Ситуаційні завдання з дисципліни 1 страница

1. Фред Мотт, генеральний менеджер газети «Democrat», раніше за інших усвідомив той факт, що популярність і прибутковість ряду центральних газет стала падати. На цю думку його навів Джим Беттен, який зробив «споживчу одержимість» головною темою своїх спроб відновлення організації невдовзі після того, як він став виконавчим директором Knight- Ridder. Однак на Ф. Мотта вплинув також стан справ на місцевому ринку. «Демократ», що залишався єдиною міською газетою, продовжував, незважаючи ні на що, приносити певний дохід. Ф. Мотт уважав, що подальший розвиток газети буде можливий тільки за умови «особливого підходу до споживача». Власне, з цього й починається історія створення Ф. Моттом команди ELITE Team. Керівництво видавництва розуміло, що при наявності бар'єрів, які стояли між продукцією та споживачами, воно могло розраховувати на «споживчу одержимість» лише за умови радикальної зміни прийнятого підходу, який давно втратив оригінальність.

Учасники команди Ф. Мотта в ході ранкових зборів, що регулярно проводилися по понеділках, почали «поступово знайомитися один з одним, дізнаватися про чесноти й недоліки своїх колег і виходити на новий рівень взаємин, яким була властива взаємна довіра». При цьому важливо зазначити, що вони займалися вирішенням реальних виробничих проблем, що стояли перед командою. Приміром, на таких зборах вони могли займатися спільним розглядом статей бюджету, що стосуються закупівлі паперу.

Через певний час цей новий підхід керівництва був належним чином оцінений працівниками. Жінка, яка ввійшла згодом до складу ELITE Team, зізналася, що цей новий підхід чимало вразив її. «Я уважно стежила за тим, що відбувається, але ніяк не могла зрозуміти, чому вони так радіють?»

Коли команда зміцніла, вона зажадала більш серйозного завдання: сконцентрувати всю свою увагу на споживачі та знищити бар'єри, що заважають збільшенню тиражу газети...

З моменту формування команди пройшов рік. Ані створення відділу реклами, ані проведені опитування, ані залучення додаткових ресурсів, ані активна робота керівництва так і не допомогли справі. Помилок у рекламі стало ще більше, торговельні представники як і раніше скаржилися на брак уваги, нова ж структура перетворилася в черговий організаційний бар'єр.

Опитування споживачів свідчили, що занадто велика кількість потенційних рекламодавців виражали серйозні сумніви в доцільності розміщення своїх оголошень на сторінках газети. Однак працівників газети це анітрошки не здивувало. Одне наспіх зліплене оголошення пройшло через руки семи співробітників і не потрапило до друку тільки через те, що воно виявилося взагалі нечитабельним. Хтось зауважив: «Вони всіх цих оголошень взагалі не читають. Їхня справа – друкування». От у чому полягала основна проблема «Демократа».

Приблизно в цей же час Мотт познайомився з публікаціями про програми якості фірми Motorola, мета яких полягала у повному усуненні будь-якого роду дефектів. Він вирішив скористатися порадою Данлепа, який рекомендував йому створити спеціальну команду, що зайнялася б підвищенням якості оголошень. Мотт засумнівався, що подібна команда зможе працювати ефективніше, ніж він сам, і тому довірив її створення Данлепу, який був його довіреною особою. Саме Данлеп дав команді назву ELITE (ELiminate The Errors – «Усунемо Помилки»).

Ще не минув ві рік, як Мотт знову повірив у командні методи роботи. Під керівництвом ELITE точність оголошень різко зросла, перевищивши 99 %. Якщо раніше компанія втрачала внаслідок цих помилок близько $10000 на місяць, то тепер ці збитки скоротилися до нуля. Торгові представники, які переконалися в компетентності працівників відділу споживчої реклами, давали в газету оголошення за оголошенням. Зважаючи на опитування, задоволеність рекламодавців якістю друку різко зросла. Те що відбулося здалося Мотту дивом.

Утім, вплив ELITE виявився доволі серйозним. Її діяльність спричинила повну перебудову процесу продажу й розробки оголошень, а також оплати рахунків за рекламу. Це дозволило привернути до газети додаткову увагу споживачів і стимулювати необхідну для реалізації нового процесу кросфункціональну кооперацію. Таким чином, невеликій команді працівників удалося повністю змінити систему відносин організації зі споживачами.

