В тесном контакте с клиентом 4 страница

Классическим типом участника этой игры является компа­ния 3M. Председатель совета директоров 3M Лью Лер говорит; "Наша организация не верит в то, что успех нам может принес­ти лишь несколько крупных ставок. Наши люди предпочитают делать сотни небольших ставок в виде новых продуктов, предна­значенных для специализированных рынков" 38. Вот лишь один пример. Недавно у нас был разговор с директором типо­графии из Ричмонда, штат Виргиния, годовой оборот которой составляет примерно 50 миллионов долларов. Эта типография является лидером в высокой офсетной печати (ниша средних размеров, обслуживаемая рядом продуктов 3M). 3M решила ох­ватить своим бизнесом сегмент, принадлежащий этой типогра­фии, и атаковала его всей своей мощью. Торговые представите­ли совместно с инженерами и техническими специалистами 3M пытались выяснить проблемы, волнующие сотрудников этой типографии. Затем они пригласили директора типографии и некоторых его заместителей в штаб-квартиру 3M, где в несколь­ких подразделениях для них был организован показ услуг 3M, которые она могла бы оказать этой типографии. Особенно ин­тересными в этой ситуации нам показались не только напор и решительность, с которыми 3M взялась за решение постав­ленной задачи, но и гибкость, проявленная этой компанией. На представившуюся им возможность живо откликнулись группы специалистов 3M, представляющих разные продуктовые на­правления. Не наблюдалось никаких стычек, отражающих борьбу за групповые интересы. Не было никаких бюрократиче­ских проволочек. Несмотря на то, что широта мышления 3M значительно шире, в чем мы еще будем иметь возможность убе­диться, их готовность атаковать любую нишу, какой бы величи­ны она ни была, вызывает восхищение.

Подобные примеры вызывают естественный вопрос: не бывает ли так, что в своих попытках как можно точнее и тщательнее сегментировать рынок компания перегибает палку. Теоретически (как в случае с обслуживанием и качест­вом) такое, конечно же, вполне может произойти. Однако на практике такое случается крайне редко. Нам кажется, что 3M, Digital, Hewlett-Packard и многие другие успешные компании преднамеренно довели сегментацию своих рынков до уровня, превышающего разумный. С точки зрения обычных марке­тинговых стандартов они поделили этот "пирог" на слишком уж тонкие "ломтики". Тем не менее, даже на фоне других кор­поративных гигантов, результаты, полученные этими компа­ниями, производят впечатление. Поиск подходящей ниши не всегда приводит к идеальному результату. Однако такой по­иск надо вести в любом случае.

Мы пришли к выводу, что имеется пять фундаментальных характеристик компаний, близость которых к клиентам явля­ется результатом использования ими тех или иных стратегий ниш: разумное использование тех или иных технологий и их сочетаний; умение выбирать оптимальную цену; высокое ис­кусство сегментирования; ориентация на решение проблем; готовность потратить определенные средства на дифферен­циацию.

Джеймс Аттербек из MIT, долгое время изучавший процесс диффузии технологий, совершенно уверен в том, что "новая технология входит через ту или иную специализированную ры­ночную нишу, то или иное высокопроизводительное использо­вание, где вы в состоянии вынести соответствующие высокие издержки" 39. Именно так, по-видимому, смотрят на жизнь такие компании, как Digital и даже IBM. Помните пример поль­зователей-первопроходцев, подталкивающих Digital к новым технологиям? Куда Digital направляет своих лучших инженеров по сбыту? Она ориентирует их на научные организации и круп­ные государственные лаборатории. Разрабатывая решения для таких клиентов, Digital зачастую создает новое поколение про­дуктов для своего среднего пользователя. Специалисты, ориен­тирующиеся на определенные ниши, являются подлинными мастерами применения сложной технологии в своей нише и тестируют ее на пользователях "второй волны", выявляя и устраняя недоработки и передавая затем эту отшлифованную технологию всем остальным пользователям.

