Тема 11. Фінансовий контролінг

1. Сутність та основні завдання фінансового контролінгу.

2. Функції контролінгу.

3. Інструменти та методи контролінгу.

 

Фінансовий контролінг – функціональна система планування, контролю, аналізу відхилень, координації, внутрішнього консалтингу та загального інформаційного забезпечення керівництва підприємства. Тобто це спеціальна, саморегулююча система методів та інструментів, яка спрямована на функціональну підтримку менеджменту підприємства і включає в себе інформаційне забезпечення, планування, координацію, контроль та внутрішній консалтинг.

Завдання контролінгу:

- збір та аналіз внутрішньої і зовнішньої інформації, що стосується об’єкта контролінгу,

- виявлення та ліквідація “вузьких місць” на підприємстві,

- своєчасне реагування на появу нових шансів і можливостей,

- забезпечення постійного аналізу та контролю ризиків, розробка заходів по їх усуненню,

- виявлення резервів зниження собівартості,

- оцінка повноти та надійності ведення бух обліку,

- розробка стратегії розвитку та координація роботи з планування господарської діяльності,

- аналіз відхилень факт показників діяльності від запланованих, вироблення пропозицій щодо корекції планів,

- забезпечення постійного контролю за додержанням встановленого документообороту, проведення операцій,

- надання рекомендацій страхування підрозділам у процесі планування,

- проведення внутрішнього консалтингу, проведення внутрішнього аудиту.

2.

 

 

 

Основними функціями контролінгу є:

1. координація планів і діяльності,

2. фінансова стратегія,

3. планування та бюджетування,

4. бюджетний контроль,

5. внутрішній консалтинг та методологічне забезпечення,

6. внутрішній аудит і ревізія.

Для уникнення (чи нейтралізації) проблем стратегічного характеру на підприємстві слід запровадити механізм стратегічного контролінгу. Стратегічний контролінг – це комплекс функціональних завдань, інструментів і методів довгострокового (3 і більше років) управління фінансами, вартістю та ризиками. Стратегія діяльності підприємства – це визначення основних його довгострокових цілей і завдань, обрання курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення поставлених цілей. Головні завдання стратегічного контролінгу:

1. визначення стратегічних напрямів діяльності підприємства,

2. формування стратегії розвитку,

3. визначення стратегічних факторів успіху,

4. впровадження дієвої системи раннього попередження і реагування (перманентний аналіз шансів, ризиків, сильних і слабких сторін),

5. визначення горизонтів планування,

6. довгострокове управління вартістю підприємства та прибутками його власників,

7. довгострокове фінансове планування: прибутків та збитків, грошових потоків, балансу, основних фінансових показників,

8. забезпечення інтеграції довгострокових цілей та оперативних завдань.

До основних інструментів стратегічного контролінгу відносять: аналіз сильних і слабких сторін, побудова стратегічного балансу, портфельний аналіз, організаційний аналіз, функціонально-вартісний аналіз, модель життєвого циклу, система раннього попередження та реагування, дискримінантний аналіз, тощо.

Побудова система управління інформацією супроводжується виконанням таких завдань:

- визначення характеру інформації, яку потрібно зібрати та обробити,

- організація системи збору та обробки інформації,

- визначення найбільш прийнятних інструментів та методів збору й обробки інформації.

Забезпечення інформацією здійснюється створенням системи раннього попередження та реагування – це особлива інформаційна система, яка сигналізує керівництву про потенційні ризики та шанси, які можуть насуватись на підприємство як з боку зовнішнього, так і внутрішнього середовища.

Етапи процесу створення системи раннього попередження та реагування

1. визначення сфер спостереження (об’єктів діагностики),

2. вибір індикаторів раннього попередження

3. розрахунок граничних значень індикаторів і безпечних інтервалів їх зміни,

4. формування конкретних аналітичних завдань для аналітичних центрів,

5. узагальнення одержаних аналітичних висновків та підготовка пропозицій і рекомендацій.

 

Розрізняють дві підсистеми СРПР: орієнтована на внутрішні параметри діяльності підприємства, та орієнтована на зовнішнє середовище.

Отже, координація забезпечує організацію ефективнішого використання всіх видів ресурсів (фінансових, трудових, виробничих), якими володіє підприємств. Найважливішими інструментами тут є стратегічне, довгострокове планування та бюджетування.