ELITE довелося вирішити безліч складних завдань. Мотт поставив перед командою конкретне завдання (усунення помилок) і ввів до її складу 12 кращих співробітників, які працювали в різних відділах газети. У ході перших зборів він пообіцяв «втілити в життя будь-яке рішення, прийняте командою». Руху в правильному напрямі сприяло і прагнення Джима Беттена до досягнення «споживчої одержимості».

Утім, не слід думати, що все відбулося само собою. Спочатку учасники команди більше кивали головами один на одного, ніж займалися самими оголошеннями. Лише після того, як один із них розповів іншим історію про оголошення, усі погодилися, що в подібних помилках винні всі. Один з учасників команди згадує: «У нас у той час йшли дуже палкі дебати. Доходило навіть до сліз».

Емоційна реакція підготувала команду до вирішення як поточної, так і наступного важливого завдання. Над рішенням цих завдань працювали всі учасники команди. ELITE вирішила вивчити весь процес продажу, створення, друку й оплати рекламних оголошень. Їй удалося виявити певні закономірності, що лежать в основі помилок, причиною яких звичайно були такі фактори, як нестача часу, погана комунікація й халатне відношення до роботи...

Завдяки своїй згуртованості ELITE постійно розширювала сферу своєї діяльності. Почавши з усунення помилок, вона перейшла до усунення функціональних перешкод, до перегляду всього процесу роботи з оголошеннями, до підвищення стандартів роботи зі споживачами і, нарешті, до поширення завойованої ними «споживчої одержимості» на всю газету. Працівників одного з відділів газети так надихнув приклад ELITE, що вони стали приходити на роботу на 4 годину ранку, щоб вчасно вирішити всі виробничі питання...

Дух ELITE живий і понині. Данлеп зазначає: «У цього процесу немає ні початку, ні кінця. Щодня ми вчимося чомусь новому». Від створення ELITE виграли всі: споживачі, працівники, керівництво й навіть корпоративні лідери Knight-Ridder. Виконавчий директор компанії Джим Беттен був так вражений результатами роботи команди, що став направляти в редакцію газети співробітників інших друкованих видань корпорації для обміну досвідом. Зрозуміло, ще цей досвід дуже вплинув на учасників команди, які запам'ятали його на все життя.

Питання

1. Які стадії пройшла у своєму розвитку команда ELITE Team? У чому саме полягає специфіка кожної стадії?

2. Чим ви поясните успіх команди? Які основні фактори визначили її перемогу?

3. Чому команда, створена Моттом, не змогла працювати ефективно? Чого їй не вистачало? Для чого знадобилося створення ELITE?

4. Які рекомендації з використання досвіду командної роботи ви дали б Мотту? Що б ви порадили Мотту, якби стали його консультантом?

 

2. У компанії Consulting Engineers працює 600 осіб. Організація складається з п'яти підрозділів, які поєднують фахівців в одній із професійних дисциплін; у кожному з них – кілька груп співробітників більш вузького профілю. В інформаційній системі компанії, що використовувалася для контролю над витратами, (ІС) було виявлено серйозні недоліки.

Керівництво організації ухвалило рішення щодо впровадження нової системи, покликаної задовольнити потреби компанії в детальній інформації про витрати реалізації проектів і сприяти підвищенню ефективності управління основною консультаційною діяльністю. Планувалося, що ІС буде надавати інформацію про витрати підрозділів у бухгалтерію, відділи кадрів і маркетингу. У компанії було сформовано спостережливий комітет, який повинен був координувати роботу відділів, зацікавлених в отриманні інформації. До складу комітету ввійшли дев'ять представників від кожної із груп користувачів, наділені повноваженнями для залучення додаткових фахівців. На ранніх стадіях проекту комітет регулярно проводив зустрічі, на яких обговорювалися питання підготовки специфікації та вибору постачальників устаткування і програмного забезпечення. На заключному етапі комітет повинен був передати управління менеджеру системи.