Специалисты, ориентирующиеся на определенные ниши, устанавливают цену главным образом на основе ценности со­ответствующего продукта. Они вступают в действие на самых ранних этапах, заламывают высокую цену за предоставление "заказного" продукта достаточно узкому кругу пользователей, а когда (и если) подтягиваются другие конкуренты, они сходят со сцены. Вот что говорит по этому поводу один из руководи­телей компании 3M.

Нашей основной целью является обеспечение устойчивого и неуклонного потока новых продуктов. Если нам удается дос­тигнуть этой цели, мы ставим задачу добиться доминирования в соответствующей нише — иногда лишь на три–четыре года. На протяжении этого периода мы устанавливаем цену в соот­ветствии с полной ценностью продукта для данного клиента. Мы создаем новый инструмент, который так или иначе спо­собствует повышению производительности труда, и рассчиты­ваем, что рынок возместит нам стоимость этого повышения про­изводительности труда. По сути, мы создаем некий "зонтик". Но когда подтягиваются конкуренты со своими вариантами продук­та (возможно, более дешевыми), мы, вместо того чтобы сра­жаться с ними за свою долю рынка, обычно выходим из игры. Хотя бы потому, что к тому времени мы уже разрабатываем несколько очередных поколений продуктов для этого рынка, а также для других рынков.

Дэвид Паккард однажды напомнил своим менеджерам об источнике одного из крайне редких "проколов" Hewlett-Packard, связанных с маркетингом карманных калькуляторов: "Почему-то мы тогда решили, что нашей целью является за­воевание определенной доли рынка, — сказал он. — Я наде­юсь, такое больше не повторится. Любая компания может за­воевать нужную ей долю рынка: для этого нужно лишь установить достаточно низкую цену. Таким путем при желании мож­но завоевать весь рынок. Но я уверен, компания не может и не должна ставить перед собой такую цель".

Большинство банков пришли к выводу, что состоятельные клиенты являются для них чрезвычайно желательным сегментом. Однако большинству банков по-прежнему непонятно, каким об­разом следует реализовать программы привлечения этих клиен­тов, поскольку успешное выполнение таких программ, вообще говоря, сдерживается тем, что банки не понимают потребностей этих сегментов. Приятным исключением из этого правила явля­ется приведенный ниже отчет руководителя одного из банков.

Мы решили во что бы то ни стало привлечь в наш банк состоя­тельных клиентов. Одной из удачных контактных точек, по наше­му мнению, могли бы быть их бухгалтера. Поэтому мы решили провести презентацию для партнеров в каждой из фирм "Большой восьмерки" (Сейчас "Большая четверка "аудиторских фирм: PricewaterhouseCoopers, Deloitte, Ernst&Young, KPMG — Примеч. ред.) в одном крупном городе. В семи из вось­ми фирм мы оказались первым (!) банком, который решил про­вести презентацию в их офисе. Во всех восьми фирмах мы оказа­лись первым банком, который привлек к участию в презентации высших руководителей фирмы. Наша инициатива обеспечила немедленную отдачу. Проведенные нами презентации привели к тому, что все восемь фирм стали нашими клиентами.

Поиск подходящих ниш нередко способствует выработке менталитета, направленного на решение проблем. IBM учит своих торговых представителей быть не просто торговыми представителями своей фирмы, а специалистами по решению проблем своих клиентов. Точно так же всегда поступала и ком­пания 3M. Руководитель отдела сбыта компании General Instruments делится опытом получения информации о клиенте, достаточной для того, чтобы компания могла успешно решать проблемы этого клиента.

Я вспоминаю свою первую работу. Я потратил уйму времени на то, чтобы получить максимум информации о нескольких клиен­тах нашей компании. Мои усилия не пропали даром. Я выполнил свою квоту продаж на 195% — больше, чем любой другой сотрудник нашего подразделения. Один из коллег подо­звал меня и сказал: "Ты, конечно, молодец, но твой средний по­казатель составляет 1,2 коммерческих визита за день, а средний показатель по компании составляет 4,6 коммерческих визита за день. Представляю, каких успехов ты добился бы, если бы у тебя был такой же показатель, как в среднем по компании'" Возмож­но, вы уже догадались, каким был мой ответ: "Представляю, что продали бы остальные наши сотрудники, если бы их средний показатель составил 1,2 визита за день!"

