victor H. Vroom) и Филиппом Йеттоном (Philip Yetton) в 1973 г. в их книге "Лидерство и принятие решений" ("Leadership and Decision Making").

Данная модель позволяет построить методику получения ответов на вопросы о принципах формирования наилучшего решения в той или иной ситуации, поэтому она часто используется в качестве инструмента "поддержки принятия управленческих решений". Тем не менее ее рассматривают также и в качестве инструмента, призванного помочь руководителю определиться с типом лидерского поведения.

Согласно этой модели существует пять стилей принятия решения, которые руководитель должен использовать в зависимости от складывающейся ситуации. Ситуации определяются структурированностью задачи и степенью участия подчиненных в процессе принятия руководителем своего решения.

Стиль руководства зависит от семи ситуативных факторов, которые можно выразить в форме вопросов, стоящих перед руководителем в процессе формирования решения:

1. Сформулировано ли требование достижения определенного качества решения так, чтобы можно было отдать предпочтение одному из множества вариантов решений?

2. Достаточно ли информации для принятия решения?

3. Структурирована ли проблема?

4. Имеет ли принципиальное значение согласие подчиненных с принимаемым решением?

5. Получит ли поддержку автократическое решение?

6. Высока ли мотивация подчиненных на выполнение задачи?

7. Высока ли вероятность конфликта между подчиненными при выборе варианта решения?

Отвечая ("да" или "нет") на каждый из вопросов, руководитель тем самым идентифицирует сложившуюся ситуацию и "продвигается" по соответствующим ветвям древовидного графа <1> - дерева решений (рис. 10.8), в результате приходя к окончательному решению (рекомендации).

--------------------------------

<1> Древовидный граф (англ. tree graph) (др. название "древовидная структура") - один из способов представления иерархии и взаимосвязи каких-либо элементов в графическом виде.

 

Дерево решений В. Врума и Ф. Йеттона

 

 

Рис. 10.8

 

Каждая рекомендация представляют собой один из конкретных стилей лидерского поведения, наиболее соответствующий сложившейся ситуации (табл. 10.2).

 

Таблица 10.2

 

Стили лидерского поведения по В. Вруму, Ф. Йеттону, А. Яго

 

Обозначение	Стиль	Характеристика
AI	Автократический I	Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию
AII	Автократический II	Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель
CI	Консультативный I	Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет
CII	Консультативный II	Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать мнение большинства
G	Групповой	Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными. Они совместно оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу, с тем чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы

 

Позже, в 1988 г., Виктор Врум и Артур Яго (Arthur Jago) скорректировали дерево решений первоначальной модели на основе использования экспертных и математических методов (рис. 10.9).

 

Дерево решений модифицированной модели

В. Врума, Ф. Йеттона, А. Яго

 

 

Рис. 10.9

 

Модель принятия решений, как другие модели, рекомендующие выбор стиля поведения руководителей, получила как положительные, так и критические отклики. Тем не менее в практике современного менеджмента эта модель применяется достаточно часто, позволяя руководителю получить как минимум предварительную рекомендацию в каждой конкретной управленческой ситуации.

 

10.5. Коды лидерства по И. Адизесу

 

Очень интересный взгляд на компетенции менеджеров и модель лидерства предлагает американский профессор Ицхак Адизес (Ichak Kalderon Adizes) <1>.

--------------------------------

<1> См.: Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008; Адизес И. Развитие лидеров: как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008; Адизес И. Стили менеджмента: эффективные и неэффективные / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.

 

Ицхак Калдерон Адизес (Ichak Kalderon Adizes) - один из мировых экспертов в области улучшения производительности организаций путем проведения изменений. Автор уникальной и действенной методологии баланса управленческих функций и модели жизненного цикла организации. Основатель и президент Института Адизеса, преподаватель Стэнфордского университета, Школы менеджмента Калифорнийского университета, Иерусалимского университета, научный руководитель программ Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ.

По его мнению, основополагающую задачу менеджера можно выразить следующим требованием: "Сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе". Для решения этой задачи менеджеру необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими качествами и уметь эффективно выполнять четыре функции:

 

 

Реализация каждой функции позволяет получить ответ на соответствующий вопрос (рис. 10.10).

 

Функции менеджмента по И. Адизесу

 

┌───────┐

┌─────┤ P │ Что нужно сделать?

┌────────────────────────┐ │ └───────┘

│ ├─┘ ┌───────┐

│ ├───────┤ A │ Как это нужно сделать?

│ Менеджмент │ └───────┘

│ │ ┌───────┐

│ ├───────┤ E │ Когда и зачем это нужно сделать?

│ ├─┐ └───────┘

└────────────────────────┘ │ ┌───────┐

└─────┤ I │ Кто это должен делать?

└───────┘

 

Рис. 10.10

 

Пример. (P - - -) - "герой-одиночка";

(- A - -) - "бюрократ";

(- - E -) - "поджигатель";

(- - - I) - "горячий сторонник".

 

По мнению И. Адизеса, большинство