Базовими складовими оперативного фінансового контролінгу є система річних бюджетів і бюджетний контроль. Головною метою оперативного фінансового контролінгу є організація системи управління досягненням поточних (короткострокових) фінансових цілей підприємства. Такими цілями є досягнення показників виручки від реалізації, прибутку, постійних і змінних витрат, рентабельності капіталу. Оперативний фінансовий контролінг (на відміну від стратегічного) спирається переважно на внутрішні джерела інформації (доходи – витрати, грошові надходження – грошові видатки), а стратегічний орієнтований на аналіз шансів і ризиків, сильних і слабих сторін. Однією з функцій управління є контроль ефективності виконання планових завдань. Він зводиться до:

- ідентифікації фактичних даних,

- розрахунку відхилень,

- визначення причин та факторів відхилень,

- розробка, добір каталогу заходів щодо коригування планів і діяльності,

- оцінювання запропонованих заходів,

- ініціювання рішень щодо коригування планів,

- контроль виконання скоригованих планів.

До функцій контролінгу відноситься також внутрішній аудит та консалтинг. Внутрішній аудит – сукупність процедур, які забезпечують подання керівництву підприємства вірогідної та повної інформації; додержання внутрішніх та зовнішніх нормативних актів у процесі здійснення фінансово-господарської діяльності; збереження майна підприємства та його кредиторів; оптимальне використання наявних ресурсів; управління ризиками; забезпечення виконання управлінських розпоряджень, спрямованих на досягнення мети, що поставлена в стратегічних та інших планах (тобто, сукупність процедур щодо перевірки відповідності фактичного стану об’єкта аудиту нормативному). У процесі внутрішнього аудиту вирішуються такі завдання:

¨ впровадження ефективної, вірогідної та повної інформації в процес управління,

¨ виявлення та усунення недоліків та порушень,

¨ перевірка виконання вимог з ефективного управління ризиками,

¨ налагодження і підтримання взаємодії з зовн аудиторами і контролюючими органами,

¨ вироблення рекомендацій щодо усунення виявлених недоліків та мобілізація наявних ресурсів.

3.

Служби контролінгу у процесі виконання своїх функцій використовують різні методи - як загально методологічних і загальноекономічні: спостереження, порівняння, групування, аналіз, трендовий аналіз, синтез, систематизацію, прогнозування. До специфічних методів контролінгу належать: опитування (анкетування), факторний аналіз відхилень, аналіз точки беззбитковості, бенчмаркінг, вартісний аналіз, портфельний аналіз, АВС-аналіз, нуль-базис-бюджетування.

1. опитування (анкетування) спрямовано на виявлення сильних та слабких сторін підприємства; внутрішніх резервів.

2. мета факторного аналізу відхилень – визначення та оцінювання відхилень фактичних показників витрат від планових.

3. аналіз точки беззбитковості зводиться до визначення мінімального обсягу реалізації продукції, при якому підприємство не несе збитків = нульовий прибуток.

4. бенчмаркінг – перманентний, безперервний процес порівняння товарів (робіт, послуг), виробничих процесів, методів та інших параметрів досліджуваного підприємства з аналогічними об’єктами інших підприємств. Види бенчмаркінгу: внутрішній (порівняння різних структурних підрозділів); зорієнтований на конкурентів (порівняння з аналогічними об’єктами конкурентів); функціональний бенчмаркінг (не з конкурентами). Об’єктами його є процеси, методи, технології, якісні показники продукції, фінансові показники.

5. вартісний аналіз – дослідження функціональних характеристик продукції з погляду еквівалентності їх вартості та корисності. Для цього виділяють головні, додаткові та непотрібні функції продукту та можливості мінімізації витрат на виконання кожної функції.

6. портфельний аналіз - інструмент стратегічного контролінгу, в якому досліджується теперішня вартість очікуваних доходів від володіння ЦП та рівень ризикованості вкладень.

7. АВС – аналіз - метод контролінгу, що застосовується для добору найцінніших для підприємства постачальників і клієнтів, найважливіших видів сировини та матеріалів, найвагоміших елементів витрат, найрентабельнішої продукції, напрямків КВ.

8. аналіз сильних і слабких місць (SWOT- аналіз) призначений для з’ясування фактичного стану підприємства та перспектив його розвитку. У його результаті виявляються позитивні та негативні чинники впливу на підприємства ззовні, а також внутрішні та виявляються додаткові шанси та ризики, які можуть виникнути під дією зовнішніх обставин.

Тема 12. Бюджетування на підприємстві

1. Бюджетування як функція фінансового контролінгу. Принципи та етапи бюджетування.

2. Способи бюджетування. Система бюджетів на підприємстві.

3. Планування прибутків і збитків, ліквідності, показників балансу.

4. Бюджетний контроль та аналіз відхилень.

 

Бюджетування – це процес складання бюджетів і контролю за їх виконанням. Ознаками його є:

- короткостроковість (до 1 року),

- високий рівень конкретизації,

- внутрішня спрямованість,

- тісна інтеграція з контролем та аналізом відхилень.