Специалисты, ориентирующиеся на определенные ниши, готовы тратить немалые средства на дифференциацию. Вот что говорит по этому поводу Эдвард Финкельштейн из компа­нии Macy's: "До тех пор, пока вы будете тратить ровно столько, сколько требуется для того, чтобы сделать свой магазин при­влекательным, ваша фирма будет процветать" 40. С точки зрения Эдварда Финкельштейна, это означает тратить, не ску­пясь на бутики, стремясь не отставать от того, что делает Bloomingdale's в Нью-Йорке. В конечном счете такой подход принес Финкельштейну успех. Успешная фирма, торгующая по каталогам (наподобие Fingerhut), не скупится, когда речь идет о сборе нужной информации. "Используя наши данные эффективнее, мы можем открыть персональный магазин для каждого из наших клиентов", — говорит один из руководите­лей 41. Примерно то же самое можно сказать об Ore-Ida. В том, что касается накладных расходов, они невероятные скупердяи. Но если это касается тестирования рынка, они проявляют неслыханную щедрость. Многие годы Ore-Ida яв­ляется непревзойденным производителем замороженных про­дуктов из картофеля.

 

Каково значение издержек

 

Когда мы начинали наш опрос, мы ожидали, что успешные компании придают большое значение издержкам, или техно­логии, или рынкам, или нишам. Иными словами, мы ожида­ли, что некоторые из этих компаний придерживаются страте­гии, ориентированной на что-то одно, другие — на что-либо другое, и меньше всего мы ожидали обнаружить какую-то оп­ределенную тенденцию. Однако действительность не оправда­ла наших ожиданий. Несмотря на существование определен­ных различий между отраслями, мы обнаружили кое-что об­щее для всех их — ориентирование не столько на технологию или издержки, сколько на характеристики, обусловливающие близость этих компаний к клиентам.

Чтобы проиллюстрировать это положение, мы взяли пять­десят лучших компаний и расположили их по отраслям, а так­же по доминирующему признаку. Некоторые наблюдатели на­верняка будут спорить с той или иной оценкой. Более того, нет такой компании, которая полностью игнорировала бы со­ображения, связанные с издержками или технологией. Однако четко выраженный акцент на одной переменной наверняка обеспечивается за счет снижения внимания к другим. Как сле­дует из табл. 6.1, успешные компании, представляющие раз­ные отрасли, ориентируются главным образом на ценност­ную, а не на затратную сторону уравнения рентабельности. Мы разделили все компании на отраслевые сегменты — высо­кие технологии, потребительские товары, обслуживание, про­чие производители, управление проектами и основные сырье­вые продукты. Ниже приводится краткое описание каждой из этих категорий.

В категории высоких технологий лишь четыре из четырна­дцати компаний, как нам показалось, ориентируются на из­держки. К этим компаниям относятся, в частности, TI, Data General, National Semiconductor и Emerson. Во всех этих компаниях, кроме Emerson, в течение нескольких последних лет на­блюдались те или иные проблемы, и сейчас они пересматри­вают свои стратегии. Data General и National Semiconductor со­гласны с тем, что их будущая стратегия должна заключаться в поиске подходящих ниш. Пример Data General кажется нам особенно поучительным. Эта компания попыталась победить "первопроходца", компанию Digital, ее же оружием. Data General сосредоточила свои усилия на рынке изготовителей комплектного оборудования (OEM) и разработала стратегию, базирующуюся на небольшом числе продуктов с низкой себе­стоимостью. По ходу дела ей удалось сформировать имидж "крутых парней". Статья в журнале Fortune за 1979 год поста­вила под сомнение целесообразность увеличения числа про­дуктов, выпускаемых компанией Digital (что обусловливало высокие издержки), а также отказ этой компании от выплат комиссионных своему торговому персоналу — в отличие от политики Data General, выплачивающей сотрудникам значи­тельные комиссионные 42. Однако Digital избавилась от сво­ей зависимости от OEM и наряду с Wang, Hewlett-Packard и Prime сделала упор на выпуск гибких, "дружественных к пользователю" продуктов. Политика, которая обеспечила более широкий ассортимент выпускаемых продуктов и пере­ориентировала торговых представителей компании на реше­ние проблем клиентов, принесла желаемый результат. С дру­гой стороны, пострадал имидж "крутых парней" Data General, что несколько замедлило бодрую поступь этой компании.

