Определение вознаграждения работников

 

Любой труд связан для человека с затрачиванием физической и умственной энергии, приложением определенных усилий. Организация компенсирует работнику эти затраты, тем самым обеспечивая средства к его существованию. Денежные и неденежные вознаграждения (последние при этом тоже немало стоят) переводят деятельность по управлению персоналом на экономический, бухгалтерский язык, поднимая вопросы рентабельности вложений в персонал, экономии на издержках производства, финансовой устойчивости и др.

Основой определения вознаграждения является разработка системы и структуры заработной платы. Сколько бы ни принижали роль денежного вознаграждения специалисты по мотивации труда, и с экономической, и с психологической точек зрения оно составляет необходимый базис компенсационных выплат работнику любой организации. Следует также помнить о том, что традиционно неденежные компенсации и льготы, а также другие типы вознаграждения ставятся в известной степени в зависимость от денежных выплат в том, что касается их объема и структуры.

Относительно значения финансового вознаграждения работника в современной России необходимо сделать несколько важных замечаний. Для сознания российского человека сегодня характерно пристальное внимание к денежному вопросу. В значительной мере это определяется спецификой исторического развития страны. Коммунистическое общество, еще недавно мыслившееся как идеал, на обыденном уровне представлялось как общество без денег. Когда в конце 80-х, начале 90-х годов страна резко изменила свой курс, в сознании людей произошел поворот на 180' в том, что касается идей, ценностей и идеалов. То, что еще вчера не было столь притягательным, стало почти что божеством. Это произошло и с деньгами как атрибутом современной социальной системы. Когда в стране начались рыночные реформы, деньги стали фетишем, которому не стало стыдно поклоняться, который вполне может теперь составить цель и смысл жизни человека.

Интересно, что в Западном обществе в ХХ веке происходили ровно противоположные процессы. Общество устало поклоняться деньгам, считать их главным в жизни. Вот как писал об этом видный американский политолог Ирвинг Кристол: «…всевозрастающее богаство, которым капитализм наделяет такое большое число людей, позволяет им (или даже чаще их детям) ослабить свои энергичные усилия по добыванию денег и тех благ, которые на них покупаются, и обратиться к нематериальному в жизни, к так называемым высшим материям»[45].

Вообще, как показывает практика многих стран, внимание к деньгам в общественном сознании повышается, когда уровень жизни падает. И это вполне естественно. Естественно также и то, что с ростом богатства люди перестают видеть в нем столь важный элемент своей жизни, каким оно являлось ранее. Хотя это последнее утверждение отнюдь не так однозначно, как первое. Низкий уровень жизни российских людей однозначно определяет первостепенное внимание к вопросам денежного вознаграждения.

Алгоритм определения вознаграждения работников рыночной организации состоит из ряда этапов. Первым этапом является определение уровня заработной платы. Методами такого определения служат хорошо известные методы ценообразования: ориентация на издержки, следование за конкурентами и метод ожиданий. Конечно, при этом делается некоторая поправка на то, что речь идет не о цене товара, а о цене труда.

Цена может определяться на основе издержек, в случае цены труда таким издержкам будут потребности работника. Человек столько-то стоит для организации. Таким образом, заработная плата назначалась в период раннего капитализма. Человеку, грубо говоря, платили столько, сколько нужно, чтобы он не помер с голоду. Именно такой подход стал причиной формирования и дальнейшего развития профсоюзного движения. Иногда такой подход используется и в сегодняшней России. При этом его базовая формулировка становится еще жестче: платить столько, чтобы работник не умер с голоду с учетом того, что у него есть подспорье в виде приусадебного хозяйства.

В нормальных условиях ориентация на издержки подразумевает, что организация ориентируется на всю совокупность потребностей, сложившихся у среднего человека. Такой взгляд на вещи требует, прежде всего, того, чтобы заработная плата не колебалась слишком сильно от месяца к месяцу, ведь потребности являются относительно устойчивыми, и человек рассчитывает на их регулярное удовлетворение.

Другой, более распространенный метод определения уровня заработной платы — это следование за конкурентами. При назначении зарплаты своим работникам необходимо, прежде всего, иметь в виду среднюю зарплату в отрасли, регионе, стране. Этот метод является наиболее понятным и справедливым с точки зрения работника. Основой для такого ценообразования на труд может служить статистика. В развитых странах также регулярно проводятся специальные опросы работодателей с целью изучения уровня зарплаты работников различных квалификаций и специальностей в различных отраслях. В нашей стране также постепенно начинает появляться такая информация.

Отталкиваясь в определении зарплаты от ее уровня у конкурентов (здесь это слово употребляется не только в своем обычном значении, но и как конкуренты за трудовые ресурсы), менеджеры сталкиваются с явной двусмысленностью понятия справедливости в отношении денежных выплат. Справедливость может носить, так сказать "внутренний" и "внешний" характер. Внешняя справедливость заключается в том, что человек за одну и ту же работу в разных организациях получает примерно одинаковую зарплату. В то же время внутренняя справедливость проявляется в том, что работники различной квалификации, занимающие различные должности в организации, должны получать вознаграждение пропорционально сложности их труда и его значимости для успешного функционирования организации в целом. Часто эти два подхода вступают в противоречие друг с другом, и чтобы его преодолеть приходится идти на весьма болезненные компромиссы. Сегодня, чтобы иметь в штате квалифицированных бухгалтеров, работников охраны, специалистов по компьютерам, юристов им часто необходимо платить непропорционально много по сравнению с другими работниками, выполняющими, быть может, столь же важные функции в организации.

Наконец, третьим методом определения уровня заработной платы является метод оправдания ожиданий. У человека существуют определенные ожидания относительно того, сколько ему должны платить за труд. Чтобы отношения с работником строились нормально, необходимо удовлетворять такие ожидания. Этим методом пользуются в частности при приеме на работу менеджеров высшего звена. Считается, что квалифицированный менеджер отдает себе отчет в том, сколько он "стоит". С другой стороны, руководство организации представляет, какую пользу он может принести. В случае, когда организация действительно сильно заинтересована в таком менеджере, она будет стараться полностью оправдать его ожидания относительно заработка.

Необходимо учитывать, что на ожидания работника самым непосредственным образом влияет инфляция, причем как реальная, так и ожидаемая. Для обеспечения оптимальных отношений с коллективом, нужно отслеживать уровень подобных ожиданий и индексировать зарплату в соответствии с ростом цен. Менеджерам нельзя дожидаться того, что работники один за другим начнут подходить к ним с требованием повышения денежных выплат. Руководство очень сильно теряет при этом в глазах работников.

