Парьтесь над крупными задачами

Весь бутстрэппинг идет насмарку, если предприниматель, сосредоточившись на экономии средств, перестает видеть общую картину. Цель создания компании не в том, чтобы мастерить письменные столы из козел и дверей, — как и не в том, чтобы обогащать мебельную компанию Herman Miller. Вот список основных мелких и крупных дел, которые должен решить предприниматель:

МЕЛКИЕ ЗАДАЧИ

• организация офисного пространства и рабочих мест;

• закупка мебели, офисного оборудования и канцтоваров;

• разработка дизайна и печать визиток и фирменных бланков.

КРУПНЫЕ ЗАДАЧИ

• разработка вашего продукта или услуги;

• продажа вашего продукта или услуги;

• накопление средств, вырученных на продажах вашего продукта
или услуги.

Всякий раз, когда есть возможность, старайтесь сэкономить на мелких задачах, не тратьте лишних денег на аксессуары. Рик Склэрин, бывший консультант из Accenture, формулирует это так: «Ограничьтесь одной поездкой в магазин Costco». А вот над решением крупных задач стоит попотеть — их, впрочем, не так уж и много.

УПРАЖНЕНИЕ

В следующий раз, когда вам срочно понадобится что-либо, без чего вы «не сможете жить», - подождите неделю. Ну как, еще живы?

Generated by Foxit PDF Creator© Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Как стать бутстрэппером

РЕАЛИЗУЙТЕ НАМЕЧЕННОЕ

Джордж Григорьев, мой приятель по Стэнфордскому университету, бывший сотрудник Sun Microsystems, подсказал мне, что истинный враг бутстрэппинга — не траты, а неспособность реализовать намеченное. Если бы для успеха достаточно было одного бутстрэппинга, во всех компаниях мира стояли бы столы из козел и дверей. То, что вы тратите мало денег, еще не значит, что ваша работа приносит плоды. В связи с этим — вот вам несколько рекомендаций от нас с Джорджем, как эффективнее реализовывать намеченное:

• СТАВЬТЕ И ФОРМУЛИРУЙТЕ ЦЕЛИ. Четко формулируя цели, вы по
вышаете вероятность того, что компания их достигнет. Этот про
цесс сплачивает коллектив и позволяет разработать своеобразное
настольное руководство для сотрудников, применимое к любой
задаче: созданию опытных образцов, оформлению первых заказов,
поставкам продукции, найму сотрудников, подготовке маркетин
говых материалов... список можно продолжать бесконечно.

• ИЗМЕРЯЙТЕ СВОЙ ПРОГРЕСС. Вы достигнете своих целей, толь
ко если будете объективно оценивать свой прогресс. Как гласит
народная мудрость, «что измерено — то и сделано». Это также
означает, что нужно ставить правильные цели, иначе получишь
совсем не то, что нужно. На стадии стартапа производить «за
меры» и сообщать о результатах следует раз в месяц. Когда ваше
предприятие подрастет и достигнет некоторой стабильности —
можете переходить на поквартальный график.

• РАСПРЕДЕЛЯЙТЕ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Если у вас уходит более 10 се
кунд на то, чтобы найти ответственного за достижение конкрет
ной цели, — значит, что-то не так. Хорошие люди готовы взять
ответственность на себя. Лучшие — стремятся ее брать. Ради бла
га всего предприятия, распределите ответственность. Сознание,
что тебя оценивают и с тебя спросят, очень мотивирует к успеху.

• ПООЩРЯЙТЕ УСПЕШНЫХ. На стадии стартапа поощрять следует
тех сотрудников, которые справляются с поставленными перед

Generated by Foxit PDF Creator© Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Мастер-класс №5

ними задачами. Наградой могут быть деньги, расширение полномочий, публичная похвала, отгулы или бесплатные обеды — не важно. Суть в том, что вы отмечаете успешных — тех, кто чего-то достиг, а не пассивных наблюдателей.

• ДОВОДИТЕ ДЕЛО ДО КОНЦА- Все мы любим работать над чем-то но
вым и интересным. Это заложено в природе человека. Кто захочет ла
тать и полировать текущий продукт, когда есть возможность взяться
за разработку нового — прорывного и новаторского? Не останавли
вайтесь лишь потому, что работа вам наскучила. Устранение непола
док скучно вам — но не клиенту, недавно купившему ваш продукт.

• СЛУШАЙТЕ МОРФЕУСА. Реализм — брат реализации, так что при
слушивайтесь к тому, что говорит ваш Морфеус. Каждый член
команды хоть что-то да отказывается признавать. Некоторый
скептицизм предпринимателю не повредит — например, не слу
шать «экспертов», когда они пророчат вам неудачу. Главное, что
бы этот скептицизм в конечном итоге не повредил предприятию.
Будьте реалистами, и бутстрэппинг пойдет как по маслу.