 

Таблица 6.1 Успешные компании, представляющие разные отрасли

Высокие технологии (14 компаний)

Контроль издержекОбслуживание/ качество/ надежностьПоиск ниши с высокой добавленной стоимостьюData GeneralAllen-BradleyDigital Equipment CorporationEmersonInternational Business MachinesHewlett-PackardNational SemiconductorLanierRaychemTexas Instruments ROLM Schlumberger Tandem Wang

Потребительские товары (11 компаний)

Контроль издержекОбслуживание/ качество/ надежностьПоиск ниши с высокой добавленной стоимостьюBlue BellFrito-LayAvon MarsChesebrough-Pond’s MaytagFingerhut Procter & GambleJohnson & Johnson Levi Strauss Tupperware

Обслуживание (12 компаний)

Контроль издержекОбслуживание/ качество/ надежностьПоиск ниши с высокой добавленной стоимостьюKmartAmerican AirlinesBloomingdale’s DeltaCitibank Disney ProductionsMorgan Bank MariottNeiman-Marcus McDonald’s Ogilvy & Mather Wal-Mart

Прочие производители (4 компании)

Контроль издержекОбслуживание/ качество/ надежностьПоиск ниши с высокой добавленной стоимостьюDanaCaterpillarMinnesota Mining and Manufacturing (3M) Deere

Управление проектами (3 компании)

Контроль издержекОбслуживание/ качество/ надежностьПоиск ниши с высокой добавленной стоимостью Bechtel Boeing Fluor

Основные сырьевые товары (6 компаний)

Контроль издержекОбслуживание/ качество/ надежностьПоиск ниши с высокой добавленной стоимостьюAmoco Du PontArco Nucor SteelExxon Dow В сравнении с поистине выдающимися результатами, кото­рые компания Texas Instruments демонстрировала два предшест­вующих десятилетия, последние несколько лет она борется за выживание. Сейчас Texas Instruments обратила свои взоры на маркетинг. Прежняя одержимость этой компании сокращением издержек и наращиванием принадлежащей ей доли рынка объ­ясняет, по нашему мнению, почему Texas Instruments утратила свои лидирующие позиции на рынке полупроводниковых при­боров, испытывала немалые проблемы со своим домашним компьютером и никогда не добивалась существенных успехов в производстве потребительской электроники. В то время как большая часть интеллектуальной мощи этой организации была направлена на решение проблемы сокращения издержек с це­лью установления отраслевого стандарта в производстве опера­тивных запоминающих устройств емкостью 8К, специалисты Texas Instruments перестали уделять должное внимание будущим микросхемам памяти, обладающим большей емкостью. Именно в этом и заключается суть проблемы. Чрезмерное внимание к вопросам сокращения издержек приводит к постепенной, вначале почти незаметной, смене приоритетов. В производстве потребительских товаров, таких как наручные часы и карман­ные калькуляторы, подход Texas Instruments опять-таки сводился к сокращению издержек. Казалось, что девиз этой компании — производить как можно более дешевые товары. Потребитель­ский проект Texas Instruments не только проиграл соответствую­щим японским проектам, но и отвлек важнейшие ресурсы ком­пании от новых разработок в области микросхем, что было чрезвычайно важно для этой компании.