После определения уровня заработной платы происходит разработка ее структуры. В американских компаниях для этого часто используется бальная система оценки работ. Она является, по всей видимости, наиболее рациональной для организации, которая свободна в назначении зарплаты своим сотрудникам. Для того чтобы внедрить данную систему в организации создается специальный комитет из менеджеров и специалистов, который сначала отбирает значимые для назначения зарплаты характеристики должностей, затем ранжирует их по значимости, приписывая им переделенные баллы. После данной процедуры каждая из существующих должностей оценивается сообразно выработанной шкале. Характеристики работ могут быть самыми разными: от физических нагрузок и экологических условий выполнения работ до уровня необходимого образования и ответственности. Такой метод является очень наглядным: руководитель может четко и просто объяснить своим подчиненным, почему один получает больше, а другой меньше. Чтобы упростить бухгалтерские процедуры, должности, как правило, группируются. Для всех работников, занимающих должности, попавшие в одну группу, назначается единый базовый оклад с дальнейшей дифференциацией по ряду характеристик. Ими могут быть стаж работы, наличие дополнительного образjвания или квалификации, качество работы и др.

Таблица 4.

Фактор	Градация
Очень низкая	Низкая	Средняя	Высокая	Очень высокая
Образование
Ответственность.
Необходимые навыки
Физические нагрузки

 

 

Таблица 5

Фактор	Должность
Секретарь-референт	Офис-менеджер	Грузчик
Образование	(среднее)	(высшее)	(очень низкое)
Ответственность	(низкая)	(средняя)	(низкая)
Необходимые навыки	(высокие)	(средние)	(низкие)
Физические нагрузки	(низкие)	(низкие)	(высокие)
Итого:

 

Наряду с относительной оценкой значимости должностей и соответствующих им работ в организации, необходимо также определиться с принципом начисления зарплаты, т.е. с системой оплаты труда. В данном случае речь идет не только о бухгалтерских, но и о мотивационных аспектах вознаграждения. Базовых принципов оплаты труда два — сдельный и повременный. Сообразно им выделяются четыре основные системы оплаты труда — аккордная, сдельная, повременная и система твердых окладов. Существуют ряд факторов определяющих выбор той или иной системы. Основными из них являются специфика труда и представление менеджеров о наиболее эффективном принципе назначения денежного вознаграждения.

Если продукт неделим и представляет собой нечто цельное, завершенное — перевод литературы, разработка плана реализации проекта, четко определенный объем аналитической работы, осуществление консультирования и т.п. — используется аккордная система оплаты. Фактически такая оплата труда очень схожа с процедурой купли-продажи: покупается результат труда, вместе с ним и сам труд. Аккордные выплаты подразделяются на аванс и гонорар: аванс дается для того, чтобы человек начал выполнять ту или иную работу, а гонорар — за результат.

Сдельная система в определенной степени представляет собой приложение аккордной к небольшим повторяющимся операциям, имеющим конкретный результат. Сдельная оплата — это оплата за количество выполненной работы. Совершенно очевидно, что она стимулирует производительность, выражая собой конкретную связь между деньгами и результатами труда. Поэтому часто она считается как бы наиболее "рыночной". Однако это не так. Она используется чаще всего по отношению к малоквалифицированным рабочим, и то с определенными корректировками. Эти корректировки, прежде всего, связаны с тем, что работника нельзя наказывать за то, что в тот или иной момент времени в организации для него нет работы. Поэтому используется сдельная оплата с гарантированным минимумом, который человек получает даже в том случае, когда у него совсем мало работы. Сдельная оплата используется также для определения премиальных дополнительных выплат.

У сдельной оплаты есть еще один существенный недостаток: при ее внедрении падает внимание к качеству. Работник гонится за количественными показателями, валовой выработкой и смотрит на качество только с той точки зрения, чтобы контролер не забраковал работу. Количественный результат часто не отражает всех характеристик работы. Но сегодня в век высоких технологий именно качеству уделяется особое внимание. Если работник хочет повысить качество своей продукции, он должен знать, что его дополнительный труд будет оплачен. Сдельная оплата не дает такой возможности.

Вследствие вышесказанного в современных условиях повременная оплата часто считается даже более прогрессивной, чем сдельная. Когда менеджер доверяет работнику и знает, что если тот трудится чуть дольше над каждым заданием, это означает, что работа будет выполнена действительно качественно, у менеджера есть возможность соответствующим образом оплатить такой труд. Повременная оплата ориентируется на определенные нормативы выполнения работ, которые, по мнению специалистов, дают возможность достаточно качественно выполнять тот или иной труд. В рамках этих нормативов работник остается достаточно свободным и может уделить вопросам качества значительно больше внимания, чем при сдельной оплате труда.

В свою очередь система твердых окладов, назначаемых, прежде всего с учетом квалификации, подразумевает еще большее доверие к работнику. Она объективно преобладает на тех участках организационной деятельности, где говорить о каких бы то ни было конечных результатах вообще невозможно (склад, канцелярия, управленческий аппарат и т.п.), но может быть использована практически по отношению к любой другой должности. Система эта в наибольшей мере учитывает одно из основных требований работника к заработной плате — стабильность. Интерес в мире к подобной системе оплате труда в настоящее время повышается. Это в значительной мере связано с общим ростом производственной культуры и расширением в экономике непроизводственной сферы.

В современных организациях, где благодаря постоянным изменениям самого различного свойства система управления должна быть наиболее гибкой, очень ценится дополнительное образование, дополнительные навыки и умение персонала, которые могут обеспечить такую гибкость. Система оплаты труда разрабатываются таким образом, чтобы стимулировать получение дополнительного образования и квалификации. В условиях предельной гибкости организационной системы, первостепенного внимания к качеству и понимания того, что отдача от образованного персонала все равно будет повышаться (даже если сейчас это не возможно конкретно перевести на язык цифр) система твердых окладов с дополнительными выплатами за приобретение знаний и умений отнюдь не считается чем-то препятствующим эффективности, выживанию и развитию организации, а скорее, наоборот, стимулирующим их.

Как уже говорилось в параграфе 1.4, в настоящее время западные компа­нии четко регулируют размер премиальных выплат работникам по показателю прибыльности предпри­ятия. Как уже отмечалось выше, определенная доля зарплаты высшего эшелона руководства корпо­раций всегда зависела от конечных результатов их деятельности. Однако в последнее время заметна тенденция перехода к подобной форме расчетов и с рядовыми служащими. Существу­ют самые разные схемы: в основу начисления бонусов мо­гут быть положены производствен­ные показатели как компании в целом, так и ее подразделений, рабо­чих бригад. Но, несмотря на существенные различия в критери­ях и принципах материального поощ­рения, все компании преследуют одну и ту же цель: выплачивая бонусы при расширении производства и росте прибыли, с одной стороны, и отказываясь от них (а иногда и снижая заработную плату) при воз­никновении производственных труд­ностей, с другой, они предлагают рабочим делить с ними не только доходы, но и риск, с которым неизбежно связана любая производ­ственная или коммерческая деятель­ность.

