Навыки, необходимые для работы в стартапе

Лебезить перед боссом

Быть боссом

Повышать «бумажную прибыль»

Повышать кассовый оборот

Отбиваться от обвинений в монополизме

Захватывать плацдарм

Совершенствовать продукты и услуги

Создавать продукты и услуги

Вести маркетинговые исследования

Осуществлять поставки продукции

Выжимать как можно больше из каналов распределения

Открывать каналы распределения

123

Generated by Foxit PDF Creator© Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Мастер-класс №6

• ПРЕУВЕЛИЧИВАЙТЕ ВАШИ ОЖИДАНИЯ. Дайте кандидатам ясно
понять, что работа в стартапе отличается от того, к чему они,
возможно, привыкли на предыдущем месте: «Готовы ли вы ра
ботать без секретаря, летать экономклассом и останавливаться
в дешевых мотелях?» Возможно, таким образом вы отпугнете
пару желанных кандидатов — но стоит пойти на этот риск, что
бы не оказаться потом в одной команде с людьми, неспособны
ми работать в атмосфере стартапа.

• ПРОСМАТРИВАЯ РЕКОМЕНДАЦИИ, ЧИТАЙТЕ МЕЖДУ СТРОК. За
коны США запрещают писать такие рекомендации, которые
могут повредить кандидату при устройстве на работу. Поэто
му знайте: если в рекомендации не отзываются о работнике
в превосходной степени — это, по сути, отрицательная реко
мендация. Если рекомендация написана сотрудником отдела
кадров — это четкое указание на то, что у кандидата были про
блемы с руководством и/или коллегами. (Подробнее о про
смотре рекомендаций см. в конце этого мастер-класса.)

• ДОВЕРЯЙТЕ ЗОЛОТОЙ ЖИЛЕ. Ваши нынешние сотрудники — бога
тейший ресурс для поиска талантов и предотвращения эпидемий
ламерства в вашей компании. От кого, как не от собственных
подчиненных, ожидать мотивации к привлечению в компанию
талантливых кадров? Если стоит выбор между двумя кандидата
ми и один из них (при прочих равных) — знакомый кого-то из
ваших сотрудников, скорее всего, стоит взять его.

Многие предприниматели этого не осознают, но стартап нуждается в трех видах перворазрядных игроков. Первые — это камикадзе, готовые работать по 80 часов в неделю, чтобы достичь успеха; вторые — реализаторы, идущие следом за первыми и преобразующие их наработки в инфраструктуру; третьи — операторы, которые содержат эту инфраструктуру в порядке и вполне удовлетворены такой функцией.

Таким образом, нанимать следует людей не просто более сильных, чем вы и ваша управленческая команда, но и отличных от вас. Старт-апу нужны люди с разными навыками — не совпадающими, а допол-

Generated by Foxit PDF Creator© Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Как подобрать сотрудников

няющими друг друга. Так, гендиректору-гику в отдел продаж нужен человек с деловой хваткой, а не еще один инженер.

СОБИРАЙТЕ КОМАНДУ ФАНАТИКОВ

Но недостаточно, чтобы кандидаты были хорошими работниками и обладали разнообразными навыками, — они еще должны не меньше вашего верить, что эта компания способна изменить мир. Они должны фанатеть от того, что делают. Работать в стартапе нелегко: зарплаты не так высоки, как в крупных компаниях, соцпакет не так шикарен (а то и вообще отсутствует) и есть риск, что компания в любой момент разорится. Поэтому вера в то, что ты делаешь, не менее важна, чем компетентность и опыт. Зачастую обучить фанатика определенной работе легче, чем заставить агностика (или атеиста) верить.

Здесьярекомендуюидтинарискипробоватьлюбыхмало-мальски квалифицированных кандидатов, которые уже являются адептами вашей веры — то есть потребителями вашего продукта или услуги. С этой точки зрения самая плодотворная почва для рекрутинга — ваша клиентская база. Так, один парень, фанатевший от Macintosh, когда-то оказался подходящим кандидатом для Apple.

Если же вы не уверены в том, что кандидат — истинный адепт вашей веры, используйте следующие приемы, чтобы определить, насколько он в теме:

• Попросите кандидата представить ваш продукт или услугу.
(Здесь, правда, компании с паршивыми продуктами рискуют по
терять кандидата.) Тот, кто действительно любит ваш продукт,
сумеет представить его в выгодном свете.

• Засеките, сколько времени кандидат говорит о зарплате, соцпакете
и надбавках, а сколько — о вашем продукте или услуге. Это дает
неплохое представление о том, что для него важнее в предлагаемой
работе — возможность заработать денег или шанс изменить мир.

• Проанализируйте вопросы, которые задает кандидат: основаны ли
они на знании основ вашей деятельности? Или же, наоборот, он

Generated by Foxit PDF Creator© Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Мастер-класс №6

■?