Как мы уже отмечали, Lanier и IBM являются типичными примерами высокотехнологичных компаний, предметом осо­бого внимания которых является обслуживание. Действитель­но, лаборатории IBM могли намного опередить свое время, на­пример в исследовании свойств так называемого "джозефсоновского перехода", однако серийные продукты, выпускаемые этой компанией, как правило, трудно отнести к числу самых пе­редовых технических разработок. Allen-Bradley, консервативная частная компания из Милуоки, выпускающая приборы для контроля производственных процессов (ее стоимость оценива­ется примерно в миллиард долларов), также принадлежит к тем компаниям, которые ориентированы на обслуживание, качест­во и надежность. Вся деятельность этой компании настроена на обеспечение качества и надежности, что, впрочем, неудиви­тельно: в системах контроля производственных процессов каче­ство и надежность играют решающую роль.

Кто-то, возможно, станет утверждать, что к числу компаний, ориентированных на качество и обслуживание, относятся и другие компании, в частности Hewlett-Packard и Digital, однако они, а также остальные успешные высокотехнологичные ком­пании, прежде всего специализируются на определенных нишах рынка. Каждая из них представляет собой конгломерат мелких предприятий, целью которых является выведение на рынок но­вых продуктов. Например, Wang в 1980 году каждую неделю вы­водила на рынок как минимум один новый продукт. "Коэффициент попадания" проектно-конструкторского отдела компании Wang оказался более 75%, что в значительной мере объясняется интенсивностью контактов с пользователями. Та­кой показатель, безусловно, является выдающимся.

Нечто подобное представляет собой и компания ROLM, глав­ная особенность которой — ярко выраженная ориентация на пользователей. К тому же эта компания не является технологиче­ским лидером. Лишь за счет большего умения решать проблемы своих клиентов ROLM удалось перехватить у Western Electric (материнской компанией которой является АТ&T) значительную долю рынка частных (или корпоративных) телефонных станций с исходящей и входящей связью. Классическим примером ориен­тации на определенные ниши рынка является "Безостановочный компьютер" компании Tandem. Лозунг компании Tandem: "Каждый клиент — это отдельный сегмент". Компания Raychem занимается продажей сложных ("интеллектуальных") электриче­ски х соединителей. Эта компания не жалеет средств на обучение и повышение квалификации своих торговых представителей. Причина этого проста: торговые представители Raychem являются инженерами-практиками. Они продают электрические соедини­тели своей компании, опираясь на высокую экономическую цен­ность данного продукта для клиентов компании. Установка и монтаж такого электрического соединителя представляет собой достаточно трудоемкий процесс, и использование заказных уст­ройств позволяет значительно сократить издержки, связанные с оплатой труда. Сами по себе электрические соединители пред­ставляют лишь ничтожную долю стоимости продукта, в котором они используются в качестве комплектующих (например, круп­ного самолета), поэтому клиент может позволить себе оплатить партию таких устройств. Ситуация компании Schlumberger во многих отношениях похожа на ситуацию Raychem. Ее персонал, состоящий из 2000 "полевых" инженеров, проводит замеры неф­тяных скважин, а также оказывает буровым компаниям ряд дру­гих услуг. Как и в случае Raychem, стоимость их услуг составляет лишь ничтожную долю стоимости операций по разработке неф­тяных месторождений, но ценность услуг компании Schlumberger для пользователя поистине колоссальна.

В той мере, в которой наш рассказ о лидерах высоких тех­нологий позволяет составить некую цельную картину, он на­верняка должен был удивить всех нас: так называемые высо­котехнологичные компании не являются в первую очередь ли­дерами соответствующих технологий. Их бизнес действитель­но связан с высокими технологиями, однако их главной особенностью является предложение клиентам надежных про­дуктов и услуг, характеризующихся высокой добавленной стоимостью.