Внедрение системы бонусов сопровождается активной разъяснительной работой среди служащих, у которых происхо­дящее нередко вызывает вполне оп­равданное чувство беспокойства. Чем ниже должность человека — тем меньше он ощущает связь своей деятельности с конечным успехом предприятия. Любого работника в этом смысле резонно поощрять только за действия, которые он совершил или на которые смог повлиять. Для каждого уровня производственной иерархии должна быть разработана своя особая схема критериев, по которым выплачиваются бонусы.

Следует также обратить внимание на японский опыт создания системы бонусов. В Японии данная система существует давно и органически слилась с базовыми принципами управления компаниями, в частности — с пожизненным наймом. В крупной японской корпорации работник реально связывает свои личные интересы с интересами фирмы, ведь он будет в ней работать всю жизнь. Фирма, со своей стороны, чувствует ответственность перед работником, который связал с ней свою судьбу, и частью такой ответственности выступает реализация принципа полноценного участия в прибылях. При относительной слабости японских профсоюзов базовая ставка оплаты труда здесь не столь высока, как в США и Европе. Значительную часть заработка составляют надбавки и нефиксированные премиальные выплаты, в том числе и бонусы. Дважды в год (зимой и летом) постоянные работники фирмы получают бонусы, размер которых определяется с учетом:

- результатов деятельности фирмы за указанный период;

- индивидуального коэффициента, отражающего вклад каждого работника;

- переговоров между администрацией и профсоюзами.

Размер бонусов в Японии многократно превосходит их величину в западных странах: в лучшие для корпорации годы японец может получить в виде бонусов до 12 месячных окладов, т.е. второе годовое жалование.

Сегодня общая экономическая ситуация в Российской Федерации является относительно адекватной широкому распространению системы бонусов. На Западе главным тормозом на пути ее внедрения является желание работников во что бы то ни стало получать фиксированную и достаточно большую зарплату. Последние годы в нашей стране ознаменовались тем, что рядовой россиянин практически утратил веру в регулярность и стабильность вознаграждения за свой труд. В отличие от своих западных коллег, работки российских организаций не приобрели традиций регулярного повышения своих доходов, постоянных фиксированных выплат, гарантированности сроков оплаты. В этих условиях наличие значительной нефиксированной части в общей зарплате не воспринимается так болезненно.

При этом в России на пути внедрения системы бонусов стоят достаточно сложные законодательные, налоговые и управленческие проблемы. Во-первых, до сих пор предприятия стараются не декларировать свою реальную прибыль и зарплату своих работников. Во-вторых, сложившаяся система корпоративного управления годов ни коим образом не подразумевала контроля кого бы то ни было за руководителями предприятий, а система бонусов обязательно требует известной степени открытости руководства по отношению к работникам. Несмотря на эти проблемы, развитие бонусных систем в России начинает постепенно набирать обороты.

О таком развитии событий свидетельствуют многочисленные факты, описанные в прессе и специальной литературе. Один из первых подобного рода экспериментов с системой бонусов имел место в России на Сылвинском стекольном заводе. Предприятие, попавшее в очень трудное положение в начале 1990-х годов, в связи с низким качеством основных фондов и плохой мотивации сотрудников, смогло перебороть отрицательные тенденции и занять достойное положение на рынке. Принципиальную роль в возрождении предприятия сыграла новая система менеджмента, включавшая в себя и выплату бонусов. По мнению автора данной системы -Владимира Бовыкина, бонус сводит воедино интересы работодателя и рядового работника, дает почувствовать последнему смысл его труда. Следует обратить внимание на то, что даже в Советском Союзе были организации исповедовавшие подобную идеологию. И здесь нельзя не упомянуть о Центре микрохирургии глаза Святослава Федорова. Система оплаты труда врачей и вспомогательного персонала в данном учреждении здравоохранения всегда была ориентирована на участие в прибылях. Неслучайно, что одним из основных пунктов предвыборной программы С,Федорова, в 1996 году балатировавшегося на пост президента России, было распространение системы участия в прибылях на большинство отечественных предприятий

Наряду с денежным вознаграждением практически каждый работник получает различные дополнительные формы вознаграждения. Они являются по своей природе менее структурированными, чем зарплата, так как редко связываются с чем бы то ни было конкретным, будь то результаты труда или уровень образования, исключение здесь составляет статус человека в организации.

Как показывает развитие Западного общества, совершенствование системы рыночных отношений не в последнюю очередь зависит от системы социальной защищенности населения и, прежде всего работников различных организаций. С этими проблемами сталкиваются и отечественные организации, поэтому уже сейчас их менеджмент разрабатывает определенную систему льгот и компенсаций с тем, чтобы они, с одной стороны, не были обременительны с финансовой точки зрения, а с другой, удовлетворяли бы реальные запросы работников. С развитием финансовых посредников — страховых компаний, пенсионных фондов и др. — а также стабилизации общей экономической ситуацией в стране возможности для развития такого рода вознаграждений будут расширяться (медицинское страхование, страхование жизни и имущества, пенсионное страхование, ссуды на образование детей сотрудников, ссуды на покупку недвижимости и т.д.).

Принципиальным недостатком неденежного вознаграждения служит то, что оно представляет собой типичный "гигиенический" фактор (в терминологии Ф.Герцберга), при всей его значимости для паблисити и удовлетворенности работника, оно не стимулируют труд. Такие льготы очень быстро начинают восприниматься работниками как нечто само собой разумеющееся.

Льготы и неденежные компенсации назначаются всем работникам без учета разницы в производительности. При этом многим людям ряд льгот может показаться ненужным, несущественным. Поэтому в настоящее время в ряде организаций введена система свободного выбора льгот и компенсаций. Ее можно рассматривать как попытку в известной мере рационализировать данную область вложения средств. Работник по своему желанию выбирает из перечня разнообразных не наличных выплат наиболее привлекательные для себя на определенную сумму. Так, многодетные работники могут выбрать дополнительную медицинскую страховку для членов семьи, одинокие — большую продолжительность отпуска, пожилые ­повышение пенсионных выплат. Организация такой системы требует серьезных организационных усилий, но результатом ее внедрения может стать реальное повышение эффективности программ не денежного вознаграждения. Связав данную систему с категориями морального поощрения работников можно существенным образом совершенствовать всю систему компенсаций работников, придать ей строгую логику и организационную завершенность.

 

Вопросы для повторения материала главы и самостоятельной проработки:

 

1. Какие структуры и подразделения организации должны, по Вашему мнению, отвечать за определение вознаграждения работников? Проанализируйте отечественный и зарубежный опыт, приведите примеры за и против того, чтобы данная функция была закреплена за отделом персонала.