• ВНЕДРЯЙТЕ КУЛЬТУРУ ИСПОЛНЕНИЯ. Исполнение — не разовое дей
ствие. И это не процесс отмечания галочкой достигнутых целей,
будто за спиной у вас стоит классный руководитель и заглядывает
в тетрадку через плечо. Скорее, исполнение намеченного — это
культура, которая порождает некие полезные привычки в масштабе
всего коллектива. И единственный способ, каким глава компании
может внедрить эту культуру, — это личный пример: отвечать на
вопросы, разрешать проблемы и поощрять сотрудников, достиг
ших результата. Таким образом вы недвусмысленно даете коллек
тиву понять: в этой компании ценится ответственность.

Чиво

В. Как я пойму, что все цели бутстрэппинга достигнуты?

О. Логичный, на первый взгляд, вопрос — однако маловероятно, что он у вас возникнет. Если бутстрэппинг приносит плоды, то рано или

Generated by Foxit PDF Creator© Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Как стать бутстрэппером

поздно появятся средства на финансирование дальнейшего развития. С большей вероятностью вы будете размышлять на тему «Что бы я сделал, будь у меня больше средств?»

В. Не рискую ли я перекрыть себе путь к росту - а то и к успеху, переборщив с бутстрэппингом?

О. Честно говоря, не припомню ни одной компании, которая бы переборщила с бутстрэппингом. Упустить шанс куда легче, имея слишком много денег, чем имея слишком мало. Сгущая краски, скажу, что венчурный капитал подобен стероидам: может дать вам немедленное преимущество, но может и погубить вас.

В. Если мне удается успешно развивать предприятие путем бутстрэппинга, стоит ли вообще заморачиваться поисками внешнего капитала? Почему нельзя продолжать развитие старым способом?

О. Конечно, можно. Внешний капитал — лишь один из способов, отнюдь не единственно возможный. Цель: построить крутую компанию, а уж как вы соберете на это средства — дело десятое.

В. Есть ли риск, что, если у нас не будет венчурного капитала размером в несколько миллионов долларов, нас не будут воспринимать всерьез?

О. Если кто и не будет из-за этого воспринимать вас всерьез — то только люди, чье мнение ничего не значит. Если вам удастся собрать подобную сумму денег — используйте ее как дополнительный козырь, но не думайте, что это гарантия успеха. Не удастся — не парьтесь. Просто стройте крутой бизнес и не оглядывайтесь назад.

В. Вы сделали такой сильный акцент на исполнении; как же мне поступать в случае, если кто-то из сотрудников не справляется с поставленной перед ним задачей? Увольнять?

О. Все не так просто. Сначала разберитесь, почему человек провалил задание. Может, помешали какие-то обстоятельства, от него не зависящие. Выясните это и исправьте то, что в ваших силах. Хорошее правило: поступайте с проштрафившимся сотрудником так, как вы хотели бы, чтобы ваш совет директоров поступил с вами в случае вашей неудачи — соблюдайте все правовые нормы. Если ничто не поможет — увольняйте, быстро и решительно.

Generated by Foxit PDF Creator© Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Мастер-класс №5 РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

Godin S. The bootstrapper's Bible: how to start and build a business with a great idea and (almost) no money. Chicago: Upstart Publishing, 1998 (Годин С. Библия бутстрэппера: как открыть и построить бизнес с блестящей идеей и (почти) без денег).

Hess, К. Bootstrap: Lessons learned building a successful company from scratch. Carmel, CA: S-Curve Press, 2001 (Xecc К. Бутстрэппинг: Уроки создания успешной компании с нуля).

МАСТЕР-КЛАСС №6

Как подобрать сотрудников

Очень важно нанимать, делать ответственными

и поощрять тех, чьи суждения, способности

и мировоззрение коренным образом отличаются

от ваших. Но мало кто поступает таким образом,

поскольку это требует необычайного смирения,

терпимости и мудрости. Ди Хок*

КОРОТКО

одбор сотрудников в свежий стартап — безусловно, одна из самых приятных задач, стоящих перед предпринимателем. Что может быть лучше, чем искать соратников, которые помогут тебе изменить мир? К тому же правильно выбранные люди — важный фактор успеха начинающей компании.

Рекрутинг начинается сверху: глава компании должен нанять лучших из всех, кого только сможет найти. Кроме того, хороший рекрутинг подразумевает, что вы — выше предрассудков и не выбираете людей по национальности, вероисповеданию, цвету кожи, образованию и опыту работы. Вместо этого следует честно ответить себе на три вопроса:

• Способен ли кандидат выполнять то, что вам требуется?

• Разделяет ли он ваши ценности?

• Есть ли у кандидата те качества, которые вы хотите у него видеть
(а не отсутствуют ли те, которых вы видеть не хотите)?

Хок Ди (р. 1929) — основатель и исполнительный директор VISA. — Прим. ред.

Мастер-класс №6

Если кандидат удовлетворяет всем этим требованиям — хватайте его, но по-умному: используйте все ваши козыри, выберите подходящий для переговоров момент и не доверяйтесь своей интуиции слепо.

Каждый раз, беря нового сотрудника в команду, обозначайте «медовый месяц» — период, в течение которого обе стороны смогут проанализировать, все ли идет так, как надо. Наконец, старайтесь ежедневно «заново нанимать» ваших сотрудников — чтобы быть уверенным, что они захотят вернуться на работу завтра.