В категории потребительских товаров мы, исходя из целей данного анализа, представили одиннадцать компаний. Ни од­на из этих компаний, по нашему мнению, не является ярко выраженным низкозатратным производителем. Их предложе­ния характеризуются скорее высоким уровнем обслуживания, качеством и надежностью. Не слишком внимательный наблю­датель Procter & Gamble скажет вам, что успехи этой компании объясняются удачной рекламой и управлением своими торго­выми марками. Те же, кто знает работу этой компании изнут­ри, скажут вам, что здесь все дело в качестве и тщательном тестировании продукции. Если у Procter & Gamble и возникают какие-то проблемы (что случается крайне редко, как, напри­мер, с тампонами Rely и обнаружением токсичных веществ в продукции), компания реагирует чрезвычайно оперативно, не жалея средств на восстановление своей репутации произво­дителя высококачественных продуктов. Frito-Lay пользуется заслуженно высокой репутацией компании, обслуживающей своих клиентов на самом высоком уровне. Maytag отличается высокой надежностью своей продукции, о чем свидетельствует реклама этой компании, которая обычно изображает рабоче­го-ремонтника, страдающего от безделья. К этой же катего­рии, безусловно, относится и Mars.

Многие компании продают свою продукцию по принципу "от двери к двери", но ни для кого этот метод продажи не стал играть такую огромную роль, как для компаний Avon и Tupperware. Мы отнесли эти успешные компании к категории обеспечивающих высокую добавленную стоимость просто потому, что они сами идут к клиентам и создают свои собственные рынки.

Двумя ярко выраженными лидерами на рынке готовой одежды являются Levi Strauss и Blue Bell. Тем не менее, инте­ресно отметить, что подходы этих компаний различаются в корне. Levi's была основана на принципах качества и при­держивается этих принципов по сей день, тогда как ее впечат­ляющие темпы роста в последнее время во многом объясняют­ся особой маркетинговой проницательностью, которая свиде­тельствует о том, что компания значительно продвинулась в направлении того края спектра, который обозначен словом "ниша". Blue Bell, компания №2 на рынке готовой одежды, добилась значительных успехов в сокращении издержек, что удачно дополняет ее приверженность обеспечению высокого качества.

Johnson & Johnson, по нашему мнению, является компани­ей, ориентирующейся исключительно на определенные ниши рынка. Johnson & Johnson состоит примерно из 150 практиче­ски независимых компаний, каждая из которых отвечает за вывод на рынок новых продуктов. Интересы клиента для Johnson & Johnson всегда были на первом месте, интересы со­трудников компании — на втором месте, интересы общест­ва — на третьем, а интересы акционеров компании — на чет­вертом (и последнем) месте. Таких же принципов придержи­вается и Chesebrough-Pond's.

Fingerhut, крупная компания розничной торговли по ката­логам, может показаться в этом списке чужеродным телом. Тем не менее, у нас есть все основания отнести ее к числу ком­паний, ориентирующихся на определенные ниши рынка. Ис­пользуя замечательную систему отслеживания клиентов и их прибыльности, Fingerhut рассматривает практически каждого отдельного клиента как самостоятельный сегмент рынка. На­пример, как отмечает журнал Fortune, "…за месяц до того как вашему сыну исполнится восемь лет, вы получите письмо, в котором фирма пообещает вам, если вы согласитесь заказать один из предлагаемых ею продуктов, прислать бесплатный по­дарок ко дню рождения вашего ребенка. Чем больше заказов вы разместите в Fingerhut, тем больше таких пакетов получите по почте. …Fingerhut уделяет особое внимание своим клиен­там, предоставляя им такую услугу, как "предварительно одобренный" кредит в период экономического спада, когда J. С. Penney и Sears свертывали свою деятельность" 43. Если пристальнее присмотреться к действиям Fingerhut, то в них нельзя найти ничего сверхъестественного. Более того, в этих действиях нет ничего особенно сложного. Просто эта компа­ния сделала то, чего пока еще не сделала никакая другая ком­пания розничной торговли по каталогам.