2. Проанализируйте преимущества и недостатки различных форм оплаты труда. Как положения «прямого» И «косвенного» рационализма проявляют себя в отношении эффективности приме­нения той или иной системы?

3. Каковы наиболее общие закономерности осуществления неденежных выплат работнику? Насколько целесообразно исполь­зование механизма свободного выбора работником льгот и ком­пенсаций?

4. Каким образом развитие страховых компаний и негосу­дарственных пенсионных фондов в нашей стране может повлиять на политику компаний в области оплаты труда?

5. Каковы сегодня ориентиры и ограничения отечественных предприятий в процессе начисления зарплаты работникам? Каким образом уровень оплеты труда связан с принципами налогообложения в стране и общей экономической ситуацией в различных регионах и отраслях?

6. Каким образом связаны процессы определения вознаг­раждения и мотивация подчиненных в деятельности менеджеров? Проанализируйте роль денег как мотивирующего фактора.

7. Каковы основные приоритеты использования метода участия работников в прибылях и капитале предприятия? Каковы основные сложности внедрения данного метода в отечественных организациях?

 

Развитие персонала

 

Персонал для организации представляет собой некоторую хотя бы относительно постоянную составляющую. Нельзя постоянно нанимать новых работников и увольнять старых при любых изменениях в стратегиях и целях организации. Если организация обзавелась персоналом и между людьми установились устойчивые взаимоотношения, руководство должно стараться произвести необходимые перемены с помощью уже наличных трудовых ресурсов, только в незначительной степени полагаясь на то, что удастся вовремя привлечь нужных новых работников. В результате особое значение приобретают программы развития человеческих ресурсов организации. Речь здесь идет как о тактических улучшениях, так и о стратегических изменениях в квалификации персонала, обусловленных переменами в целях организации, связанных с перепрофилированием, диверсификацией или объединением с другими фирмами.

Первым этапом развития персонала является адаптация нового работника в организации. Организация заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не покинул её не только в первые три месяца (по отечественной статистике, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение этого периода), но и не через год, два или три. Основные причины ухода — несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию, а также неясность, «непрозрачность» перспективы карьерного роста. Предотвратить увольнения по первой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора новых сотрудников, а также испытательный срок. Помочь сотруднику успешно влиться в организацию — важнейшая задача его руководителя и специалистов по управлению персоналом.

Для бюджетных организаций проблема усугубляется ещё и неконкурнтноспособностью денежного вознаграждения сотрудников по сравнению с частным сектором хозяйства, коммерческими структурами. Поскольку последнюю проблему трудно решить в масштабах одного ведомства, то здесь проблема интеграции и закрепления кадров должна в большей степени решаться не только и не столько за счёт финансовых стимулов, сколько за счёт социальных стимулов (льгот), трудовых стимулов (условия труда, самостоятельность, соучастие в принятии решений, установки на эффективный и приносящий пользу обществу труд) и стимулов организационного характера (в том числе повышения имиджа организации, совершенствования модели её управления).

Отечественные специалисты в области управления персоналом, анализируя российский опыт, подчёркивают, что адаптация принятого сотрудника требует дополнительных усилий не только со стороны самого работника, но учреждения, его руководителей, должностных лиц и кадровых служб. При этом они исходят из того, что адаптация означает на практике «приспособление, привыкание гражданина к требованиям профессии, усвоение им организационно-технических и социальных норм поведения в учреждении, общения с людьми вне этого учреждения и т.д.».

Профессиональная деятельность в период адаптации зависит от того места, которое данная организация занимает в системе управления, специфики конкретной должности и профессии, от индивидуальных особенностей работника, его опыта, уровня знаний, умения и навыков, а также от его способностей к усвоению нового, прогрессивного. В результате хорошо проведённой адаптации изменяются в лучшую сторону количественные и качественные показатели деятельности, становится более добросовестным отношение к службе, усиливается ориентация на сохранение места работы, должности, профессии, на повышение квалификации и осуществление профессиональной карьеры в данном учреждении.

После приёма на службу на передний план выдвигаются задачи приспособления к новой социальной и профессиональной среде, освоения новых должностных обязанностей, восприятия целей и ценностных ориентаций службы. Важно познакомить новых сотрудников с должностными инструкциями, где указываются их задачи и обязанности, права и ответственность, место в служебной иерархии и порядок назначения на должность, а также с положениями, характеризующими полномочия организации, другими нормативными актами. Должностные лица, отвечающие за организацию труда, должны при этом заботиться о создании у вновь поступивших на работу положительной мотивации деятельности, раскрыть возможности профессионального и должностного роста, что положительно влияет на отношение к работе.

Первостепенную роль при этом играет коллектив организации (подразделения), его активность в оказании помощи новому работнику. Такая помощь должна исходить от коллег по работе, опытных сотрудников, которые способны иногда официально, иногда нет выполнять роль наставников. Поддерживая практику наставничества, широко распространённую в организациях многих стран, руководители должны заботиться о том, чтобы рабочее место нового сотрудника было рядом с опытным работником: наблюдение за его действиями, поведением может дать много полезного, особенно в плане освоения навыков управленческого труда, умения работать с документами, информацией, приобретения навыков работы с современной информационной техникой, соблюдения служебной этики и делового стиля общения. От формальных и неформальных наставников во многом зависит формирование у вновь принятых на службу отношения к работе, служебному долгу, понимание организаторской деятельности, оценка возможностей влиять на людей, умение выделять главные звенья, воспринимать советы и рекомендации, ставить задачи, проявлять лидерские качества.

Кроме того, опытный сотрудник обычно знакомит нового работника с традициями коллектива, образцами выполнения обязанностей, опытом, помогает советом и рекомендациями по существу действий и поведения, предостерегает от просчётов, ошибок, этических нарушений.

Более высокий уровень адаптации предполагает введение нового сотрудника в практическую деятельность по осуществлению управленческих функций: включение в состав рабочих и проектных групп, проверке работы подведомственных организаций, сбору, анализу и обобщению информации, а также привлечение нового сотрудника к участию в работе совещаний, семинаров и пр. Подобное участие не только обогащает опыт и способствует овладению приёмами работы, но способствует расширению неформальных связей.

Адаптация работника на новом рабочем месте начинается с процесса ориентации, т.е. получения сотрудником информации об организации (отделении, подразделении), в которой он начинает работать. Ориентация должна содержать в себе два компонента: информацию об организации в целом и информацию о подразделении и рабочем месте (штатной должности) нового сотрудника.

