Подход XXI века: инновация на уровне всего предприятия в целом

Если 75% сегодняшних менеджеров не удовлетворены результата­ми инновационной деятельности своей фирмы (согласно вышеупо­мянутому исследованию Arthur D. Little¹⁰), то как обеспечивают нужный результат остальные 25%? Чему они могут нас научить, чтобы мы применили их опыт в нашей деятельности?

Отвечу коротко: многому! В фирмах-новаторах инновацию рас­сматривают уже не в рамках традиционных подходов, а как про­цесс уровня предприятия в целом, как отдельную, важнейшую дисциплину. Традиционные научно-исследовательские группы и мероприятия не заменяют на нечто новое, но им оказывают под­держку принципиально другими методами.

Большинство компаний сегодня — те самые 75% неудовлетво­ренных — не имеют организованной всесторонней системы опре­деления коренных изменений для поиска будущих возможностей. Совсем другая ситуация складывается в компаниях — сторон­никах инноваций. Так, в Royal Dutch/Shell создали глобальные подразделения, занимающиеся новыми технологиями; они финан­сируют новые перспективные идеи, несущие в себе неосвоенные возможности, для которых пока не существует соответствующих бизнес-структур и требуются дополнительные разработки для вы­хода на рынок.

Большинство компаний сегодня — те самые 75% неудовлетво­ренных — не имеют опережающих индикаторов, с помощью кото­рых они могли бы систематически производить оценку инноваций. В их распоряжении есть лишь запаздывающие индикаторы, позво­ляющие измерять прошлые результаты. У них нет организованного подхода к сокращению бюрократических процедур, нет способов заставить людей отвлечься от текущих задач и вступить в диалог о будущем. Не налажен процесс, который подсказывал бы: «Эту технологию надо применить первым» или: «В данном случае луч­шая стратегия — быстро перенять чужой опыт».

Большинство компаний сегодня предоставляют отделу марке­тинга запускать, развивать и продавать свои новые идеи на рын­ке. Независимо от того, насколько важны эти идеи, компании це­ликом полагаются на один отдел. И что происходит? Только за последний год производители потребительских товаров выпустили 31 тыс. новых изделий, но лишь немногие из них обеспечат уве­личение валовой прибыли и останутся в текущем ассортименте предприятия. У компаний, идущих в авангарде инноваций, дело обстоит совсем по-другому.

Каждый год журнал «Business Week» составляет перечень чем­пионов по росту, некоторые из них за предыдущий год выросли вдвое. Мы поздравляем чемпионов, но нас интересуют не эти ком­пании. Johnson & Johnson не продает все свои продукты через Интернет, и ее рост составляет не 300% в год. Johnson & Johnson представляет собой в высокой степени децентрализованную груп­пу операционных компаний, которая, неизменно уделяя внимание инновации, увеличила свои продажи более чем в 10 раз за после­дние 20 лет и при этом никогда не упускала дивидендов.

Kimberly-Clark легко могла бы убедить акционеров снизить уровень ожиданий, ибо работает на уже сформировавшемся рын­ке. Однако, как мы увидим в следующих главах, эта компания из Далласа поступила иначе.

В этих фирмах подход к инновациям является всесторонним — каждый отдел и каждая бизнес-единица ведет свою деятельность по-своему. Руководство осуществляют топ-менеджеры и главы опе­рационных бизнес-единиц; они энергично поддерживают иннова­ционный процесс, ставя задачи, предлагая системы оценок, учреж­дая вознаграждение и изыскивая ресурсы. Топ-менеджеры назна­чают старших менеджеров, которые наблюдают за тем, как про­исходит инновация, устанавливают факт инновации, поощряют и стимулируют сотрудников.

Поиск идей, обеспечивающих рост в этих компаниях, осуществ­ляется по-разному. Он организован, систематичен и зачастую вклю­чает нетривиальные методы (они описаны в следующих главах), с тем чтобы лучше понять еще не сформулированные нужды по­требителя и, соответственно, потенциальные возможности.

Вероятно, преобладающая особенность таких компаний — их широкая культурная приверженность к инновации, осуществляе­мой снизу вверх, с целью решения поставленных руководством стратегических задач обеспечения роста.

Эти фирмы хорошо понимают, что ускорить рост — значит ускорить инновации, а следовательно, и разработки и внедрение новых идей. С идеями — неважно, каков их источник, — работа­ют новыми (инновационными) методами, в результате чего коли­чество идей переходит в качество; более ценные идеи на каждом этапе процесса разработки повышают средний уровень продуктов, успешно запущенных на рынок, а также продукции, услуг, процес­сов и стратегических изменений, которые оказывают воздействие на показатели валового дохода и чистой прибыли компании.

Но хватит общих установок; давайте поближе познакомимся с одной из ведущих фирм в секторе финансовых услуг, которая раз­решила нам изучить ее практику инноваций.

Новый подход Citigroup