Для покупки или заказа полной версии работы перейдите по ссылке.

Для покупки или заказа полной версии работы перейдите по ссылке.

 

Стратегический план придает банку определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность банка в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

 

Стратегическое планирование в банках применимо к любой проблеме, которая: связана с глобальными целями банка, ориентирована на будущее, затрагивает внешние факторы, влияющие на результаты деятельности банка.

Решение, направленное на снижение затрат в подразделениях не является объектом стратегического планирования, потому что оно, как правило, не связано с глобальной целью банка непосредственно. В этом случае речь идет скорее об экономичности (способе преобразования ресурсов в результаты деятельности), а не об эффективности (степени соответствия результатов целям организации). Стратегическое же планирование имеет дело в основном с эффективностью (взаимосвязью между результатами и целями).

Таким образом, решения, относящиеся к новым видам услуг (а именно: какую услугу осваивать и когда), как правило, носят стратегический характер. Но более частные вопросы, связанные с выпуском новой услуги (например, сколько расходовать на рекламу), обычно не относят к числу стратегических планов.

Решение, относящееся к какому - либо элементу банка является ориентированным на будущее, если данный элемент в настоящее время не существует в полном объеме. Если планируется новый вид услуг и они важны для достижения целей банка, то речь идет о стратегическом планировании. Решения, затрагивающие текущий ассортимент и существующие рынки, как правило, не являются стратегическими по своей природе, хотя важные изменения в текущей деятельности, например рассмотрение вопроса о снятии какой - либо услуги, часто носят стратегический характер.

Аналогичным образом решение о найме конкретного работника, не является стратегическим (хотя при найме руководителя самого высокого ранга или специалиста самой высокой квалификации, способных помочь организации достичь ее глобальных целей, такое решение может быть стратегическим).

Стратегическое планирование затрагивает проблемы, которые испытывают серьезное воздействие многочисленных внешних факторов. Следовательно, прежде чем приступить к вопросу о будущих стратегических целях или направлениях, необходимо уяснить, какие социальные, экономические, научно-технические, юридические и политические факторы влияют на будущее банка. В противном случае можно выбрать стратегию, которая окажется ошибочной, если на банк влияют такие факторы как экономический спад или изменения в расстановке политических сил.

 

1.2 Этапы и характеристика стратегического планирования банка

 

Для покупки или заказа полной версии работы перейдите по ссылке.

Под внешним анализом понимается исследование состояния и динами­ки изменения внешних по отношению к банку условий и факторов, воздейст­вующих в настоящие время или в будущем на банк, влияющих на его состоя­ние, продаваемые продукты, оказываемые услуги на его клиентов, информа­ционные системы, организацию работы, персонал.

Под внутренним анализом понимается исследование состояния и ди­намики развития непосредственно банка – вида, объема и структуры продук­тов и услуг, объема, структуры и характеристик клиентской базы и их изме­нений во времени, развитие технологий (бизнес-процессов) банка, совершен­ствование деятельности персонала, совершенствование управления банком, инновации, перспективные проекты, техническая оснащенность банка.

Основной задачей анализа является определение возможностей и угроз, исходящих от внешнего окружения банка, а также сильных и слабых сторон банка, позволяющих в целом определить ключевые факторы успеха и ключе­вые компетенции банка, способствующие разработке более обоснованной стратегии банка.

Для выбора направления движения банка, формирования его целей ис­пользуется SWOT-анализ (Strengths – силы, Weakness – слабости, Opportunities – возможности, Threats – угрозы). Проведение первичного стра­тегического анализа проводится с помощью матрицы – инструмента струк­турного описания стратегических характеристик среды и банка. Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части – внешнюю среду и внутреннюю (банк), а затем события в каждой из этих частей – на благоприятные и небла­гоприятные.

Для заполнения матрицы SWOT-анализа могут использоваться сле­дующие характеристики, полученные на основе внешнего и внутреннего стратегического анализа[1].

Strengths – конкурентные преимущества банка:

- высокопрофессиональная система управления банком;

- надежность банка;

- низкая стоимость услуг;

- концентрация на определенных продуктах и услугах;

- опыт привлечения и удержания клиентов;

- индивидуальное обслуживание клиентов;

- доступ к длинным денежным ресурсам;

- передовые информационные технологии;

- динамическое реагирование на рыночные изменения;

- профессиональный персонал;

- высокое качество обслуживания;

- известность торговой марки;

- удачное месторасположение;

- эффективная связь с местными органами власти и т.д. Weakness – слабые стороны банка:

- не располагает профессиональной системой управления;

- не руководствуется потребностями клиентов;

- не понимает, какие клиенты для него целевые;

- не отслеживает конкурентов;

- не осуществляет инноваций бизнеса;

- не выделяет и не совершенствует бизнес-процессы;

- предпринимает недостаточные усилия по бренду;

- не проводит маркетинговых исследований;

- не использует новые технологии;

- не обучает персонал;

- не выявляет и не прогнозирует риски и т.д.

Opportunities – ключевые факторы успеха (благоприятные обстоятель­ства, использование которых создаст преимущество банку):

- улучшение инвестиционного климата в стране;

- снижение инфляции;

- укрепление курса гривны по отношению к доллару;

- ухудшение позиций конкурентов;

- распространение электронных платежей;

- недостаточно освоенные виды обслуживания (ипотечное кредитование, интернет-бэнкинг);

- резкий рост спроса на отдельные виды банковских продуктов и услуг;

- рост уровня доходов населения и т.д. Threats – факторы, которые могут потенциально ухудшить положение

вашего банка на рынке:

- недостаток капитала;

- ограниченная ресурсная база;

- нехватка качественных заемщиков;

- сложность возврата просроченных кредитов;

- отсутствие реальных альтернатив кредитованию;

- выход на рынок новых конкурентов;

- рост налогов;

- изменение предпочтений клиентов.

Следующим шагом является сопоставление сильных и слабых сторон

банка с рыночными возможностями и угрозами. Для этого попарно сравни­ваются каждый ключевой фактор успеха с каждым конкурентным преимуще­ством.

Это позволяет определить:

- как воспользоваться открывающими возможностями (ключевыми
факторами успеха), используя конкурентные преимущества банка;

- как ключевые факторы успеха могут нейтрализовать недостатки банка.

Затем попарно сравниваются угрозы из внешней среды с конкурент­ными преимуществами банка и его слабыми сторонами с целью определить:

- как внешние угрозы могут быть нейтрализованы конкурентными пре­
имуществами банка;

- каких внешних угроз, усугубленных недостатками банка, нужно
больше всего опасаться и какие меры предпринять для их нейтрализации или
смягчения возможных последствий.