Общая ориентация знакомит сотрудника с историей организации, её сегодняшним состоянием, сферой деятельности, структурой управления, включая имена ключевых руководителей, расположение филиалов (отделений), правилами внутреннего распорядка, льготами для сотрудников, возможностями для повышения квалификации и профессионального роста. Во многих организациях проведение этой части ориентации является функцией кадровой службы, в распоряжении которой могут быть в этих целях предоставлены многообразные методы коммуникации: видеофильмы, специальные брошюры, видеозаписи и пр.

Следующий этап адаптации происходит непосредственно на рабочем месте и здесь основная ответственность лежит на руководителе подразделения, куда приходит новый сотрудник. Именно руководитель должен представить его коллегам, познакомить со служебными обязанностями, объяснить порядок работы, особенности данного подразделения. Во многих западных организациях руководителей этому специально обучают, а кадровым службам вменяется в обязанность контролировать интеграцию каждого нового сотрудника.

Процесс интеграции может быть упрощён, если заранее предусмотреть и задокументировать перечень практических шагов по приёму в организацию и адаптацию в ней новых сотрудников с учётом необходимости закрепления их в организации на достаточно длительное время. Такого рода инструкции существуют повсеместно.

Ещё более жёсткие требования к процессу адаптации новых сотрудников выдвигают в США. Здесь господствуют процедуры, согласно которым необходимо соблюдать основное требование: «Вышел на работу в понедельник — дай результат в понедельник». Это требование реализуется двумя путями: ужесточается процедура отбора персонала (о чём уже говорилось) и во время периода адаптации сотрудника соответствующий процесс его интеграции постоянно контролируется. Эксперты отмечают, что даже в начальный период работы рекомендуется не допускать снисхождения к ошибкам нового сотрудника.

Очевидно, что соблюдение столь жёстких условий адаптации вряд ли возможно без разработки и последующей реализации успешной программы адаптации и ориентации нового работника, чему в зарубежных организациях и учреждениях уделяется особое внимание. Многое из предлагаемого американцами в этой области вполне может быть перенесено в кадровую политику отечественных организаций и использовано на практике в его подразделениях. Здесь особенно важно понять методологию и процедуры составления такой программы, поскольку её конкретное содержание будет зависеть от специфики организации в целом и её отделений.

Американские эксперты предлагают в качестве рекомендаций для практического использования в российских организациях описание последовательности действий, которые необходимо выполнить в ходе создания и реализации программы адаптации. При этом они подчёркивают, что в сугубо прагматичных целях здесь необходима тщательная детализация мероприятий, чтобы каждый исполнитель знал, какой результат он должен получить в конечном итоге.

Итак, перечень последовательных действий при планировании программы адаптации и ориентации может быть следующим:

1.Составьте список линейных руководителей и специалистов отдела кадров, которые войдут в рабочую группу по разработке и внедре­нию программы (программ) адаптации.

2.Создайте документ с описанием результатов, которых вы хотите достичь с помощью программы адаптации. Чёткие формулировки помогут линейным руководителям понять цели программы.

3.Создайте документ, в котором покажите связь между задачами организации и программой адаптации.

4.Классифицируйте новых работников по группам. Определите требования к программам адаптации для каждой группы.

5.Попросите сотрудников, работающих в организации 1—2 года, выполнить то, что предлагается в п. 4.

6. Составьте список вопросов, обычно возникающих у новых работников.

7.Если у вас ведутся протоколы собеседований при увольнении, проанализируйте эти материалы и учтите результаты анализа в вашей программе адаптации.

8.Составьте список действий нового работника во время программы адаптации (испытательного срока), а также список необходимых ему сведений. Проведите коллективное обсуждение этих списков в рабочей группе.

9.Определите сроки введения программы адаптации в действие.

10.Составьте список сотрудников, непосредственно участвующих в программе адаптации (представители отдела кадров, линейные руководители, опытные работники, консультанты).

11.Определите, кто и какие задания выполняет.

12.Спланируйте экскурсии по организации, время и их содержание, назначьте ответственных за их проведение.

13.Подготовьте комплект печатных материалов для программы адаптации.

14.Разработайте детальный перечень действий и упражнений для программы ориентации.

15.Разработайте детальную программу первого дня сотрудника.

16.Подготовьте аудио- и видеоматериалы, слайды.

17.Подготовьте материалы для координатора программы адаптации.

18.Разработайте программу для наставника нового сотрудника.

19.Разработайте формы оценки программы адаптации.

Такой список действий может показаться чрезмерно внушительным, однако в случае его методологического использования при совершенствовании процесса адаптации вновь принятых сотрудников он обещает принести хорошие результаты на этом первом этапе не менее важного процесса — закрепления кадров (недаром в специальной литературе адаптация вновь принятых кадров рассматривается чаще всего в тесной увязке с развитием кадров, стабилизацией кадрового состава организации, служебной карьерой).

Руководителям и специалистам необходимо при этом знать, что, согласно рекомендациям экспертов, план карьеры составляется с учётом того, что оптимальное время нахождения служащего на одной должности может быть в пределах четырех—пяти лет. За 4—5-летний период пребывания в долж­ности человек проходит стадии адаптации, прироста трудовой отдачи, а затем уже и т.н. «нулевого» прироста трудовой отдачи. Поэтому по истечении 4—5-летнего срока пребывания в долж­ности обязательно необходимо сделать так, чтобы создать для сотрудника новые условия для работы и вернуть его на стадию адаптации. В противном случае у работника может снижаться интерес к своему профессиональному развитию, не ислючается также понижение заинтересованности к процессу и результа­там труда.

Вместе с тем следует иметь в виду, что строго ориентироваться при ротации сотрудников на 4—5-летний цикл пребывания в должности не сле­дует. Здесь многое зависит от профессионального потенциала со­трудника, индивидуальной работы с ним и возможностей организа­ции создавать условия для активизации развития его способностей.

В нынешних условиях наиболее динамичное развитие карьеры наблюдается в предпринимательских структурах. Для творчески работающих людей и настоящих профессионалов возможности для должностного и профессионального роста довольно благо­приятные. Практика показывает, что за 2—3 года рядовые сотруд­ники могут проходить 3—4 уровня в должностной иерархии и ста­новиться высокопоставленными руководителями, возглавлять филиалы, представительства, дочерние предприятия фирм, ком­паний. На государственной службе, в силу ее специфики, темпы раз­вития карьеры персонала значительно ниже, чем в предпринима­тельских структурах.