Комітет очолив співробітник одного з технічних відділів, який швидко сконцентрував у своїх руках основні владні повноваження. Він активно прагнув дізнатися думку членів комітету, однак погляди, які суперечили його власним не завжди враховувалися під час ухвалення остаточного рішення; деякі співробітники вважали, що керівник тисне на них.

Представник бухгалтерії в комітеті, молодий, який не має досвіду в роботі з такими системами, звичайно, досить неохоче висловлював свою думку, був досить пасивним у роботі над проектом, але завіряв, що його частина завдання буде завершена у встановлений строк. Однак інші члени комітету неодноразово виражали сумнів у реальності його планів. Бухгалтерії належало центральне місце в новій ІС, однак, під час тестування з'ясувалося, що системні аналітики, які використовували надані нею дані, невірно оцінили прийняті внутрішні процедури обліку.

Ступінь участі членів комітету в його діяльності істотно різнилася. Менеджер системи підтримував проект і відстоював його необхідність перед керівництвом компанії. Один із керівників вищої ланки компанії, який представляв інтереси консультантів і менеджерів проекту, лише зрідка брав участь у роботі комісії, більша частина його обіцянок так і залишилася тільки на папері. Зайнятий на основній посаді, він не приділяв проекту належної уваги, а інші члени комітету не мали достатньої ваги в компанії.

У жодного із членів комітету не було чіткого уявлення про взаємозв'язок функцій компанії та внутрішніх функцій інформаційної системи, що ускладнювало пошук компромісів. Після введення системи в дію, оперативність обліку й аналізу витрат значно зросла, однак багато користувачів зазначали, що її можливості використовуються не повністю.

Питання

1. Чи брали ви або хтось із ваших знайомих участь у роботі такої команди? Як ви думаєте, чому їй не вдалося досягти прийнятних результатів?

2. Які заходи, на вашу думку, дозволили б уникнути розглянутих проблем?

 

3. У 1990 р. німецька автомобільна компанія Opel розпочала реконструкцію свого заводу в м. Айзенах. Планувалося, що тут будуть збирати три популярні моделі, а в 1994 р. обсяг виробництва сягне 150 тис. автомобілів.

У м. Айзенах передбачалося здійснити унікальний експеримент, сутність якого полягала в організації на основному виробництві робочих команд як основної структурної одиниці організації. Розміри заробітної плати визначалися відповідно до рівня кваліфікації працівників і залежали від якості виготовленої продукції. Крім того, система винагороди була покликана стимулювати гнучкість виробництва. Компанія поставила перед собою завдання максимально використовувати методи зниження витрат, домогтися високої гнучкості робочих команд і безперервного вдосконалювання виробництва. Основна причина реорганізації системи управління полягала у спробі відшкодування високих витрат на заробітну плату в Німеччині шляхом підвищення продуктивності й концентрації уваги менеджменту на співробітниках і командах. На заводі відійшли від традиційних методів масового виробництва: працівники (насамперед мається на увазі ступінь їхньої участі у процесі праці й ініціативи) опинилися в нових умовах, які стимулювали робочий процес у невеликих бригадах і особисті зусилля. Крім того, розширення функцій і повноважень співробітників (вони відповідали за всю сферу роботи, включаючи контроль якості, технічну експлуатацію устаткування і замовлення матеріалів) у виробництві означало більший ступінь їхнього задоволення працею.

У новому робітничому середовищі істотно зросла роль працівників основного виробництва, які самостійно, спираючись на свій досвід, визначали організацію виробничого процесу. Менеджери стали виконувати функцію «тренерів», радників і помічників у важких ситуаціях. Співробітникам було надано можливість проаналізувати всі робочі процедури й реструктурувати робочі потоки. Реалізація раціоналізаторських пропозицій робітників привела до значного зростання продуктивності праці.

На заводі в м. Айзенах працюють близько 200 виробничих команд, кожна з яких складається з 6-8 співробітників. Кожна бригада працює на певній ділянці конвеєра, що називається «осередком», і несе повну відповідальність за виконання певного завдання. Оскільки одне з найважливіших завдань компанії полягає в досягненні високого ступеня гнучкості виробництва, підготовка «екіпажів» команд велася таким чином, щоб співробітник умів виконувати будь-яку роботу, що може знадобитися в його ланці. Придбання працівниками нових навичок – один із найважливіших критеріїв оцінки їхнього особистого внеску у виконання завдань.

