Стратегия концентрированного роста

Стратегия концентрированного роста - сюда попадают те стратегии, которыесвязаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три другихэлемента. Конкретными типами стратегий первой группы являются:стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы сданным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позициистратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для ужепроизводимого продуктастратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счетпроизводства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенномфирмой рынке

Стратегия интегрированного роста

Стратегия интегрированного роста - предполагает расширение фирмы путемдобавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегийинтегрированного роста:стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы засчет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счетсоздания дочерних структур, осуществляющих снабжениестратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмыза счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимисямежду фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения ипродажи

Стратегия диверсифицированного роста

Стратегия диверсифицированного роста - стратегиями данного типа являютсяследующие:стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске ииспользовании заключенных в существующем бизнесе дополнительныхвозможностей для производства новых продуктовстратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностейроста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новойтехнологии, отличной от используемойстратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирмарасширяется за счет производства технологически не связанных с ужепроизводимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках

Стратегия реагирования

Стратегия реагирования – предполагает недостаток в постоянной взаимосвязимежду стратегией, структурой и культурой компании. Их, в большинствеслучаев неэффективные, реакции на давление и изменения окружающей среды восновном предполагают постепенное изменение стратегии.

Оперативно-производственное планирование (ОПП)

Целью ОПП является выполнение программ производства в штуках в соответствии с планом. Для этого необходимо:

1. Определить производственные мощности предприятия и цехов и сопоставить их с заданным объемом работ (мощность – располагаемое число станко-часов работы оборудования в 1-2-3 смены, деленная на t_шк: N=Q_{вр. раб. обор-ия}/t_шк). Если отдельные участки имеют мощность меньше заданной, необходимо либо увеличить Q – фонд времени работы оборудования, либо уменьшить t_шк – увеличить производительность труда. Если N_факт меньше N заданного, то это называется узким местом в производстве, поскольку в запланированное время на данном участке не изготовить необходимого количества деталей.

2. Конкретизировать плановое задание в науках и во времени для всех участков на месяц, неделю, сутки, смену, час.

3. Обеспечить наиболее полное использование оборудования и рабочих мест.

4. Обеспечить своевременное снабжение каждого рабочего места заготовками, материалами, инструментом.

5. Разработать календарные графики подачи материалов и выпуска изделий.

6. Разработать оптимальные нормативы длины производственных циклов и размеров незавершенного производства.

7. Своевременно осуществлять оперативный учет, контроль и текущее регулирование хода производства.

Оперативно-производственное планирование слагается из календарного планирования, диспетчирования, межцехового и внутрицехового планирования. Календарное планирование включает расчет загрузки оборудования и длительность производственного цикла, определение размера передаточной партии, детализацию планов производства. Под диспетчированием понимается централизованное руководство работы всеми органами предприятия на основе оперативного плана-графика движения деталей[1], систематический учет и контроль текущего хода производства.

Основные системы оперативно-производственного планирования

В зависимости от типов производства применяются следующие системы: позаказная, комплектно-узловая и по группам опережения.

Особенности позаказной системы планирования производства: так сгруппировать заказы, чтобы наилучшим способом загрузить оборудование и выполнить заказы в срок; комплект деталей запускается в производство в расчете на минимальную длительность его изготовления; цикл заказа определяется длительностью изготовления самого трудоемкого его узла (детали). Недостаток позаказной системы состоит в том, отдельные участки загружены неравномерно, а также присутствуют большие заделы деталей на сборку.

 

Особенности комплектно-узловой системы: детали запускаются в производство не сразу, а по группам опережения в зависимости от сроков поступления на сборку с учетом периодов опережения запуска с резервом времени. Для определения сроков опережения запуска необходимо иметь нормативы длительности производственных циклов изготовления деталей, а также сборки изделия.

Особенности системы планирования по группам опережения: группы деталей и узлов с равным опережением запуска направляются в обработку партиями с таким расчетом, чтобы к началу сборки изделия на складе сборочного цеха был полный комплект; система применяется в массовом или крупносерийном производстве.

Организация заказов в единичном производстве (порядок работ)

1. Выписывается калькуляция заказа в планово-экономическом отделе (оценка трудоемкости, норм затрат на материалы, энергию, зарплату основных рабочих, накладные расходы: итого себестоимость + прибыль; итого цена + НДС; итого цена с НДС.

2. Технология производства (пооперационно) и закрепление отдельных деталей за цехами с учетом профиля цеха.

3. Разрабатывается оперативный план-график работы цехов по схеме 1(позаказная система планирования), который позволяет вовремя начать сборку узла и сдать его заказчику.

Оперативно-производственное планирование в серийном производстве обеспечивает: организацию правильного чередования изготовления серий изделий; определяется оптимальный размер серии исходя из мощностей оборудования[2]; определяется суммарная длительность производственного цикла изготовления изделий и график их отгрузки заказчику; рассчитываются опережения запуска выпуска партий; рассчитывается уровень заделов на складах и незавершенное производство.

В серийном производстве применяют две системы оперативно-производственного планирования: комплектную и подетальную. Более широко используют комплектную систему планирования для технологического комплекта: группировка деталей на основе родства технологии их изготовления (совместная термическая или гальваническая обработка). В составленной в отделе главного технолога для типовой машины данной серии технологической карте указываются: наименование деталей машины, их количество и цеха-изготовители, последовательность операций изготовления, комплектования и сборки, межцеховой маршрут движения деталей в процессе производства. При этом операционные планы цехам устанавливаются по количеству изготовляемых технологических комплектов. Цеха-потребители получают детали комплектами по плану-графику цехов-поставщиков. Плановый диспетчерский отдел ежедневно проверяет движение комплектов. Планово-диспетчерское бюро цехов ведет месячный план-график опережения запуска и готовности комплекта, а также осуществляют контроль выполнения сменно-суточных заданий по каждому производственному участку цеха.