Развитие персонала включает в себя два относительно самостоятельных блока вопросов: расстановку кадров и управление карьерой работников, а также образование и повышение квалификации персонала. У программ развития персонала существует серьезный мотивирующий эффект. С одной стороны, он связан с тем, что работник должен реально ощущать перспективу своего роста в организации. Повышение в должности в этом плане служит одним из факторов мотивации, и обязательства руководства заполнять вышестоящие должности только людьми, проработавшими в ней определенный срок, имеет в этом случае первостепенное значение. С другой стороны, работая многие годы в организации, человек не может делать все время одно и тоже. В то время как профессионализм человека, занимающего достаточно долгий срок одну должность, будет расти, его интерес к работе и удовлетворенность ею будет снижаться в связи с общим чувством усталости и отсутствием новых творческих задач. Именно это чисто человеческое ограничение разделения труда не учитывалось в рамках классических теорий менеджмента, которые нацеливали работника на узкую специализацию и самосовершенствования в рамках исполнения одних и тех же функций.

Истоки современных механизмов планирования карьеры и управления ею следует искать в японских организациях. Сочетание пожизненного найма и принципа ротации делает планирование карьеры в Японии совершенно естественным процессом, не требующего специального внедрения. Как бы в противовес этой ситуации западные компании в стремление обеспечить чувство защищенности своих работников начали ориентироваться на планирование карьеры как специальный организационный механизм, который в их случае не подразумевает ни невозможности увольнения, ни обязательной ротации.

Если на уровне руководства перемещение персонала рассматривается, прежде всего, в рамках реализации функций расстановки кадров и изменения их квалификации, то с точки зрения самих работников такие перемещения видятся как проблемы карьеры.

Рисунок 3

 

 

Современное понимание развития карьеры формировалось постепенно, преодолевая односторонность взглядов, интегрируя опыт представителей различных академических дисциплин, и на сегодня предполагает рассмотрение двух процессов: того, как индивид планирует и осуществляет свои собственные усилия относительно карьеры (планирования карьеры) и того, как организация планирует и осуществляет программы по развитию персонала (управление карьерой).

Управление карьерой претендует на то, чтобы являться постоянным процессом включающим в себя подготовку, выполнение и отслеживание индивидуальных планов карьеры. Управление карьерой представляет собой деятельность, нацеленную на удовлетворение потребностей организации в трудовых ресурсах, то есть реализацию организационных целей с помощью уже наличных работников. Планирование карьеры, напротив, делает акцент на удовлетворенность человека в ходе его трудовой жизни. Эффективность в данном случае понимается не только как производительность, но и как хорошее психологическое состояние личности. Причем, последнее рассматривается не качестве залога опять-таки высокой производительности, а как самостоятельная, самодостаточная ценность.

Планирование карьеры представляет собой обдуманную попытку индивида в большей мере понять свои собственные способности, осознать свои интересы и цели, связанные с возможной работой, а также выработать план карьеры, предполагающий специальные усилия со стороны человека (получение дополнительного образования, налаживание отношений с влиятельными группами в организации, создание определенного имиджа и т.п.).

На практике бывает довольно сложно объединить наилучшим образом индивидуальные и корпоративные потребности в рамках развития организации, так как тот уровень, до которого может и хочет расти, человек отнюдь не всегда совпадает с потребностями и возможностями компании. Если организация находится в тяжелом положении, и ей предстоят сокращения, амбиции большинства работников по части продвижения, так или иначе, окажутся нереализованными. Таким образом, основной проблемой управления карьерой и планирования карьеры как специальной области деятельности является оптимальная стыковка индивидуального и организационного уровней, что требует учета большого количества фактической информации, механизмов оценки и контроля, обширного инструментария.

Сегодня вопросы планирования карьеры и управления ею в теории и практики менеджмента находятся в центре внимания. Понимание работником того, что через определенное время он займет такую-то должность, потом — другую, затем — третью, вселяет в него чувство уверенности, ощущение того, что внешние события находятся под контролем. Понятно, что на практике только небольшое количество очень крупных и стабильных компаний может обеспечить более или менее реальные гарантии такого контроля. На самом деле, построение карьеры зависит от столь многих случайных факторов, что говорить о планировании в обычном понимание этого слова по отношению к данной области достаточно сложно.

При разработке механизма управления карьерой, прежде всего встает вопрос, по отношению к каким работникам должен следует разрабатывать планы карьеры. Фактически, это вопрос об объекте карьерной стратегии в организации. Резонно считать, что кадровые службы, реализуя карьерную стратегию, должны держать в поле своего внимания всех работников, однако вряд ли следует думать, что каждый должен быть её объек­том. Скорее будет верна формула: объектом карьерной стратегии может стать каждый, но не обязательно должны быть все. В то же время содержание механизмов карьерной стратегии должно быть прозрачным для всего персонала организации. Карьер­ная стратегия должна быть открытой и доступной для понимания. Поэтому оценка состояния карьерного потенциала персонала организации, раз­работка методов работы, мотивационной среды — важные задачи кадровых служб при разработке карьерной стратегии.

В организации важно выделить тех, кто нацелен на должност­ной рост и профессиональное развитие. При этом ориентация на должностной рост должна основываться на прочной профессио­нальной базе или на предпосылках овладения ею, в противном случае не избежать рецидивов карьеризма.

Исследования показывают, что объектом карьерной страте­гии, по оценкам самих работников, являются не все, а лишь каждый второй. Причём этот показатель сохраняет­ся до пятидесятилетнего возраста. Среди тех, кто имеет возраст больше пятидесяти лет, стремление к должностному росту сохра­няется только у каждого третьего. Практически не существенной можно считать и разницу между мужчинами и женщинами в же­лании подняться на более высокую должность. Среди мужчин этот показатель выше всего лишь на 14%.

Процесс управления карьерой имеет свое содержание и вклю­чает:

• выявление потребностей (текущих, перспективных) организации в составе персонала и оценка его актуальных профессиональных возможностей, то есть структуры наличного профессионального опыта персонала:
модель потребностей и модель возможностей;

• разработку и принятие решения о карьерной стратегии организации и внедрении технологии управления карьерой;

• выполнение принятых решений и реализацию планов карьеры персонала организации.

В процессе управления карьерой осуществляется решение двух взаимосвязанных задач. Во-первых, решается задача обеспе­чения соответствия профессионального опыта персонала требуе­мому проектному, структурному профессиональному опыту. Во-вторых, развитие и рациональное использование профессиональ­ных способностей персонала. Их решение позволяет добиться высокоэффективной работы организации.

Для того чтобы технология управления карьерой могла выступать реальным комплексным инструментом кадровой политики, в её осно­ве должен лежать деятельностный подход, а сама она должна помочь достичь ряд целей. С пози­ций организации — это:

- рациональное использование профессиональных способностей сотрудника;

- своевременное обеспечение потребностей организации в персонале в необходимом коли­честве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом;

- создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;

- закрепление максимально стабильного кадрового состава,
способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.