Як тільки бригада досягає бажаного рівня гнучкості, вона отримує можливість періодично відправляти своїх членів в інші осередки. Такий тимчасовий обмін ще більше підвищує гнучкість команд, а також дозволяє кожному співробітнику познайомитися із системою виробництва в цілому.

Команди несуть відповідальність і за контроль якості продукції. Зокрема, автомобілі збираються на замовлення конкретних споживачів, тому вони мають різну комплектацію та колір. Відповідають за задоволення запитів покупців саме бригади. У 1995 р. компанія Opel Eisenach досягла такої продуктивності: 59,3 автомобілі на одного робітника (160 тис. автомашин за рік) – кращий показник серед європейських автозаводів.

Питання

1. Як співвідноситься розглянута нами ситуація з вашим уявленням про роботу на автомобільному заводі?

2. Як команди сприяють виконанню робочих завдань?

3. Як командна робота вплинула на систему управління заводом?

4. Які типи груп, представленні в типології Дж. Хекмена, зустрілися вам у ситуації з Opel Eisenach?

 

4. На заводі компанії А. О. Smith у Мілуокі працівники знемагали від нудьги, адже кожні 20 секунд їм доводилося повторювати ті самі одноманітні рухи. Зварювання, клепка – і частина кузова автомобіля або вантажівки відправляється на заводи General Motors. Ще на початку 1980-х рр. GM передала частину свого виробництва іншим фірмам, до складу яких входить й Smith, а пізніше змусила їх знизити відпускні ціни.

Зважаючи на жорсткі обмеження ресурсів, у Smith у межах переходу до командної організації праці спробували застосувати програму гуртків якості. Якість покращилася, але профспілка відмовилася співробітничати з фірмою. Правда, по мірі поширення команд у багатьох інших фірмах голова профспілки Б. Блекман змінив гнів на милість. Профспілка наполягає на тому, щоб у команді було від 5 до 7 осіб, щоб вони періодично могли обмінюватися роботою й вибирати лідера. Керівництво Smith погодилося з вимогами профспілки й передало контроль над виробничим процесом у руки робітників. Істотно зменшилося співвідношення менеджерів і співробітників – від 1:10 до 1:34.

Керівництво компанії не квапиться з поширенням команд, оскільки вважає, що працівники повинні проявляти ініціативу в їх організації, команди повинні розвиватися самостійно, на основі отриманого досвіду. Так, завдяки підтримці профспілки, Smith трансформувалася із традиційного виробничого підприємства з жорсткими умовами праці й ворожими відносинами між менеджментом і співробітниками в нову культуру, що характеризується участю працівників в управлінні. Ще не всі проблеми вирішено, завод ще не досяг проектних показників продуктивності. Але спостерігачі впевнені, що стара система виробництва успішно замінена новою, більш конкурентоспроможною.

Питання

1. Чи згодні ви з тезою про те, що команди повинні формуватися за ініціативою звичайних співробітників?

2. У чому може полягати наступний, спрямований на формування нової корпоративної культури крок менеджменту А.О. Smith?

 

5. Уявіть собі дві вправи. Одна полягає в тому, щоб навмання кидати й ловити різні об'єкти (наприклад, тенісні м'ячі) і намагатися жонглювати декількома об'єктами одночасно; сутність другої полягає в тому, що групі людей дається завдання передати по колу велосипедну камеру, причому вони повинні триматися за руки і намагатися зробити так, щоб коло не розірвалося, а камера не торкнулася землі. Ви могли подумати, що ми описуємо ігри для 10-літніх дітей. Однак насправді ці вправи використовувалися для того, щоб продемонструвати робочим командам однієї великої компанії, що значить бути членом команди. Цією компанією була Evart Glass Plant (скляний завод) з Еварта, штат Мічиган.