таким образом пытается получить о ней хоть какое-то представление: что вы производите, кто ваш клиент, кто ваши конкуренты

ИГНОРИРУЙТЕ ФОРМАЛЬНОСТИ

В этом мире и так нехватка перворазрядных игроков, а потому глупо (не говоря уж о том, что противозаконно) выбирать сотрудников, исходя из пола, расы, религии, сексуальной ориентации или возраста. Зачем обеднять кадровый генофонд, зашоривая взгляд предрассудками?

Помните: ваша цель — изменить мир, сотворить нечто значимое. Многие люди слишком зацикливаются на опыте и биографии кандидата. Перевирая Джорджа Оруэлла: благословенны игнорирующие.

Иногда имеет смысл закрыть глаза на отсутствие подходящей подготовки, а иногда — на ее наличие. И то и другое в некоторых случаях оказывается совершенно неважным.

• ОПЫТ РАБОТЫ В КРУПНОЙ УСПЕШНОЙ КОМПАНИИ. Как уже отмеча
лось выше, строка в резюме о работе в крупной фирме— не обяза
тельно надежная гарантия успеха в стартап-компании. Повторюсь,
ключевой вопрос здесь: «Содействовал ли сотрудник достижению
фирмой успеха или был лишь пассивным наблюдателем»?

• ОПЫТ РАБОТЫ В РАЗОРИВШЕЙСЯ КОМПАНИИ. То же самое, только
наоборот. Причиной краха компании могли быть многие факто
ры — ваш кандидат необязательно был в их числе. Более того —
на неудачах, как правило, учатся лучше, чем на успехах. Но вот
кого определенно стоит отсеивать — так это тех кандидатов,
у которых в послужном списке сплошь разорившиеся компании.

• ОБРАЗОВАНИЕ. Вамнужныумныелюди, но не обязательно «дипло
мированные специалисты». Это не одно и то же. Стив Джобе так
и не закончил Рид Колледж. Стив Кейс, основатель AOL, учился
в Пунахау*. Половина инженеров подразделения Macintosh

* Это прикол, понятный только людям с Гавайев. Достаточно сказать, что я учился в Иолани.

Как подобрать сотрудников

компании Apple не закончили колледж. Я бросил учебу на юридическом факультете и не смог поступить в Стэнфорд-скую школу бизнеса.

• ОПЫТ РАБОТЫ В ТОЙ ЖЕ ОТРАСЛИ. Отраслевой опыт — палка
о двух концах. С одной стороны, знание отраслевого жаргона
и внутренние связи — несомненные плюсы. С другой стороны,
кандидат, имеющий сложившееся представление о работе отрас
ли и зацикленный на нем («компьютерные интерфейсы должны
выглядеть так-то и так-то») может представлять проблему.

• ОПЫТ РАБОТЫ В ТОЙ ЖЕ ФУНКЦИИ. Функциональный опыт —
тоже палка о двух концах. Apple как-то наняла управленца из
компании по производству тампонов, потому что мы считали,
что нужен человек с квалификацией в области потребительско
го рынка, чтобы продавать «макинтоши» в качестве товара ши
рокого потребления. Его опыт, однако, не нашел эффективного
применения в компьютерном бизнесе. С другой стороны, ком
пания Ford Motor организовала свой первый сборочный кон
вейер благодаря работникам мясокомбинатов, зернохранилищ
и пивоварен*.

И последняя мелочь, которую чаще всего следует игнорировать: недостатки. Нельзя сказать, что милосердие — одна из сильных сторон Стива Джобса. Как и художественный дизайн — у Билла Гейтса. Но неужели из-за этих недостатков вы бы не взяли на работу нового Джобса или Гейтса? Существуют две теории найма людей:

• Следует выбирать кандидатов без существенных недостатков (но
и без особо сильных сторон).

• Следует выбирать кандидатов, имеющих сильные стороны (пусть
и с существенными недостатками).

Первая установка ущербна, поскольку существенные недостатки есть у всех, их выявление — лишь вопрос времени. Быть

* Харгадон Э. Управление инновациями. Опыт ведущих компаний. М.: Вильяме, 2007.

Мастер-класс №6

безупречным даже в какой-то одной области крайне трудно, а уж найти сотрудника, который сможет делать все, — миссия невыполнимая.

Второй установки как раз таки следует придерживаться. Команда людей, обладающих яркими и разнообразными талантами, — это именно то, что нужно вашей компании на начальном этапе, когда штат немногочислен и для лишних сотрудников просто нет места. У большинства талантливых людей есть какие-то серьезные недостатки. Люди без серьезных недостатков, как правило, посредственны.

УПРАЖНЕНИЕ

Вспомните начало своего трудового пути. Ответьте «да» или «нет»:

Я обладал безупречной квалификацией._______

При подборе сотрудников я применяю более высокие стандарты,
чем человек, нанимавший меня.______