Бюджет - це оперативний фінансовий план короткострокового періоду, що розроблюється звичайно в межах одного року (кварталу, місяця), що відображає витрати і надходження фінансових ресурсів в процесі здійснення конкретних видів господарської діяльності. Розробка планових бюджетів на підприємстві характеризується терміном "бюджетування" і направлене на вирішення двох основних завдань:

· визначення обсягу і складу витрат, пов'язаних з діяльністю окремих структурних одиниць і підрозділів підприємства;

· забезпечення покриття цих витрат фінансовими ресурсами з різних джерел.

 

 

Класифікація бюджетів оперативного планування
1. Згідно видів діяльності підприємства	бюджет з оперативної діяльності
бюджет з інвестиційної діяльності
бюджет з фінансової діяльності
2. З алежно від видів витрат	поточний бюджет
капітальний бюджет
3. З алежно від широти номенклатури витрат	функціональний бюджет
комплексний бюджет
4. З алежно від методів розробки	стабільний бюджет (фіксований)
гнучкий бюджет

Особливою формою бюджету виступає платіжний календар, що складається з окремих видів руху грошових коштів - податковий платіжний календар, платіжний календар з розрахунків з постачальниками, по обслуговуванню боргу тощо - та підприємству в цілому.

Етапи бюджетування

Зміст етапу	Виконавці	Строки
1. Вироблення стратегічний цілей	Група страт пл-ня	Постійно
2. Оформлення і доведення до менеджерів “бюджетної резолюції”	Центральна служба контролінгу	До 1.07 пот року
3. Розробка первинних форм, за якими проводитиметься збір інформації	Відділ контролінгу	До 1.08
4. Заповнення первинних форм і направлення їх до відділу контролінгу	Структурні підрозділи	До 1.09
5. Розробка фінансових прогнозів, планування й аналіз альтернатив	Контролер і відповідні служби	До 1.10
6. Збалансування планів шляхом оптимального поєднання наявних альтернатив	Служби контролінгу	До 15.10
7. Координація показників різних бюджетів	Служби контролінгу	До 15.10
8. Фіксація узгоджених показників у конкретних бюджетах	Служби контролінгу	До 1.11
9. Затвердження бюджетних показників, доведення їх до виконавців	Правління, керівництво	До 1.12
10. Бюджетний контроль (виявлення відхилень, їх причин)	Служби контролінгу	Протягом бюдж року
11. Рапортування (підготовка проміжних і кінцевих звітів) про результати виконання бюджетів	Служби контролінгу	Протягом бюдж року
12. Коригування планів і бюджетів згідно до рекомендацій, що містяться у рапортах	Група стратегіч­но­го пл-ня, керівниц­тво, контролер	Протягом бюдж року

 

 

2.

Розрізняють два основні види бюджетів: гнучкі і фіксовані.

У гнучких бюджетах планові розрахунки затрат і фінансових результатів прив’язуються до обсягів виробництва (прикладом є бюджет умовно-змінних витрат).

Показники фіксованих бюджетів переважно не змінюються зі зміною обсягів виробництва (бюджет адміністративних витрат, бюджет на рекламу).

За способами бюджетування розрізняють: традиційне бюджетування та нуль-базис-бюджетування (ZBB).

1). Методологію ZBB використовують у разі заснування нового підприємства, розширення діючого чи в рамках контролінгу витрат з метою виявлення резервів їх зниження. Базою для нуль-базис-бюджетування є точка “нуль-базис”, і всі планові показники обчислюються на підставі нового розрахунку норм та нормативів витрат, їх складу та структури; аналізуються всі статті витрат і визначається резерви економії. Бюджетні показники за цим способом розраховуються на основі розрахунку потреби в капіталі для фінансування необоротних та оборотних активів на основі нормування, калькулювання собівартості, ціноутворення.

2). В основі традиційного бюджетування лежать показники діяльності (показники потреби в капіталі та рівня витрат попередніх періодів). При цьому застосовується методологія екстраполяції (побудова рядів динаміки показників у часі з чітко вираженим трендом (тенденцією зміни економічних показників).

Відмінність полягає у тому, що традиційне планування зорієнтоване на показники діяльності, зокрема витрати попередніх періодів. А головною метою ZBB є визначення оптимального рівня витрат підприємства та пріоритетних напрямів використання обмежених фінансових ресурсів. Система бюджетів на підприємстві включає:

1. сукупність основних бюджетів,

2. первинний бюджет,

3. сукупність часткових бюджетів.

1.До основних бюджетів відносять:

- план інвестицій,

- план фінансових результатів,

- планування ліквідності (оперативний фінансовий бюджет),

- плановий баланс,

- план звіту про рух грошових коштів.

2. У первинному бюджеті фіксуються планові значення фактора, що найбільше обмежує діяльність підприємства. Він може бути орієнтованим на збут продукції, постачання факторів виробництва, можливості фінансування.