Дальше следует дюжина так называемых сервисных компа­ний. Например, глава агентства Ogilvy & Mather Дэвид Огилви утверждает, что первоочередная цель его агентства — вовсе не получение прибыли, а обслуживание клиентов на высо­чайшем уровне. Бывший глава гостиничной сети Marriott Hotels восьмидесятидвухлетний Дж. Уиллард Марриотт-старший яв­ляется таким же "демоном качества", каким он был сорок лет тому назад. Его сын, нынешний глава Marriott Hotels, продол­жает гнуть ту же линию, что и отец, и даже в рекламе Marriott демонстрирует, как Билл Марриотт-младший посещает гости­ницы принадлежащей ему сети. В отрасли пассажирских авиаперевозок список лучших авиакомпаний возглавляют Delta и American Airlines. Эти же компании возглавляют список авиакомпаний, обеспечивающих самый высоких уровень об­служивания пассажиров. American Airlines неизменно оказыва­ется лучшей по результатам опросов, выявляющих качество обслуживания пассажиров. Delta наверняка не уступила бы American Airlines, если бы анализ качества обслуживания пас­сажиров касался той ниши, которую обслуживает Delta, — представителей бизнеса.

В банковской сфере мы можем назвать два наиболее ярких примера: Morgan и Citibank. Сегодня в банковской отрасли прак­тически все говорят о необходимости учиться обслуживанию крупных корпоративных клиентов. (Много лет тому назад Морган даже написал книгу, посвященную этому вопросу.) Citibank оказался первым крупным банком, который привел всю свою организационную структуру в соответствие с рыночными сегментами. Citibank сделал это еще в 1970 году, тогда как другие банки лишь приступают к решению этой проблемы.

Подлинными звездами бизнеса, связанного с массовым об­служиванием, являются McDonald's и Disney. Мы уже подробно обсуждали обе эти компании. Нам кажется практически не­возможным поставить под сомнение качество продуктов McDonald's или способность Disney обслуживать клиентов на неизменно высоком уровне.

Кого можно было бы назвать в числе звезд розничной тор­говли? На фоне остальных достойных претендентов, несомнен­но, выделяются Neiman-Marcus и Bloomingdale's. Первое реклам­ное объявление Neiman-Marcus, открывшейся в 1907 году гласи­ло: "Магазин качества и исключительных ценностей" 44. Как уже указывалось, Bloomingdale's является превосходным примером удачного использования ниш рынка.

Wal-Mart олицетворяет собой историю успеха в сфере массо­вой розничной торговли, которая началась примерно в конце 1970-х–начале 1980-х годов. И здесь мы снова возвращаемся к выбору подходящих ниш рынка и обслуживанию. Начиная с 1972 года число магазинов Wal-Mart увеличилось с 18 до 330, а объем продаж — с 45 миллионов долларов до 1,6 миллиарда дол­ларов. Среди компаний розничной торговли Wal-Mart является классической сетью, ориентированной на определенную пишу рынка. Wal-Mart сделала для Kmart примерно то же, что Lanier сделала для своих более крупных конкурентов в сфере автоном­ных текстовых процессоров. Wal-Mart строит "чересчур много" магазинов в контролируемых ею регионах Среднего Запада и Юго-Запада. Причина достаточно проста: поступая так, Wal-Mart препятствует выходу на эти рынки Kmart.

Kmart заслуживает признания как одна из успешных ком­паний, но в отличие от Emerson она кажется в некотором смысле аномалией. Эта компания добилась успехов главным образом за счет особого внимания, которое она уделяла вопро­су сокращения издержек. По сути, это единственная из двена­дцати сервисных компаний, главной отличительной чертой которой является сосредоточенность на сокращении издер­жек. Однако, борясь за сокращение издержек, Kmart не забы­вала и о повышении качества. Можно даже утверждать, что Kmart начала занимать традиционное место Sears. "Ценность по приемлемой цене" — вот извечная философия Sears, кото­рая быстро становится философией Kmart.