Как уже говорилось выше, управление карьерой можно рассматривать и со стороны самого человека, но в данном случае речь уже идёт о реализации им своих жизненных целей и планов, о совпадении его ожида­ний и ожиданий организации, где он служит. Поэтому управление карьерой призвано побуждать подобные ожидания у сотрудника. С позиций персонала, в числе основных ожи­даний от управления карьерой могут быть:

- обеспечение возможностей самореализации;

- достижение более высокого должностного статуса в иерархии должностей, возможность получения более высокой оплаты труда;

- получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;

- развитие профессиональных способностей за счёт организации.

Управление карьерой в организации может быть реализовано посредством решения следующих задач.

1. Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения сотрудника. В кадровой работе это означает, что работник должен быть включен в схему карьерного продвижения. Эта схема может быть составлена на ближайшие 3—5 лет с момента назначе­ния его на должность.

2. Обеспечение работникам необходимого уровня профессиональной подготовки как внутри организации, так и вне неё путём профобучения, стажи­ровок и др. С учётом схем карьерного движения и уровня подготовки сотрудника составляется план его дополнительного обучения с указанием возможных сроков учебы, учебного заведения, программ обучения. При этом обязательное условие, которому, кстати, неукоснительно следуют очень многие организации на Западе, — повышение квалификации должно предшествовать изменению должностного статуса работника. В этом случае образование станет востребованным на новой должности, и факт его получения будет связан с карьерным ростом.

3. Активизация (мотивация) деятельности персонала с целью побуждения раскрыть собственный творческий потенциал. Это — создание мотивационной среды в организации. При этом эта среда должна быть прозрачной и понятной для каждого сотрудника.

4. Регулирование и координация включенности работника в выполнение задач карьерной стратегии (например, выполнение плана стажировок по предполагаемым должностям и плана индивидуального профессионального развития), а также усилий сотрудника и возможностей организации по выполнению плана индивидуального профессионального развития и плана кадрового обеспечения.

5.Анализ и оценка личностных и профессиональных качеств сотрудников, уровня их служебного опыта.

6.Контроль за деятельностью работников, их
профессиональным и должностным ростом, за рациональным использованием их профессионального опыта в организации (должностным перемещением, реализацией плана индивидуального профессионального развития и др.).

При планировании карьеры важно учитывать сроки пребыва­ния в должности, этапы карьеры, цикл профессиональной жизни сотрудника. В теории и на практике выделяют два различных вида карьеры: профессиональный и внутриорганизационный.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития. Различают пять стадий профессиональной карьеры, с определенной точностью привязанных к возрасту работника:

1) стадия, предшествующая работе — возраст до 25 лет; 2) зачисление в штат, вхождение в коллектив, в профессиональную роль — 25-35 лет;

3)профессиональный рост, успех — 30-45 лет;

4) поддержка индивидуальных качественных характеристик — 45-65 лет;

5) отставка — после 65 лет.

Следует отметить, что указанные стадии не обязательно связаны с одной конкретной организацией. Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену позиций в рамках конкретной организации.

Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях служебного продвижения:

- вертикальное — именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень иерархии;

- горизонтальное — имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющий жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

-центростремительное — данное направление наименее очевидное, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к "ядру", "сердцевине" организации. Эти изменения проявляются, например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера. Работник попадает в так называемый «ближний круг», без членства в котором в большинстве отечественных акционерных обществ в силу непрозрачности финансовых потоков вообще трудно представить себе их реальное экономическое положение. К рассматриваемому направлению карьеры можно отнести также получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Важнейшим механизмом построения карьеры является ротация кадров, которая представляет собой периодические перемещения работника внутри организации с явными изменениями выполняемых функций. Механизм ротации становится сегодня все более популярным. Он может существенно повысить эффективность управления трудовыми ресурсами организации, ведь благодаря ему достигается совершенно новое состояние трудовых ресурсов. Во-первых, поддерживается интерес людей к работе. Новая работа заставляет человека преодолевать себя, открывать новые стороны своего "я", постоянно работать над своими навыками и умениями. Во-вторых, в процессе ротации человек узнает специфику самых разных структурных подразделений, начинает понимать язык различных специалистов, осознает дифференциацию организационных целей. Работники, карьера которых строится в соответствии с принципом ротации, легче справляются с коммуникационными барьерами и набирают необходимый опыт, чтобы затем быть в состоянии руководить относительно обособленным участком работы, то есть стать менеджером. В-третьих, постоянно перемещаясь внутри организации, человек перестает ассоциировать себя с каким-то отделом, должностью или профессиональной группой, он ощущает себя, прежде всего как член организации в целом. Это обстоятельство представляется исключительно важным с точки зрения приобщения работников к глобальным целям организации.

Ротация приобретает особое значение в период адаптации нового работника в коллективе. Поэтому даже те организации, где ротация не стала общим принципом, благосклонно относятся к тому, чтобы молодые сотрудники в первые годы работы в организации несколько раз поменяют начальника и сферу деятельности. Изменения подобного рода нацеливают человека на всестороннее развитие, прививают понимание того, что место работы не ограничивается рамками одного подразделения.

В применении принципа ротации существуют и свои проблемы. Если персонал организации все время перемещают, то часто оказывается некому накапливать профессиональный опыт в структурных подразделениях, занимающихся определенными конкретными видами деятельности. Здесь должны быть люди, представляющие собой "кладезь опыта" для вновь приходящих сотрудников. Японцы решают эту проблему просто. Работники, не желающие или не способные занять управленческие должности, после 40 лет, как правило: остаются работать в том или ином подразделении без дальнейших перемещений. Видимо, только в этом случае ротации не приведет к потере преемственности и утрате опыта. Еще одна сложность связана со стоимостью ротации. Речь идет о том, что работникам периодически приходится давать дополнительное образование, необходимое для новой работы и отличное от их базового. Такие программы переквалификации требуют определенных и часто весьма значительных затрат.

Расширение полномочий человека в процессе его продвижения по служебной лестнице представляет собой серьезную проблему. Дело в том, что в результате такого продвижения можно, например, приобрести не самого лучшего заведующего отделом или службой, потеряв при этом хорошего рядового работника. Управление — это специфический комплекс функций, которые не всегда удачно согласуются с характером, типом личности, навыками и интересами работника. Поэтому в ряде современных западных организациях наряду с традиционным вертикальным ростом применяется доктрина так называемого горизонтально роста, то есть повышения без расширения управленческих полномочий. Такой подход часто называется принципом "двойной служебной лестницы" положенный в основу формирования планов продвижения на ряде предприятий зарубежных стран.