ОПП в массовом производстве: характерна подетальная система планирования; расчеты заданий цехам ведутся от производительности работы главного сборочного конвейера в обратную сторону (вначале обрабатывающим, затем заготовительным[3]), при этом выравниваются производственные мощности цехов для обеспечения потока на сборку (пропорциональность мощностей); в месячных планах производства для поточных линий указываются среднесуточные сменные задания в штуках в виде календарного графика; обязательным условием массового производства является ритмичность поступления деталей на сборку и выпуска готовой продукции.

Производственная программа завода – общий объем продукции в физическом или денежном измерении, принятом на определенный период. Показатели производственной программы:

ü общий объем реализуемой продукции в действующих договорных ценах (∑шт*руб);

ü важнейшие виды продукции завода (в % производственной мощности завода);

ü товарная продукция (не отгруженная продукция на складе);

ü незавершенное производство – стоимость продукции, находящейся на различных стадиях производственного процесса;

ü валовая продукция (N_вып=N_тов + N_реал + ∆N_незав) отражает все затраты в производстве за период как по отгруженной, так и по не отгруженной продукции;

ü длительность производственного цикла – календарный период времени между началом и окончанием процесса изготовления деталей и изделия в целом (от заготовления до испытания и поступления на склад готовой продукции).

Графические задачи и планирование производственных процессов (график Ганта, сетевое планирование)

График Ганта – линейчатый график, представленный на рисунке, где каждый из этапов работ обозначен отрезком, ограниченным сроком начала и окончания этапа. Отрезки могут располагаться перекрывая друг друга или с зазорами. В результате определяется окончательный срок выполнения работ и, если он не устраивает, то необходимость передвинуть этапы или сократить их. Этот график широко используется для составления оперативных графиков производства. В каждом конкретном случае свои этапы и сроки. График может быть развернут в более подробную схему или свернут. Любой из этапов может сам превратиться в график Ганта в зависимости от задач. Каждому из этапов может быть установлен соответствующий объем ресурсов, которые расходуются по мере выполнения работ (зарплата, материалы).

Если сделать разрез графика на определенном интервале (2-й квартал), то сумма затрат по экюрам определяет планируемую сумму ресурсов на данный период. График Ганта удобен, но имеет следующие ограничения:

1. Работы могут быть взаимосвязаны друг с другом, то есть работа С должна начаться через период Т₁ после окончания работы А, аналогично работа D через Т₂ после В. то есть на практике возникают сложные взаимосвязи между началом и окончанием этапов, следовательно, часть работ становится главной, а другая выполняется на их фоне параллельно.

2. Число этапов может быть более 100. В этом случае график Ганта не показывает условий запараллеливания, резервов, осложняет задачу оптимизации ресурсов.

Сетевое планирование

В случае более 100 этапов взаимосвязанных работ используется метод критического пути (PERT), разработанный в США в ходе выполнения американской ядерной программы в 40-50-е годы, в котором участвовало 280 организаций и работу нужно было выполнить за четыре года. Число этапов составило более 10 тыс. с тех пор система оказалась настолько эффективной, что стала обязательной при строительстве зданий, судов, заводов, в любых крупных проектах. В каждом крупном проекте обычно финансирование не начинается до утверждения сетевого графика.

Движение против времени запрещено.

1. Каждая работа имеет начало и окончание (выходит из и входит в событие).

2. Работа имеет продолжительность Т_ij.

3. Событие мгновенно, продолжительности не имеет.

Пример: событие А наступило, когда закончилась последняя входящая в него работа. Этот момент называется Т_р – ранний срок. Т_п – поздний срок наступлен. Событие В – когда из него может выйти первая работа (Т_п).

Расчет сетевого графика установки мачты на фундамент

Операция i-j	T [дни]	Примечание
1-2		Заказ фундаментного блока
1-3		Земляные работы
3-4		Установка опалубки
4-5		Бетонирование
5-8		Отвердевание бетона
8-9		Установка фундаментного блока
2-7		Изготовление блока
7-8		Доставка блока
9-10		Установка мачты
1-6		Изготовление
6-9		Доставка

 

У событий, имеющих «0» резервы времени, ранние и поздние сроки совпадают, то есть событие является критическим и нарушение сроков его наступления изменит общую продолжительность работ. Путь, проходящий через критические события, называется критическим.

Расчеты резервов времени работ

R_n=T_nj-T_pi-t_ij – полный R_cij=T_pj-T_pi-t_ij – свободный

R_n означает то, насколько можно удлинить время выполнения данной работы при сохранении окончания срока всего процесса если все прочие работы выполняются в свои ранние сроки.

На сетевом графике, выполнив анализ резервов времени выполнения работ, можно понизить интенсивность работ, имеющих ресурсы и освободившиеся ресурсы перебросить на критический путь, подстраховав или сократив длительность работ критического пути. В противном случае каждый срыв работ критического пути приведет к увеличению продолжительности всего цикла, что недопустимо.

R_c характеризует резервы ресурсов работ независимо от ранних сроков выполнения событий, не входящих в данную роль.

1-2		1-4		3-5		4-6
1-3		2-5		5-6

 

 

На базе системы сетевого планирования разработаны программы, включающие десятки и сотни тысяч событий (системы управления проектами). Туда заносятся:

· Сроки начала и окончания работ.

· Ответственный исполнитель.

· Ресурсы для каждой работы.

· Связи между работами.

Система разворачивает их в сетевой график, находит резервы, бюджеты по времени, отображает их на экране дисплея и на рулонном автомате.

Характерно, что при переносе срока каждой работы за ней тянутся другие взаимосвязанные с ней работы.