В категории прочих производителей типичным примером компаний, ориентирующихся на определенные ниши рынка, является 3M: найти небольшой рынок, выжать из него макси­мум возможного и перейти на другой небольшой рынок. Caterpillar и Deere, которых мы тоже поместили в эту всеохва­тывающую категорию, являются абсолютными приверженца­ми качества и надежности. Они также поддерживают очень тесные отношения со своими дилерами. Наконец, в этой все­охватывающей категории особняком стоит Dana. Подобно Emerson, успехи этой компании объясняются в основном ее способностью поддерживать затраты на относительно низком уровне за счет постоянного роста производительности труда.

Безусловными лидерами управления проектами являются Fluor, Bechtel и Boeing. Fluor и Bechtel являются примером ус­пешного строительного бизнеса, связанного с реализацией крупных проектов. Они имеют все основания гордиться каче­ством и надежностью своих услуг и назначать за них соответ­ствующую цену. Boeing уделяет достаточно внимания издерж­кам, но предпочитает постоянно напоминать о важности каче­ства и надежности. Проводя свое исследование, мы неодно­кратно имели возможность убедиться в том, что проще всего уяснить ориентацию той или иной компании, если внима­тельно прислушаться к тому, что говорят о себе и о своей ком­пании ее сотрудники.

Наконец, исключительно ради полноты изложения мате­риала, мы исследовали деятельность нескольких наиболее ус­пешных компаний, занимающихся производством основных сырьевых товаров. В этом случае сокращение издержек играет действительно важную роль. В бизнесе, связанном с производ­ством основных сырьевых товаров (особенно когда вы продае­те свою продукцию другим компаниям, а не конечному поль­зователю), умение поддерживать затраты на относительно низком уровне имеет решающее значение. (Например, такая компания, как Utah International Incorporated, являющаяся фи­лиалом GE, получает колоссальные прибыли, продавая уголь японским компаниям. Эта компания не извлекает значитель­ной выгоды из своих маркетинговых возможностей, она всего лишь выпускает продукцию с очень низкой себестоимостью, поставляя качественный кокс и уголь японским сталелитей­ным компаниям.) Компании Amoco, Area и Exxon — превос­ходные операторы и геологоразведчики, которым удается де­шевле добывать нефть, чем другим компаниям.

Но даже в бизнесе, связанном с производством основных сырьевых товаров, можно заметить ряд интересных различий. Dow и Du Pont представляют собой классический пример раз­дела корпорации, хотя ни ту ни другую компанию нельзя от­нести к числу проигравших. Компания Dow, типичный пред­ставитель бизнеса, связанного с производством основных сырьевых товаров, в последнее время является несомненным лидером, что объясняется выбором правильной — низкоза­тратной — стратегии использования ресурсов в те годы, когда ОПЕК "завернула нам краник". Однако по крайней мере до последнего времени Du Pont располагала намного более при­влекательным перечнем новых продуктов. Du Pont преуспевает за счет инноваций, в области переработки нефти — иннова­ций в рыночных нишах, которые возникли в результате появ­ления этих новых продуктов.

Металлургический бизнес, вообще говоря, является не очень рентабельным, однако и в этом случае имеются исключения. Высокорентабельная компания Nucor преуспевает в нишах спе­циальных сортов стали с высокой добавленной стоимостью.

Описанный выше анализ вряд ли можно считать статисти­чески достоверным. И поэтому на основании этого анализа мы не можем прийти к заключению о том, что роль издержек несущественна или что, скажем, 80 или 90% успешных компа­ний ориентируются преимущественно на качество, обслужи­вание или определенные рыночные ниши. Но мы все же по­лагаем, что в целом вырисовывается достаточно четкая картина и что полученные нами данные достаточно убедительно свидетельствуют о том, что для большинства успешных ком­паний на первый план выходит нечто более существенное, чем издержки, и это "нечто" представляет собой особый способ обеспечения близости к клиентам.