«Двойная лестница» позволяет уровнять организационный и социальный статус должностей административной иерархии с нетрадиционными должностями, тяготеющими к творческой, исследовательской работе. Внедрение такой доктрины связано с определенной организационной работой, которая состоит, прежде всего, в составлении сетки должностей, параллельной обычной организационной иерархии. Необходимо определить уровень заработной платы, льгот и компенсаций для тех работников, которые не могут или не хотят в ходе своей карьеры становиться управленцами. Идеальной при этом является ситуация, когда в результате такого повышения работник получает столько же, сколько и тот, кто становится на одну ступень выше и начинает кем-то управлять. Здесь, конечно, возникает проблема этического свойства, так как после серии таких горизонтальных повышений работник начнет получать значительно больше, чем его непосредственный начальник, поэтому нужно создать условия, при которых возможностями горизонтального роста пользовались по настоящему важные для организации специалисты, относительно заработков, которых не возникало бы сомнений. Кроме того, часто трудность заключается в том, чтобы сделать труд таких людей более интенсивным, сложным и ответственным в рамках полномочий конкретного структурного подразделения. В силу выше сказанного доктрина горизонтального роста будет, так или иначе, носить индивидуальный характер. Если удастся решить все указанные проблемы, то ее внедрение может дать хорошие результаты как с позиции наиболее компетентной расстановки кадров, так и в отношении морально-психологического климата.

Одним из важных мероприятий кадрового управления является планирование кадрового резерва. При этой форме планирования в пространственном (например, какой-либо отдел) и временном (например, два года) планах делается попытка спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Планы кадрового резерва часто принимают вид схем замещения, которые, в свою очередь, имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретных личностей с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения.

Подготовка кандидатов в резерв осуществляется как традиционными методами — получение дополнительного образования, прохождение различных видов подготовки, так и стажировками, которые представляют собой временное управление определенными участками организационной деятельности.

Фактически, управление карьеры — это один из видов кон­сультирования, которым может заниматься менеджер по персона­лу в качестве внутреннего консультанта в организации. Карь­ера определяется множеством факторов, о которых нужно отда­вать себе отчет в процессе работы с тем или иным сотрудни­ком. Прежде всего на выбор карьеры оказывают влияние чисто экономические факторы, в частности спрос на рабочую силу. Человек хочет гарантировать себе стабильное и выгодное тру­доустройство выбирая профессию, обладатели которой находятся в данный момент в дефиците. В месте с тем, у любого человека существуют некоторые чисто психологические предпочтения в вопросах выбора и построения карьеры. Профессиональные груп­пы составляют очень значимую часть референтных групп для че­ловека, то есть тех групп, на которые он ссылается в своем поведение и взглядах на жизнь (вспомним, что reference ­ссылка (англ.)). Референтные группы делятся на желательные и нежелательные. Для того, чтобы человек выбрал профессию, обязывающую его войти в нежелательную референтную группу, должны случиться исключительные обстоятельства, он должен переступить через себя, что происходит очень редко. Многим нашим согражданам сколько ни посули, они не будут заниматься коммерцией, чем-то торговать, что-то перепродавать. Это свя­зано с психологическим отторжением имиджа определенной про­фессии, социальной группы. Некоторые из таких реакций имеют свои корни в раннем детстве человека, сформировались под влиянием родителей (поэтому для их обнаружения иногда необ­ходимо прибегать к определенным видам психоаналитических процедур), другие основываются на специфике образования, личного опыта и сферы общения человека. Так или иначе, но в процессе планирования карьеры менеджер по персоналу должен понимать, что в ряде случаев придется иметь дело с трудно объяснимыми, почти иррациональными установками людей. С ними необходимо работать, а не бороться. При этом само консульти­рование по планированию карьеры нельзя навязывать сотрудни­кам, скорее нужно быть готовым к его осуществлению в те мо­менты, когда сам человек обратится за помощью.

В жизни человека существуют определенные этапы, когда он особенно внимательно оценивает пройденный путь и пытается строить планы на будущее, причем эти планы могут подразуме­вать самые резкие изменения. Именно в это время человек осо­бенно нуждается в помощи, которую в организации как никто другой может оказать менеджер по персоналу, ведь в службах персонала сконцентрирована вся необходимая информация отно­сительно традиционных перемещений работников, открытия ва­кансий и необходимых требований для их замещения.

В самом общем приближении карьера человека распадается на четыре этапа, которые приведены в таблице 6. Большинство иссле­дований, на которых базируется данная модель карьеры, была ориентирована на мужчин. При этом следует отметить, что ожи­дание относительно карьеры у мужчин и женщин на определенных этапах сильно различаются. Например, супружеские и родитель­ские роли не одинаково влияют на прогресс в карьере предста­вителей двух полов. Женщины чаще при выборе карьеры приспо­сабливаются к карьере супруга, больше времени уделяют детям, чаще испытывают коллизии между возможностями продвижения по службе и семейными обязанностями.

Этапы карьеры самым непосредственным образом связаны с определенными периодами в жизни человека. Временные парамет­ры этапов определяются возрастом, культурными нормами, миро­воззрением и здоровьем человека. Для того чтобы программы планирования карьеры были эффективными, они должны удовлет­ворять уникальные потребности индивидов в разные периоды их жизни и карьеры. В процессе планирования карьеры необходимо учитывать особенности личной жизни человека и возможности ее изменения. В Японии, например, система начисления зарплаты специально предполагает достаточно резкое ее повышение в пе­риод, когда средний японец создает семью.

На каждом этапе карьеры существуют свои особые пробле­мы. Менеджер по персоналу должен представлять, какого рода информацию ищет человек, столкнувшийся с проблемами, харак­терными для определенной фазы его жизненного цикла в органи­зации, специфика такого рода информации также представлена в таб­лице 6.

Таблица 6.

Информация необходимая работникам на различных этапах карьеры

 

Этапы карьеры	Необходимая для работника информация
ПРЕДКАРЬЕРА	Знания о своих способностях, ценностях, интересах, ожиданиях относительно образа жизни; знание относительно профессиональных областей и предъявляемые требования к необходимому образованию; знание персональных требований, предъявляемых к работе; оценка окружения, культуры организации
РАННЯЯ КАРЬЕРА	Весь вышеописанный блок знаний о ¦своих персональных потребностях и возможностях, доскональное знание о работе, об организации, о соотнесении текущей работы и глобальной деятельности организации, знание относительно баланса и соотношения работы и личной жизни, знание возможностей альтернативы карьеры, осознание возможностей и потребностей обучения
СЕРЕДИНА КАРЬЕРЫ	Знание произошедших в тебе изменений, знание уровня текущей работы, ос ⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒ Поделиться с друзьями: Дата добавления: 2016-11-20; Мы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 898 | Нарушение авторских прав Поиск на сайте: Лучшие изречения: Начинайте делать все, что вы можете сделать – и даже то, о чем можете хотя бы мечтать. В смелости гений, сила и магия. © Иоганн Вольфганг Гете ==> читать все изречения... 1728 - | 1566 - © 2015-2024 lektsii.org - Контакты - Последнее добавление

Ген: 0.135 с.