Evart Glass Plant –виробник автомобільних стекол, філія компанії Chrysler, це основний постачальник автомобільного скла для фірми Chrysler марки Jeep Grand Cherokee. У 1994 році, після проведення чергового опитування працівників, фірма Chrysler зажадала від усіх своїх заводів удосконалення організаційної культури й атмосфери в колективі. Створена для цієї мети в Evart Glass комісія вирішила зосередитися на покращанні взаємодії між працівниками усередині робочих команд і між окремими робочими командами. Як і більшість американських організацій, компанія Evart Glass уже перейшла до організації роботи на основі команд. Берт Бартолоцці (Bert Burtolozzi), менеджер скляного заводу, заявив: «Оскільки ми перейшли до роботи на командній основі, відтепер враховуються тільки зусилля й успіхи команд». Однак добитися того, щоб працівники почали ефективно працювати у складі груп, і вивести команди на високі рівні продуктивності виявилося дуже непростим завданням. Тому було ухвалено рішення про спеціальну програму формування і навчання команд для 257 працівників компанії.

Вправи були ускладнені тим, що працівники об’єднувалися в команди з перехресними функціями, а не у звичайні робочі групи. Так, наприклад, одна команда, яка складалася з водія вільчатого навантажувача, фахівця з технічного обслуговування, начальника зміни й секретаря, отримала таке завдання: вона повинна була розробити ідеї та способи переміщення кожного члена команди через огорожу, що перебуває під електричним струмом, таким чином, щоб жоден з них не торкнувся огорожі. Ця вправа навчила команду такому: підтримка й довіра – це необхідні складові командної роботи, оскільки членам команд, щоб ефективно виконати своє завдання, нерідко доводиться відкрито просити про допомогу своїх колег. Після виконання різних видів командних вправ і завдань протягом цілого дня члени команди збиралися разом, обговорювали враження та досвід і порівнювали їх з тими проблемами, з якими їм доводиться зіштовхуватися в реальності на робочому місці. За словами менеджера по роботі з персоналом компанії, ця програма дозволила кожному працівникові «познайомитися з фахівцями з різних відділів і надалі не соромитися звертатися один до одного за допомогою, просто розмовляти, спільно вирішувати робочі проблеми й обмінюватися інформацією».

Не всім працівникам прийшлася до смаку ідея виконувати вправи з формування команд. Деякі з них, – головним чином, члени профспілки, – спочатку пручалися обов'язковому навчанню роботі в колективі. Щоб люди точно знали, що являє собою даний тренінг, компанія надала працівникам усю необхідну інформацію задовго до його проведення. Крім того, програма формування команд була заснована на філософії «добровільного випробування». Це означає, що працівників не змушували брати участь у тих видах діяльності, під час виконання яких вони відчували дискомфорт. У результаті відгуки про тренінг були переважно позитивними; багато працівників заявили, що вони хотіли б провести його у своїх робочих групах ще раз. Крім того, службовці практично всіх рівнів організації сказали, що помітили зміни у відношенні людей до роботи й колег. Наприклад, нині працівники можуть перервати свою справу, щоб допомогти колезі, і більше прагнуть до того, щоб довідатися думку інших членів групи з того чи іншого питання. Один працівник фінансового відділу підсумував загальні враження в такий спосіб: «Перед нами розгорнулася вся концепція командної роботи; ми зрозуміли, що потрібно працювати спільно, а не виконувати тільки свої функції».

Питання

1. «Неможливо навчити людей працювати в команді». Наведіть аргументи «за» і «проти» даного твердження.

2. Опишіть переваги й недоліки тренінгів з використанням команд із перехресними функціями, а не звичайних робочих команд.

3. Який внесок вносять вправи з формування команд, подібні до описаних вище, у процес підвищення ефективності команди?

 

6. Чи може невелика організація сподіватися, що коли-небудь стане успішною і у сфері автомобілебудування, що характеризується найжорстокішою конкуренцією, перетворившись у постачальника, який буде користуватися авторитетом багатьох компаній галузі? Ideal Steel and Builders Supplies домоглася цього! Компанія спеціалізується на виробництві конструкційного й інших видів сталі, яку вона постачає на підприємства всіх членів так званої «Великої трійки» в автомобілебудуванні (Ford, Chrysler і General Motors). Крім того, Ideal виробляє і продає всілякі будматеріали, а також випускає унікальну систему, відому як «Захисна система для залізниць фірми Ideal». Один із заводів-супутників Ideal розташований на старому об'єкті General Motors Cadillac у Детройті і разом із трьома іншими компаніями об'єднаний у так званий Hispanic Manufacturing Center. (Hispanic Manufacturing Center створений, щоб стимулювати інвестиції та ділову активність у районі Південно-Західного Детройта). Значною мірою успіх Ideal Steel став заслугою її засновника і президента Френка Венегаса-молодшого (Frank Venegas). Будучи головним менеджером компанії, пан Венегас сформував у ній організаційну культуру, що характеризується насамперед позитивізмом і оптимізмом, працьовитістю, дружелюбністю і простотою.