3. Часткові бюджети формують відповідно до спеціалізації та декомпозиції і включають окремі частини грошових доходів і витрат. До типових відносять:

- план реалізації продукції,

- бюджет виробництва,

- бюджет товарно-матеріальних запасів,

- бюджет ФОП та нарахувань на неї,

- бюджет матеріальних витрат,

- бюджет споживання енергії,

- бюджет інших витрат,

- бюджет погашення кредитів,

- податковий бюджет.

Всі бюджети тісно пов’язані між собою і складають єдину систему.

3.

Необхідність планування прибутків і збитків зумовлено такими чинниками:

- потребою в інформації щодо майбутніх фінансових результатів і можливих джерел фінансування інвестицій і виплати дивідендів,

- необхідністю визначення потреби в капіталі,

- необхідністю оцінки рівня податкового навантаження у плановому періоді.

Планування прибутків і збитків здійснюється зіставленням прогнозів доходів і витрат за всіма видами діяльності. Прогнозні показники плану реалізації розраховуються на основі аналізу ситуації на ринку із врахуванням:

- статистичних показників загальноекономічного, демографічного розвитку,

- економічних оглядів,

- існуючих тенденцій в соціальній, культурній сферах,

- впливу сезонних, циклічних коливань на обсяги реалізації,

- довготривалих тенденцій зміни економічних показників,

- даних економічної розвідки.

У процесі такого планування розраховують точку беззбитковості та зони безпеки підприємства.

На основі прогнозів реалізації розробляється бюджет виробництва продукції, де відображають:

- асортимент продукції,

- обсяги виробництва,

- витрати на виробництво продукції,

- необхідний запас сировини та матеріалів,

- інша інформація, пов’язана з виробництвом продукції.

Планування ліквідності (платоспроможності) здійснюється на основі зіставлення прогнозів грошових надходжень і виплат протягом планового періоду. До основних інструментів планування ліквідності належать оперативний фінансовий план і бюджет робочого капіталу. Оперативний фінансовий план складається на 12 місяців з розбивкою (по днях, тижнях, декадах, місяцях) і містить інформацію про грошові надходження та видатки підприємства. За структурою він може складатись з таких елементів (план та факт):

- залишок грошових коштів на початок періоду,

- грошові надходження,

- грошові видатки,

- залишок (дефіцит) грошових коштів на кінець періоду.

Найважливішим інструментом перевірки узгодженості показників балансу і оперативного фінансового плану на предмет забезпечення стабільної фінансової рівноваги є прогнозуванняробочого капіталу. Бюджет робочого капіталу базується на плануванні змін у складі короткострокових активів та пасивів. Основна мета його складання – прогнозування змін показників ліквідності в плановому періоді, що створює базу оперативного управління ліквідністю. Якщо протягом планового періоду обсяг робочого капіталу залишається стабільним, то це означає, що фінансування підприємства здійснюється згідно правила паралельності строків.

Координація та узгодження показників окремих бюджетів між собою відбувається у зведеному бюджеті (балансі підприємства). Позиції балансу планують на підставі плану інвестицій, бюджету ліквідності, бюджету товарно-матеріальних запасів, бюджету прибутків і збитків, інших. Зміни у складі активів і пасивів, які очікуються в плановому періоді, відображаються у динамічному (рухомому) балансі, д е висвітлюються сумарні зміни у величині різних активів та паралельно - у пасиві – джерелах фінансування.

4.

Бюджетний контроль – це порівняння фактичних показників фінансово-господарської діяльності з плановими (бюджетними) на предмет перевірки їх узгодженості за величиною і термінами, а також аналіз причин відхилень з метою вироблення пропозицій щодо коригування бюджетів та показників діяльності підприємства. О сновними елементами системи контролю є:

- об’єкти контролю (бюджети),

- предмети контролю – окремі показники доходів і витрат, надходжень і видатків,

- суб’єкти контролю – служби контролінгу,

- інструменти контролю - методи, процедури, що використовуються.

Діяльність контролера в галузі бюджетного контролю передбачає такі заходи:

1. ідентифікацію фактичних даних,

2. розрахунок відхилень,

3. визначення причин і факторів відхилень,

4. розробка каталогу заходів щодо коригування планів,

5. оцінка запропонованих заходів,

6. ініціювання рішень щодо коригування планів,

7. контролю виконання скоригованих планів.

Результати бюджетного контролю доцільно оформляти у вигляді звіту (рапорту) про виконання бюджетів. Аналіз відхилень подають у вигляді схем, графіків, з фіксацією відхилень пояснюються причини та формулюються пропозиції щодо коригування бюджетів. На крупних підприємствах функціонують комплексні автоматизовані системи бюджетного планування та контролю, що дозволяє оперативно одержувати інформацію про виконання бюджетів і вносити необхідні корективи.