Історія компанії Ideal Steel починається з 1979 року і капіталу в 12 тисяч доларів, одержаного від продажу «золотого Кадиллака», виграного паном Венегасом. Переборовши серйозні фінансові проблеми на ранніх етапах розвитку, Ideal досягла обсягу продажів у 30 мільйонів доларів на рік. Нині в компанії працює 80 чоловік, і вона є одним із постійних постачальників заводів «Великої трійки». Із самого початку діяльності Ideal пан Венегас приділяв особливу увагу високій якості виробів, що випускаються, і це дало свої результати. У 1996 р. компанія Ford Motors одержала Ideal рейтинг Q1, яким відзначаються тільки постачальники, продукція яких характеризується відмінною якістю. Крім того, робота Ideal неодноразово відзначалася різними преміями інших організацій: за відмінне обслуговування клієнтів, високу якість ведення бізнесу й видатний внесок у забезпечення безпеки. При цьому пан Венегас охоче визнає, що успіху його компанії він значною мірою зобов’язаний організаційній культурі, що відображає гордість службовців за свою роботу і їх позитивне ставлення до того, чим вони займаються.

Питання

1. Яким же чином нових працівників залучають до корпоративних цінностей, в які настільки сильно вірить сам пан Венегас (такі, як висока якість, працьовитість, дружелюбність, гордість за свою роботу, гарне ставлення до неї, проста й весела атмосфера), щоб вони прагнули прийняти їх і чинили відповідно до основних норм корпорації?

2. Поставте себе на місце Фрэнка Венегаса. Як він може домогтися, щоб нові службовці Ideal Steel вчилися і поводилися відповідно до організаційної культури компанії? Як би ви вчинили в такій ситуації?

 

7. Після відкриття нового заводу з виробництва кормів для свійських тварин у м. Омаха, штат Небраска, компанія Natіonal Foods (NF) отримала можливість побудувати його організаційну структуру відповідно до сучасних принципів. Використовуючи принципи: 1) самоврядування і 2) автономності, компанія NF розробила нову фабричну адміністративну систему: була зроблена спроба розподілити владу між співробітниками організації та створити незалежні робочі команди, щоб у такий спосіб упоратися із проблемами, які ускладнювали роботу інших заводів з виробництва кормів. За словами Т.К. Нанлі, менеджера компанії NF з організації виробництва, уведення на фабриці нової системи переслідує такі цілі, як максимальне використання обладнання, мінімізація відходів виробництва, зменшення витрат, що пов'язані зі збутом продукції, зниження її собівартості, рівня абсентеїзму й плинності кадрів. Відповідно до нового плану багато функцій, які традиційно були прерогативою адміністрації, передали робітникам. Робітники призначали норми виробітку, проводили інтерв'ю зі співробітниками, які влаштовувалися на роботу, установлювали час обідніх перерв і ухвалювали рішення щодо підвищення заробітної плати. Нанлі зазначає, що, передавши робітникам ці обов'язки, компанії NF удалося, в такий спосіб, «установити баланс між потребами людей і потребами виробництва».

Питання

1. З якими позитивними й негативними наслідками може зіштовхнутися дана компанія у зв'язку із введенням самокерованих команд.

2. Як ви вважаєте, чи можна за допомогою одного тільки введення нової структури управління добитися такої поведінки робочих і результатів, яких очікує Нанлі? Чому?

3. Чи досить однієї перебудови структури організації для її розвитку або для отримання бажаних результатів необхідно вжити ще якихось заходів?

 

8. Бригада слюсарів-лекальників (шість чоловік) завжди трималася дуже згуртовано. Члени бригади, незважаючи на істотну різницю у віці, часто проводили разом і вільний час. Старші до молодших відносилися покровительські, молодші до старших – з повагою. Коли один із членів бригади пішов на пенсію, до неї був прийнятий молодий слюсар Акімов, два чи три роки назад закінчив ПТУ. Спочатку до нього віднеслися насторожено. Але через місяць-два між ним і бригадою склалися цілком дружні відносини, він був прийнятий у колектив, став "своїм".

Ще місяця через два положення змінилося. Акімову як молодому і не дуже досвідченому працівнику доручили виготовлення великої серії стандартних лекал. Використовуючи традиційну технологію, він мав би заробіток на середньому рівні для бригади. Однак Акімов швидко здогадався, як можна раціоналізувати роботу. Він брав десяток заготівель і приварював їх одну до другої. Виходив пакет. Потім він вирізував потрібну форму відразу ж на всьому пакеті, шліфував торці, роз'єднував пакет і обробляв поверхню кожного лекала. Незабаром Акімов перекрив норми виробітку в три-п'ять разів, заробіток його став швидко рости й у півтора рази перевищив заробіток бригадира. На Акімова в бригаді почали коситися і помічати в його поведінці безліч вад: то відлучився невідомо куди, то нав'язався з непрошеною порадою, то, навпаки, мовчав, коли усі намагалися надати корисні поради товаришу. Нарешті, наступив повний розрив відносин. Акімов попросив начальника цеху перевести його в іншу бригаду. Але виявилося, що й інші бригади слюсарів не хочуть його приймати до себе. Через місяць Акімов звільнився з заводу.

Питання

Проаналізуйте дану ситуацію. Хто винен у ситуації, яка склалась? Чому?

 

9. Звичайний робочий день у банку. Останній день прийому комунальних платежів без нарахування пені. Працюють три касири. До кожного вікна стоїть величезна черга. В атмосфері панує напруженість: усі стомлені. З різних сторін час від часу доносяться незадоволені репліки на адресу працівників банку. Несподівано для черги й до її невдоволення один з касирів – молоденька дівчина із приємною зовнішністю – повідомляє про тимчасову нетривалу перерву в роботі для здачі надлишків готівки в касі (вона діє по інструкції).

Другий касир, жінка 35 років, у присутності клієнтів починає критикувати дії своєї колеги, що підігріває назріваючий конфлікт. Необґрунтована критика викликає у першого касира обурення, образу й нерозуміння, тому що вона діє відповідно до встановленого порядку, який забезпечує безпеку працівників банку й клієнтів. Бажаючи погасити конфлікт, молода дівчина повертається до клієнтів і мовчки, затаївши образу й втративши трудовий настрой, продовжує працювати.

Питання

1. Хто розпалив конфлікт?

2. Наскільки обґрунтовані дії молодого касира?

3. Як оцінити правильність дій кожного із працівників?

 

10. Велика консалтингова фірма має у своєму складі аудиторський відділ, відділ фінансового менеджменту, відділ податкового консультування, відділ юридичного консультування. Чисельність співробітників відділів від 15 до 40. Найбільш численний відділ – аудиторський. На його частку доводиться також найбільша кількість гарантованих контрактів. У періоди пікового навантаження (з жовтня по квітень) аудитори працюють практично без вихідних. Цього року у фірми з’явилось ще кілька нових клієнтів, основний зміст роботи з якими – аудиторські перевірки.

Відділ юридичного консультування давно вже скаржиться на недостатню оснащеність комп'ютерами, що дозволяють працювати із законодавчою базою. Через це багато часу йде на пошук потрібних матеріалів, затягуються строки виконання роботи, частина клієнтів залишається незадоволеною низькою оперативністю одержання консультацій.

Фірма закупила 10 потужних ноутбуків, які, відповідно до раніше поданої заявки, повинні були дістатися відділу юридичного консультування.

Однак начальник аудиторського відділу заявив, що без додаткового комп'ютерного оснащення його співробітники не впораються з обсягом роботи, який значно виріс, й обвинуватив свого колегу в інтриганстві й спробах вирішити свої проблеми за рахунок інших відділів.